HR 海氏要素评价法介绍
海氏三要素
海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
海氏三要素评价法课件
匹配度评估，选拔优秀人才
详细描述
在招聘过程中，海氏三要素评价法用于评估 应聘者的知识技能、工作态度和潜力，以选 拔出最适合岗位需求的优秀人才。通过对应 聘者的全面评估，有助于提高招聘的成功率
和员工满意度。
06
CHAPTER
海氏三要素评价法的未来发 展与展望
未来发展方向
完善理论体系
随着人力资源管理理论的不断发 展，海氏三要素评价法需要不断 完善和更新，以适应时代的变化
特点
海氏三要素评价法具有简单易行、客观性和可操作性强等优点，能够为组织提 供一种有效的岗位评估工具，帮助组织进行人力资源管理和战略规划。
适用范围
适用对象
海氏三要素评价法适用于各类组织， 尤其适用于大型企业、集团和机构等 需要进行全面岗位评估的场景。
适用场景
海氏三要素评价法适用于评估不同职 能领域的岗位，包括技术、管理、销 售等，能够为组织提供全面的岗位评 估和薪酬体系设计支持。
理论基础
基础理论
海氏三要素评价法的理论基础包括职位分析、工作分析和人力资源管理等理论。
理论依据
海氏三要素评价法的理论依据是认为岗位的价值取决于三个要素的相对重要性， 即知能、解决问题和风险控制。通过对这三个要素进行评估，可以确定岗位的相 对价值。
02
CHAPTER
海氏三要素的具体内容
智能水平
总结词
海氏三要素评价法课件
目录
CONTENTS
• 海氏三要素评价法简介 • 海氏三要素的具体内容 • 海氏三要素评价法的实施步骤 • 海氏三要素评价法的优势与局限性 • 海氏三要素评价法的应用案例 • 海氏三要素评价法的未来发展与展望
01
CHAPTER
海氏三要素岗位评估体系
密级：机密海氏三要素岗位评估法海氏评估三要素专业理论知识 管理诀窍 人际技能思维环境 思维难度（投入） （过程） （产出） 海氏评估三要素的关系1、技能水平● 专业理论知识● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力● 思维环境● 思维难度3、承担的职务责任● 行动的自由度● 职务对后果形成的作用海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏岗位评估指导图表。
下面我们利用海氏岗位评估指导图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这一个岗位进行岗位评价。
海氏评估指导图表（之一）是用来评定技能水平的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
海氏评估指导图表（之二）是用来评定解决问题能力的工具。
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏工作评价系统的评价要素
海氏工作评价系统（Hay's Job Evaluation System）是一种常用的工作评价方法，用于评定不同工作职位的相对价值。
它将工作职位的价值分解为若干评价要素，下面是海氏工作评价系统中常用的评价要素：
1. 责任与要求（Responsibility and Accountability）：评估工作职位对组织的要求和责任程度，包括工作的重要性、影响力和需承担的责任。
2. 效果与成果（Effect and Results）：评估工作职位对工作成果和效果的要求，包括工作目标、工作任务和业绩标准。
3. 教育与经验（Education and Experience）：评估工作职位对教育背景和工作经验的要求，包括学历、专业知识和相关工作经验。
4. 决策与判断（Decision Making and Judgment）：评估工作职位需要进行的决策和判断能力，包括问题解决能力、分析能力和判断力。
5. 人际关系与沟通（Interpersonal Relations and Communication）：评估工作职位与他人合作和沟通的要求，包括团队合作能力、领导能力和沟通技巧。
6. 资源控制与管理（Resource Control and Management）：评估工作职位对资源的控制和管理能力，包括预算管理、项目管理和资源调度等能力。
这些评价要素可以根据具体组织的需求进行调整和补充。
通过对以上要素进行评价，可以对不同工作职位进行相对公正的评估，为组织提供参考依据，用于制定合理的薪酬和职位体系。
海氏三要素评估法
企业岗位评估---海氏系统法;三要素评估法;岗位评估方法Haygroup的海氏系统法Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的;实质上是一种评分法;认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素;即智能水平、解决问题能力和风险责任;他设计了三套评价量表;最后将所得分值加以综合;算出各个工作职位的相对价值..该评估法认为;一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任;即该岗位的产出..那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能..那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题;即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程;来获得最终的产出“应负责任”..体系的逻辑关系是：投入—过程—产出;即投入智能来解决问题;完成应付的责任..海氏HayGroup三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法..据统计;世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法..它通过三个方面对岗位的价值进行评估;并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级..“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为;一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任;即该岗位的产出..那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能..那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题;即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程;来获得最终的产出“应负责任”;如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分;得出每个岗位评估分;即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分..其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分;而解决问题的评估分是相对分百分值;经过调整后为最后得分后才是绝对分..利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时;还必须考虑各岗位的“形状构成”;以确定该因素的权重;进而据此计算出各岗位相对价值的总分;完成岗位评价活动..所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配..从这个角度去观察;企业中的岗位可分为三种类型：1、“上山”型..此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要..如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等..2、“平路”型..知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重;平分秋色..如会计、人事等职能干部..3、“下山”型..此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要..如科研开发、市场分析干部等..通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成;并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重;即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数;两个百分数之和应恰为100%..表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称;它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解..该子系统分为8个等级;从基本的第1级到权威专门技术的第八级..表2●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数..思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导..思维难度：指思维的复杂程度..表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数.. .行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合;形成三张海氏职位评价指导图表..下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价..表2是供技能水平评价用的工具..现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价..营销副总在企业中全面主管营销事务;而营销工作往往是企业中最难应付的工作;需要很高的管理技巧;因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识;并要在下属当中树立起自己的绝对权威;方可充分调动广大营销人员的积极性;因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面;他需要熟练的人际技能;这是关键的..因此营销副总的技能因素价值为1400..产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识;因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面;因其主要工作是独立开展研究活动;无需管理或很少有开展管理活动的必要;因此应为起码的；在人际技能方面;应为基本的..因此产品研发工程师的技能价值分为304..小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求;只需高等业务性的；在管理决窍方面;管理一批司机;工作简单;只需要起码的；在人际技能方面;小车司机文化虽然不高;但均是为企业高级管理人员提供服务的;长期与高管人员在一起;因此在某种程度上有一定的特权;应付起来不太容易;需要最高一级即关键性的人际处理技巧..所以其技能因素价值分为175..表3是用来评定解决问题能力的工具..下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价..营销副总是企业市场的开拓者;每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策;很多情况下企业都缺乏明确的政策指导;其思维环境属“抽象规定的”..为了占领市场;营销副总需要开展高度的创造性工作;这些工作在企业无先例可循;其思维难度要列“无先例的”..因此解决问题能力便评价为技能的87%..产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制;其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动;其思维难度属“无先例的”;因此解决部下能力便评价为技能的66%..司机班班长属于最基层管理者;管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束;其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性;基本上是“模式化的”..因此解决问题能力便评价为技能的25%..表4是用来对职务责任进行评定的工具..下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价..营销副总在企业内地位很高;享有广泛授权;行动的自由度高;属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作;所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡;其职务责任是“大量的”..该职务在这一因素的整体评分为1056..产品开发工程师的行动自由度比较大;属于方向性指导的；职务责任不大;只有少量的影响；对后果形成的影响比较大;因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响;因此属于分摊的..该岗位在这一因素上的整体评份为264..小车司机班班长行动自由度小;只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人;所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低;对经济后果的责任也属最低“微小的”..因此该岗位在这一因素上的整体评分为57..现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”..职务状态构成海氏提出;他认为职务具有一定的“形态”;这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配;如图2-2..根据海氏职位评价系统法;上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”..该职务的责任比技能与解决问题的能力重要..产品开发工程师属于“下山型”..该职务的责任不及技能与解决问题能力重要..小车司机班班长属于“平路型”..技能和解决问题的能力与责任并重..根据三种职务的“职务形态构成”;赋予三种职务三个不同因素以不同的权重..即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数;这两个百分数之和恰为100%..根据一般性原则;我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%、70%+30%、50%+50%..这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分＝14001+87%40%+1056╳60%=1680.8产品开发工程师评价总分＝3041+66%70%+264╳30%=432.448小车司机班班长评价总分＝1751+25%50%+57╳50%=137.875根据上述计算结果可以看出;用海氏职位评价法评价出的分数;比直觉性的主观评估要精确和合理一些;只是评价过程较复杂..评价分获得后;具体工资额的确定要参考外界市场情况确定..。
海氏职位评估法
海氏职位评估法一、引言在现代企业管理中，对于职位的评估是非常重要的环节之一。
海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Method）是一种常用的职位评估方法，它通过对职位的要素进行分析和评估，以确定职位的价值和相对薪酬水平。
本文将详细介绍海氏职位评估法的原理、步骤和应用。
二、原理海氏职位评估法基于两个基本原理：内在价值原理和相对价值原理。
内在价值原理指的是职位的内在要素与公司目标的关联程度，即职位对公司价值的贡献程度。
相对价值原理指的是职位与其他职位之间的相对价值关系，即职位在组织内部的地位。
三、步骤1. 确定评估因素：评估因素是职位评估的基本要素，通常包括工作责任、经验要求、学历要求、决策权、监督权等。
根据具体情况，可以对评估因素进行适当的调整和重新定义。
2. 确定评估等级：根据评估因素，确定不同等级的职位描述和职位要求。
通常采用五级或七级评估等级，分别表示职位的不同层次和价值。
3. 评估职位：根据职位描述和职位要求，对每个评估因素进行打分。
评分可以采用定量或定性的方法，根据具体情况选择合适的评分标准。
4. 计算总分：将每个评估因素的得分相加，得到职位的总分。
5. 确定薪酬水平：根据职位的总分，确定职位的相对薪酬水平。
通常采用薪酬带（salary band）或薪酬等级（salary grade）来表示。
四、应用海氏职位评估法可以应用于以下方面：1. 职位分类和编制：通过对不同职位进行评估，可以确定职位的分类和编制，为组织提供合理的职位结构。
2. 薪酬管理：通过对职位的评估，确定职位的相对薪酬水平，为薪酬管理提供依据。
同时，可以通过评估结果，进行薪酬差距的分析和调整。
3. 绩效管理：职位评估可以作为绩效管理的基础，通过评估职位的要素，确定绩效目标和绩效评估标准。
4. 职位设计和招聘：通过对职位的评估，可以确定职位的要求和职责，为职位设计和招聘提供依据。
同时，可以通过评估结果，进行职位的优化和调整。
海氏三要素评价法
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
职务名称：人力资源部经理 业务单位：总部
设立日期： 部门：
职务代码：
-相对市场，薪资具有竞争力 部 竞 争 性
• 薪资体系
弱
-以岗位确定薪资
确定薪资水准的两维准则
薪资体系
-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。
低
高
内部公平性
• 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。
人力资本理论
• 20世纪50、60年代初，美国著名经济学 家舒尔茨、贝克尔创建
µ° µ
21
M µµµíµµµ±
20
19
µµµµ÷µµ/
18
A ×µµ×¨µµµ±
17
16
µµµíµµµ±/
15
B µµ×¨µµµ±
14
13
µµí µ±µ/רµµµ±/
12
C µµµ°±µ
11
10
µ÷µ/µµ¨×µµµ±/
9
D רµ±
8
7
6
E µ°µ±
5
4
3
F µµµ°±µ
2
1
×µ µ
------12,107 10,472 9,038 7,806 6,742 5,813 5,018 4,334 3,741 3,237 2,806 2,430 2,111 1,837 1,596 1,389 1,210 1,053
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海氏要素评价法介绍
海氏要素评价法实质上是一种评分法，是要素计点法的一种衍变形式。
这种方法认为：各种岗位虽然在工作内容、工作职责等方面存在差异，但从有效完成工作的角度考虑，无论什么类型的工作，都需要经过投入、生产转换和产出的过程，在这一过程中总能找到共性的因素。
海氏要素评价法将知识技能水平、解决问题能力和承担责任抽象为岗位的共性因素，并作为具有普遍适用性的薪酬给付因素。
三个要素之间的关系体现在：岗位任职者投入知识技能解决岗位工作中出现的问题，最终的产出表现为“应负责任”，如图所示。
海氏三要素关系
海氏要素评价法解决了不同职能部门、不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，据统计，世界500强企业中有1/3 以上的企业在进行岗位评价时采用了这一方法，因此，海氏要素评价法被业界广泛接受。
在海氏三要素中，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，具体内容如下。
1.知识与技能
知识与技能是指岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识和相应的实际操作技能。
它包括三个子要素，分别是专业知识技能、管理技能和人际关系技能。
（1）专业知识技能。
是指岗位工作所需要的专业理论、专业知识和实际操作方法。
该子要素由低到高排列分为：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的共8 个等级。
专业知识技能等级表如下表所示。
业知识技能等级表
（2）管理技能。
是指为达到岗位要求的绩效水平须具备的有关计划、组织、执行、控制
及评价等管理能力和管理技术。
该子要素由低到高排列分为：起码的、有关的、多样的、广博的和
全面的共5 个等级。
管理技能等级表如下表所示。
管理技能等级表
（3）人际关系技能。
是指为完成岗位工作所需要的对内、对外的沟通、协调、激励、培养等人际关系技巧。
该子要素由低到高排列分为：基本的、重要的和关键的共3 个等级。
人际关系技能等级表如下表所示。
人际关系技能等级表
2.解决问题能力
解决问题的能力是指在工作中发现问题，对问题进行分析诊断，进而做出决策，提出解决问题的方法和策略。
解决问题的能力与岗位任职者如何应对环境变化相关，与问题复杂程度相关。
在海氏要素评价法中，解决问题的能力被看作是知识技能在实际工作中的综合运用，以技能水平利用率（%）来测量，解决问题能力包括两个子要素，分别是思维环境和思维问。