海氏三要素解读
海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏岗位评估法
指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 该子因素分为 五个等级， 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
该子
因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）
到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
该子因素包括四个等级： 第一级是后勤性作用， 即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的， 在概念、 原则和一般规定的原则下思考， 有很多 模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力； 第二级是咨询性作用， 即出 主意与提供建议； 第三级是分摊性作用， 即与本企业内外
其他部门和个人合作， 共同行动， 责任分摊； 第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、 中级的和大量的， 每一级都有相应的 金额下限，具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练， 需具 人力资源助理、秘书、客户服
海氏三要素评估法
海氏三要素评估法海氏三要素评估法（Porter's Five Forces Analysis）是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种商业竞争力评估方法。
该方法通过分析企业所处的行业环境，揭示行业内外部的竞争力量，帮助企业识别自身的竞争优势和劣势，从而制定有效的竞争战略。
1. 行业内竞争者力量（Threat of New Entrants）: 评估新竞争者进入行业的难度以及现有竞争者之间的竞争强度。
主要考虑因素包括新进入者的资金实力、技术水平、品牌知名度和渠道优势等。
如果行业进入壁垒较高，现有的竞争者较强，则新进入者的威胁较小。
2. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）: 评估买家对产品或服务的议价能力以及对行业利润率的影响。
主要考虑因素包括买家的规模、集中度、信息获取能力以及产品替代品的可用性等。
如果买家议价能力较强，行业内产品替代品较多，则买家的议价能力较高。
3. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）: 评估供应商对企业产品或服务的议价能力以及对企业成本和产品质量的影响。
主要考虑因素包括供应商的规模、集中度、独特性以及可替代性等。
如果供应商的议价能力较强，则企业的成本较高。
4. 替代品的威胁（Threat of Substitutes）: 评估替代品对企业产品或服务的威胁程度。
主要考虑因素包括替代品的性能、价格、品质以及可替代性等。
如果替代品较多，性能和价格更具吸引力，则替代品的威胁较大。
通过对上述五个要素进行评估分析，企业可以识别出自身的竞争环境和竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
例如，如果行业壁垒高，买家议价能力低，供应商议价能力低，替代品威胁小，竞争者竞争力低，则企业可以更多地集中于产品创新和市场份额的扩大。
相反，如果行业竞争激烈，买家议价能力和供应商议价能力高，替代品威胁大，则企业应更加注重成本控制和产品差异化，提高自身竞争力。
海氏三要素
海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
海氏评价法(流程和要素详解)
100 115 115 132 152 152 175 200
100 100 115 132 13115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
专家（工程、法律 等方面）、CEO、副 公认的专家 会计$、打字员 人力资源督导、大部分 经理、CEO 订货员、维修协调员
C关键的 1起码的
具有使他人理解和接受行动的方法和综合技巧， 对于工作非常重要
仅关注活动的内容和目的， 而不关心对其他活动的影响 会计、业务员
2相关的
决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理
608 700
800 1056 920 1216
9.一般性 无指引的
23 30 40 52 30 40 52 800 40 608 800 460 608 0 4 0 8 4 0 8 0 30 40 52 70 40 52 70 920 52 700 920 1216 700 4 0 8 0 0 8
6.方向性 指导的
76 10 11 15 10 11 15 230 11 175 230 304 175 5 2 5 2 5 87 11 15 20 11 15 20 264 15 200 264 350 200 10 5 2 0 5 2 0 304 2 230 304 400 230
0 13 17 23 13 17 23 350 18 264 350 460 264 7.广泛性 指引的 13 17 23 30 17 23 30 400 23 304 400 528 304 2 5 0 4 5 0 4 460 0 350 460 608 350
海氏三要素评价法课件
匹配度评估，选拔优秀人才
详细描述
在招聘过程中，海氏三要素评价法用于评估 应聘者的知识技能、工作态度和潜力，以选 拔出最适合岗位需求的优秀人才。通过对应 聘者的全面评估，有助于提高招聘的成功率
和员工满意度。
06
CHAPTER
海氏三要素评价法的未来发 展与展望
未来发展方向
完善理论体系
随着人力资源管理理论的不断发 展，海氏三要素评价法需要不断 完善和更新，以适应时代的变化
特点
海氏三要素评价法具有简单易行、客观性和可操作性强等优点，能够为组织提 供一种有效的岗位评估工具，帮助组织进行人力资源管理和战略规划。
适用范围
适用对象
海氏三要素评价法适用于各类组织， 尤其适用于大型企业、集团和机构等 需要进行全面岗位评估的场景。
适用场景
海氏三要素评价法适用于评估不同职 能领域的岗位，包括技术、管理、销 售等，能够为组织提供全面的岗位评 估和薪酬体系设计支持。
理论基础
基础理论
海氏三要素评价法的理论基础包括职位分析、工作分析和人力资源管理等理论。
理论依据
海氏三要素评价法的理论依据是认为岗位的价值取决于三个要素的相对重要性， 即知能、解决问题和风险控制。通过对这三个要素进行评估，可以确定岗位的相 对价值。
02
CHAPTER
海氏三要素的具体内容
智能水平
总结词
海氏三要素评价法课件
目录
CONTENTS
• 海氏三要素评价法简介 • 海氏三要素的具体内容 • 海氏三要素评价法的实施步骤 • 海氏三要素评价法的优势与局限性 • 海氏三要素评价法的应用案例 • 海氏三要素评价法的未来发展与展望
01
CHAPTER
海氏三要素岗位评估体系
密级：机密海氏三要素岗位评估法海氏评估三要素专业理论知识 管理诀窍 人际技能思维环境 思维难度（投入） （过程） （产出） 海氏评估三要素的关系1、技能水平● 专业理论知识● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力● 思维环境● 思维难度3、承担的职务责任● 行动的自由度● 职务对后果形成的作用海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏岗位评估指导图表。
下面我们利用海氏岗位评估指导图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这一个岗位进行岗位评价。
海氏评估指导图表（之一）是用来评定技能水平的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
海氏评估指导图表（之二）是用来评定解决问题能力的工具。
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏岗位评估法
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏三要索评估法名词解释
海氏三要索评估法名词解释海氏三要素评估法，这听起来是不是有点高大上？别急，让我给您细细道来。
您知道吗，这就好比是一把神奇的尺子，专门用来衡量工作的价值。
咱就说，找工作就像找对象，得知道对方到底“几斤几两”，值不值得咱投入感情和精力。
海氏三要素评估法就是帮咱弄清楚这个的。
这三要素分别是技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
先说说技能水平。
这就好比是一个人的本事，是会十八般武艺还是只会三脚猫功夫。
技能水平高的，那自然是能在工作中呼风唤雨，解决各种难题。
比如说，一个顶尖的程序员，能编写出高效又复杂的代码，这技能水平可不一般！再瞧瞧解决问题的能力。
这就像在游戏里打怪升级，遇到的怪越难打，您能解决，就说明您越厉害。
要是在工作中，遇到个大难题，别人都抓耳挠腮，您三下五除二就给解决了，那您的价值可不就凸显出来啦？最后是承担的职务责任。
这就像是挑担子，担子越重，责任越大。
一个小小的员工可能只需要完成手头的任务，而一个部门经理就得为整个部门的业绩负责。
您说，这能一样吗？打个比方，一个厨师，他的技能水平可能是精通各种菜系的烹饪技巧，能做出美味佳肴；解决问题的能力呢，就是面对突发的食材短缺或者客人的特殊要求，能迅速想出应对办法；承担的职务责任就是要保证菜品的质量和卫生，让客人满意。
海氏三要素评估法就是通过对这三个方面进行评估，给工作定个价。
这可不是随便拍拍脑袋就决定的，而是有一套科学的方法和标准。
您想想，如果没有这样的评估法，那招聘的时候岂不是乱了套？工资给高了，公司亏；给低了，人才跑。
所以说，海氏三要素评估法就像是一盏明灯，照亮了我们在职业世界里的道路，让我们能更清楚地看到工作的价值，做出更明智的选择。
总之，海氏三要素评估法对于我们了解工作、规划职业发展有着重要的意义。
咱可得好好琢磨琢磨，别让这好东西在眼前白白溜走！。
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职位
会计、分析员、一线督导和经理、 业务员 主任、执行经理 助理副总、副总、事业部经理 中型组织CEO、大型组织的副总 大型组织的CEO
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的 水平(深度)。
人际关系技巧评分等级说明
等级
A、基本的
说明
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通 技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行 礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既 要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改 变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的 人，需要此类的沟通能力。
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧 人际关系技巧
量 表 一
分数A
解决问题 的能力
思维环境 思维难度
量 表 二
百分数B
公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任
职务对结果 的作用 五个不同权 重比的选择
量 表 三
分数C
三因素权重分配
量 表 四
权重α 权重β
维度一：知识水平和技能技巧
fi(T，M，H)•Q为第i种工作职位人力资本存量使用 性价值，即知识技能与解决问题的能力得分。 fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新 性价值，即所应承担的职责得分。 T---专业理论知识；M---管理诀窍；H---人际技能 Q---解决问题能力；F---行动自由度； I---职务对后果形成的作用；R---职务责任
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标 准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即
知识技 能得分
解决问 题得分
应负责 任得分
岗位评 估分
其中知识技能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对 分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整为 最后得分后才是绝对分。
企业在得到某一职务在上述三个方面的得分之后，可以按照 下面的公式计算出职务评价的最终结果： Wi=α [fi(T，M，H)·（1+Q）] + β[fi（F，I，R）]
从这个角度去观察，企业中的岗位可 分为三种类型：
“上山”型 此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公 司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 “平路”型 知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平 分秋色。如会计、人事等职能干部。 “下山”型 此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如 科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状 构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素 与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两 者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个 百分数之和应恰为100%。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位 的形状构成，并据此给知能、解决问题的 能力这两因素与责任因素各自分配不同的 权重，即分别向前两者与后者指派代表其 重要性的一个百分数，两个百分数之和应 恰为100％。 α+β=1。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山 型”、“下山型”、“平路型”两组因素 的权重分配分别为（40％+60％）、（70％ +30％）、（50％+50％）。
专业知识技能评分等级说明
等级
A、基本业务水平 B、初等业务水平 C、中等业务水平 D、高等业务水平 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术
说明
熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要 求与工作训练。 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作 流程。 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用 专业设备的能力。 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要 应用一些技术知识（非理论性的）。 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 复印机操作员
三、薪酬设计——海氏三要素法
海氏三要素评估法又叫“指导图表-形状构成法”， 是由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发 出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务 之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界 广泛接受，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方 法。
海氏工作评价系统实质上是一种评分 法，根据这个系统，所有职务所包含 的最主要的付酬因素有三种，即
举例
接待员、打字员、订单收订员 人力资源助理、秘书、客户服务员、 电气技师 调度员、行政助理、拟稿人、维修 领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人 力资源顾问、中层经理
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， HR经理、总监、综合部门经理、专 或者/并且掌握了科学理论。 业人士（工程、法律等方面） 精通理论、原则和综合技术。 在综合技术领域成为公认的专家。 专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁 公认的专家
承担的职 务责任
技能水平
解决问题的能 力
利用海氏评估法在评估三种主要付酬 因素方面不同的分数时，还必须考虑 各岗位的“形状构成”，以确定该因 素的权重，进而据此计算出各岗位相 对价值的总分，完成岗位评价活动。 所谓职务的“形状”主要取决于知能 和解决问题的能力两因素相对于岗位 责任这一因素的影响力的对比与分配。
职位
会计、调度员、打字员
B、重要的
订货员、维修协调员、 青年辅导员
人力资源督导、小组督 对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 导、大部分经理、大部 C、关键的 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。 分一线督导、CEO、助 理副总、副总
三维度
八因素
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧
人际关系技巧
量 表 一
分数A
解决问题 的能力
思维环境 思维难度
量 表 二
百分数B 公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任
职务对结果 的作用 五个不同权 重比的选择
量 表 三
分数C
三因素权重分配
量 表 四
权重α 权重β
评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。
管理技巧评分等级说明
等级
A、起码的 B、相关的 C、多样的 D、广博的 关心对其它活动的影响。 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略 性的影响。 对组织进行全面管理。