流程规划的六大原则
流程设计的七个原则
流程设计的七个原则
1.明确目标：确定流程目标，明确实现目标的期望结果，才能正确安排流程活动和确定需要输入和输出。
2.明确责任：办事流程中的操作者想要获得有效的业务处理，关键是明确对应的责任，做到因人而异，必须给出清晰的权限管理和责任追究的记录。
3.层次分明：将流程拆分成比较容易控制的小流程，使得每一步、任务、职责都有清晰明确的界定，便于更好地控制。
4.合理利用资源：流程设计中，要考虑可以有效地利用资源，包括物质资源、人力资源、时间资源等，以最经济的方式完成流程目标，提升流程的有效性和效率。
5.有效控制：流程中要有有效的监督控制机制，及时排除瓶颈，确保系统的有效运行，以满足用户的要求。
6.连续优化：为了更好地满足用户的要求，流程应该经常进行升级和优化，使得流程更加完善和高效。
7.可衡量性：流程设计要考虑可测量成果的客观指标，即可以衡量成果的实际数据，这样可以更好地进行分析和管理，确保流程的高效运行。
流程设计和优化原则
流程设计和优化原则流程的定义：流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。
最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
流程四大构成要素：组织架构，客户满意度，转变促成，绩效管理和标竿现有流程评价和未来流程设计流程设计应该遵循的原则1.要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责(目标驱动流程)-工作目标是可衡量的-只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的-如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程2.剔除对内部客户和外部客户不增值的活动(流程需要创造客户价值)-使企业对内部和外部客户反应速度加快3.在工作的过程当中设置质量检查机制(流程中的活动节点出入口准则)-质量控制是工作过程的一个部分，只有工作成果符合质量标准，工作才告完成 -对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比完成后的返工成本要低得多-高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的4.使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出-在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加5.部门之间的沟通、决策和问题解决应在直接参与作业层面进行(跨职能和扁平化) -由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加-部门领导对具体问题的了解比基层人员少-部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定-反复的上下沟通可能会带来信息的失真6.尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）-完整的工作增加员工的工作积极性和成就感-完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据-由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作7.在工作过程中尽量减少交接的次数(流程运作效率)-工作过程中的交接对工作的结果不增加价值-大多数的工作过程中的问题是由交接引起的-大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟8.在工作过程中建立绩效考核机制(流程度量和审核)-对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作9.建立工作过程的内在激励机制(流程是由目标自发驱动而不是考核驱动)-不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果-内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控10.尽可能将组织的目标分解到基层(流程的量化和逐层分解)-将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念-对基层员工授权，以增强员工的责任感11.减少工作过程中的非工作时间(减少等待时间提高并行和运作效率) -工作过程的等待时间是一种浪费12.识别不增值的工作过程(流程梳理和诊断，流程必须创造价值)-不增值的工作并非不重要的工作-对不增值的工作过程进行判断-设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来13.明确定义职责、相互关系和工作的协作关系(职责和岗位角色明确)。
组织设计流程
组织设计流程组织设计流程是指为了达成组织的目标和任务，在组织内部设定一套合理的流程和程序，以便有效地组织和协调各项工作。
一个良好的组织设计流程能够提高工作效率、优化资源配置，并且使组织更加灵活和适应环境变化。
一、制定组织设计流程的目的和原则制定组织设计流程的目的在于明确工作流程、规范操作和提高工作效率。
组织设计流程的制定应遵循以下原则：1. 适应性原则：组织设计流程应根据组织的特点和需求进行定制，不能一刀切。
2. 简化性原则：流程应尽量简洁明了，避免冗长繁琐。
3. 灵活性原则：流程应具备一定的灵活性，能够适应不同的情况和变化。
4. 协同性原则：流程应注重各部门之间的协同和配合，避免信息断层和工作冲突。
5. 可追溯性原则：流程应具备可追溯性，方便查找和解决问题。
6. 不断改进原则：流程应定期进行评估和改进，以适应环境的变化和组织的需求。
1. 确定组织的目标和任务：明确组织的使命、愿景和核心价值观，以及具体的目标和任务。
2. 分析组织的结构和职能：对组织的结构和职能进行全面的分析和评估，了解各部门的职责和权限。
3. 确定流程的范围和内容：确定需要设计的流程范围和内容，包括工作流程、信息流程、决策流程等。
4. 制定流程的步骤和要求：根据组织的实际情况，制定具体的流程步骤和要求，明确每个环节的具体工作内容和职责。
5. 设计流程的流程图和文档：使用流程图等工具，将流程图形化表示，清晰地展现每个环节的流程和操作。
6. 审核和改进流程设计：邀请相关人员对流程设计进行审查和评估，及时修正和改进不合理的地方。
7. 流程的实施和培训：将设计好的流程实施到组织中，并进行相关人员的培训，确保流程的顺利运行。
8. 监控和评估流程效果：定期对流程进行监控和评估，收集反馈意见，及时调整和改进流程。
三、组织设计流程的注意事项1. 理顺组织架构：组织设计流程前，需要对组织的架构进行调整和优化，确保各部门之间的协同和配合。
2. 合理分工和协调：在设计流程时，需要合理分工，明确每个环节的职责和权限，并加强协调和沟通。
流程设计的黄金原则
流程设计的黄金原则
流程设计的黄金原则是指在设计和优化流程时应遵循的一些基本原则，以确保流程的高效性和可持续性。
这些原则包括：
1. 简化流程：流程应尽可能简化，避免冗余和复杂的步骤。
简化流程可以提高效率和降低错误率。
2. 标准化流程：流程设计应以标准化为目标，确保相同类型的任务在不同场景下能够得到相同的处理方法，减少不必要的变量和不一致性。
3. 明确责任和权限：在流程中明确每个环节的责任和权限，确保任务在正确的人员手中进行，避免责任不清和决策滞后。
4. 自动化和信息化：流程设计应借助技术手段，尽可能实现自动化和信息化，减少人工操作和减少错误率，提高流程效率。
5. 反馈和改进：流程设计应包含反馈机制，及时收集用户的反馈和建议，通过不断地改进和优化流程，适应新的需求和环境。
总之，流程设计的黄金原则是以流程简化、标准化、明确责任和权限、自动化和信息化以及反馈和改进为基本原则，以提高流程效率和可持续性。
流程优化的原则
德源实业有限公司绩效管理资料库流程优化的原则⏹原则1：工作的合并在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建“流程小组”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。
⏹原则2：增加员工的决策权在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。
这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。
特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。
⏹原则3：采用同步流程在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程，连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行。
平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。
连续流程和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现和暴露出来，延误了解决问题的最佳时机。
而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行，各个工序之间随时可以交流，及时更新共享数据，及时发现和处理问题。
同步流程减少了整个流程实际运行时间。
⏹原则4：减少不必要的审核和监督许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。
这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。
这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。
⏹原则5：建立信息资源的共享和在源头获取信息通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。
任何信息只需在企业中的一点输入，其他数据要素出现后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了两次和多次输入时数据的误差和不匹配。
避免信息格式的重排和转换。
避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。
流程制定的原则
流程制定的原则
流程制定原则主要包括以下几个方面：
1. 目标导向：流程设计应紧密围绕业务目标和客户需求，确保每一步骤都有明确的目的性。
2. 简洁高效：简化不必要的环节，消除冗余步骤，追求最短时间、最少资源消耗完成任务。
3. 连贯一致：各环节间逻辑清晰、衔接紧密，形成流畅的工作流程，避免断点和冲突。
4. 可控性强：每个环节应有明确的责任归属和控制机制，确保过程可追踪、风险可管控。
5. 灵活性好：流程设计既要规范化又要具备一定的灵活性，能够适应内外环境变化，便于适时调整优化。
6. 标准化建设：采用统一标准和最佳实践，提升流程的通用性和移植性，促进跨部门协同。
7. 持续改进：建立流程评估机制，不断收集反馈，持续迭代优
化流程，提升整体绩效。
8. 法规遵从：确保流程符合相关法律法规要求，规避潜在法律风险，保障企业合规运营。
流程管理六大原则
流程管理六大原则在管理流程中，遵循一定的原则是非常重要的。
这些原则可以指导组织如何有效地设计、实施和改进其流程，从而提高效率、降低成本，增强组织的竞争力。
下面将介绍流程管理的六大原则。
一、明确流程目标明确流程的目标是流程管理的首要原则。
流程的目标应该清晰、具体，能够指导流程的设计和执行。
通过明确流程目标，可以帮助团队成员了解流程的重要性，激发工作动力，同时也有助于评估和改进流程效果。
二、简化流程步骤简化流程步骤是提高流程效率的关键。
过度复杂的流程容易导致工作错误、延迟和资源浪费。
因此，在设计流程时，应该尽量简化步骤，避免不必要的环节和审批，确保流程通畅和高效运转。
三、强调流程透明度流程透明度指的是组织内部成员对流程的了解程度。
透明的流程可以提高团队协作效率，减少信息不对称和误解。
建立流程的可见性和透明性是流程管理的重要原则，可以通过培训、文档和沟通工具来实现。
四、持续优化流程流程管理不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
持续优化流程可以使组织不断适应变化的环境和需求，保持竞争力。
通过监测流程执行情况、搜集反馈意见和数据，及时调整和改进流程设计，使之更加有效和高效。
五、强调流程质量流程质量是衡量流程效果的重要指标之一。
高质量的流程应该具有稳定性、可靠性和一致性，能够保证工作结果的准确性和可靠性。
在流程管理中，应该重视流程质量的控制和提升，采取相应的质量管理手段和技术，确保流程运行的稳定性和可控性。
六、鼓励创新和灵活性在流程管理中，创新和灵活性是非常重要的。
组织应该鼓励团队成员提出改进和创新性建议，尝试新的工作方式和方法。
同时，流程也应该具有一定的灵活性，能够根据需要做出调整和变化，适应外部环境的变化和内部需求的调整。
总之，流程管理六大原则为组织提供了设计、实施和改进流程的指导原则。
遵循这些原则，可以帮助组织优化流程，提高效率和质量，从而实现组织的长期发展和竞争力提升。
现在就可以开始尝试将这些原则应用到实际工作中，享受高效流程管理带来的种种好处。
流程设计的基本原则工作流程流程设...
流程设计的基本原则：1、与管理模式、组织架构相适应。
2、一切以客户的满意度为中心。
3、精简高效流畅，消除为增值环节。
4、流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励。
流程说明：业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，他们基于指令完成特定的工作。
这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。
流程开始—（一个项目信息）流程步骤—（部门组织方案设计）信息文档—（公司年度经营目标）决策点—（技术审核是否通过）流程迁移—（转向流程的另一个部分）流程终点—（落实结果、存档）关键管理流程目录：授权特别的说明、战略管理流程、财务于采购（订货）管理流程，人力资源管理流程，行政后勤管理流程，销售管理流程。
战略规划制定流程：年度经营计划制订流程：部门业绩考核流程说明：供应商选择流程：供应商评估流程：采购计划制定流程：采购招投标管理流程：人力资源管理流程目录：1、人力资源规划流程2、年度人力资源需求计划流程3、外部招聘流程4、内部岗位竞聘流程5、试用期管理流程6、职业生涯规划流程7、内部调动管理流程8、离职管理流程9、培训管理流程10、绩效管理流程11、年度工资总额管理流程12、岗位薪酬调整管理流程13、工资发放管理流程人力资源规划流程招聘流程：试用期管理流程：离职管理流程：绩效管理流程：行政后勤管理流程目录1、办公用品设施采购流程2、发文管理流程3、档案管理流程4、会议管理流程5、公用设施管理和维护流程办公用品设施采购流程：档案管理流程：。
制定工作计划的六大原则
制定工作计划的六大原则在日常生活和工作中，制定一个合理的工作计划对于提高效率、实现目标至关重要。
然而，如何制定一个科学的、可行的工作计划呢？以下将介绍制定工作计划的六大原则。
第一原则：明确目标制定工作计划的首要原则是要明确目标。
通过明确工作的最终目标，可以使计划更加具体和有针对性。
例如，如果你计划写一篇文章，那么明确目标可以是在一周内完成草稿。
所以在制定工作计划时，首先需要明确具体的目标。
第二原则：合理安排时间制定工作计划的第二个原则是合理安排时间。
合理地安排时间可以提高效率，避免时间的浪费。
在安排时间时，可以分为长期计划和短期计划。
长期计划可以指定每天的固定工作时间，以及每周、每月的重点任务。
短期计划可以按照每天的工作情况做出相应的调整。
通过合理安排时间，我们可以更好地掌握工作进度，增强工作计划的可操作性。
第三原则：任务分解制定工作计划的第三个原则是任务分解。
将复杂的任务分解为小的、可操作的子任务，可以让工作更加容易管理。
例如，如果你要组织一次会议，可以将会议的准备、邀请嘉宾、会议流程等分为不同的子任务。
通过任务分解，我们可以更好地安排时间，并逐步完成整个任务。
第四原则：优先级排序制定工作计划的第四个原则是优先级排序。
在日常工作中，任务常常有多个。
为了保证工作计划的顺利进行，需要对任务进行优先级排序。
通常来说，优先完成紧急且重要的任务，然后再处理非紧急但重要的任务。
通过确定任务的优先级，可以更好地管理工作计划，确保关键任务得到及时处理。
第五原则：实时调整制定工作计划的第五个原则是实时调整。
虽然我们已经做了详细的计划，但是事情常常是多变的。
当遇到计划外的紧急任务或者突发状况时，需要及时进行调整。
在实施计划的过程中，我们需要保持灵活性，根据实际情况进行调整。
只有及时调整计划，才能更好地适应变化的环境。
第六原则：总结经验制定工作计划的最后一个原则是总结经验。
通过对工作计划的总结，我们可以不断总结经验教训，提高工作计划的能力。
工作流程设计的核心原则
工作流程设计的核心原则工作流程设计是指为了实现高效、有序的工作流程，并达到组织目标的目的，对工作流程进行规划、设计和优化的过程。
在进行工作流程设计时，有一些核心原则需要遵循，以确保工作流程的合理性与有效性。
一、明确目标与要求在进行工作流程设计之前，必须明确工作流程的目标与要求。
只有明确了目标，才能设计出合适的流程，从而为实现目标提供有效的支持。
例如，在设计一个销售订单处理流程时，目标可能是提高订单处理的效率、减少错误和延误，而要求可能是确保订单信息的准确性和及时性。
二、细化任务与活动工作流程设计需要将整个工作流程划分为一系列的任务与活动，并对它们进行细化与明确。
每个任务与活动应该具有明确的目标、执行的方式和时间要求。
通过细化任务与活动，可以清晰地了解每个环节的具体工作内容，从而提高工作的准确性和效率。
三、确定流程顺序与依赖关系工作流程设计需要确定每个任务与活动之间的顺序与依赖关系，确保工作流程的逻辑连续性。
某些活动可能必须在其他活动完成后才能开始，而有些活动可以并行进行。
通过合理地确定流程顺序与依赖关系，可以避免工作阻塞和资源浪费，提高整体的工作效率。
四、合理分配资源在工作流程设计过程中，需要根据各个任务和活动的工作量与要求，合理分配资源。
资源的分配涉及到人力、物力、时间等方面的考虑。
通过合理分配资源，可以确保各个环节有足够的支持，并最大程度地提高资源利用效率。
五、优化与改进工作流程设计并不是一次性的工作，随着组织的发展和变化，工作流程也需要不断优化与改进。
在设计工作流程时，应该考虑到未来可能的改动和扩展，以便更好地适应变化的需求。
六、协同与沟通工作流程设计不仅仅涉及到个人的工作，还需要考虑到多个人或多个部门的协同与沟通。
在设计工作流程时，应充分考虑到各个环节之间的信息流动与沟通方式，以确保工作顺利进行，并尽量减少沟通的阻碍。
综上所述，工作流程设计的核心原则包括明确目标与要求，细化任务与活动，确定流程顺序与依赖关系，合理分配资源，优化与改进，以及协同与沟通。
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Our Services 07
（一）战略导向
流程架构规划不是基于现状，而是基于未来，要 能够支撑公司未来3～5年的战略发展要求，具 体而言体现在以下三方面： 第一，确保流程架构与公司未来3～5年战略规划 发展阶段及业务特点相匹配。 第二，确保流程架构导向与公司未来3～5年战略 导向相一致。 第三，确保业务模式、管理模式满足公司未来 3～5年战略发展要求。
（五）集成共享
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为了确保企业的运营效率，简化管理工作，集中共享是流程规划必须遵守的原则。然而企业 由于实际业务需要，又不可能为了共享做到完全的流程标准化，必须要考虑根据不同业务场 景进行适当的差异化。
企业通常采取“顶层共享，底层差异”的原则来平衡流程设计标准化与个性化的关系，如图 所示。流程架构差异化管控示意图
第一，邀请职能意识相对淡薄的外部专家或内部顾问参与， 由他们从专业第三方立场进行正确引导与把关。
第二，严格按照自上而下的规划方法，先定义好一级流程， 然后再是二级、三级、四级流程。对于每个一级流程定义 要明确其目的、目标及大致的范围。
第三，一旦出现流程活动架构归属分歧时，适当借鉴标杆 架构做法。
（四பைடு நூலகம்不重复，不遗漏
很显然客户的需求不是某一个操作级流程，也不是某一个部 门能够实现交付的，必须要跨部门、多条流程进行协同才能 够完成，必须打通部门之间的壁垒，围绕统一的流程绩效目 标，实现活动、责任、规则、目标、IT、决策、信息等的全 程打通，通过端到端流程链条来高效整合资源，实现客户需 求的完美交付。
（二）端到端打通公司股东
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（一）战略导向
流程架构规划不是基于现状，而是基于未来，要 能够支撑公司未来3～5年的战略发展要求，具 体而言体现在以下三方面： 第一，确保流程架构与公司未来3～5年战略规划 发展阶段及业务特点相匹配。 第二，确保流程架构导向与公司未来3～5年战略 导向相一致。 第三，确保业务模式、管理模式满足公司未来 3～5年战略发展要求。
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MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意 思是“互斥，完全穷尽”。它是麦肯锡的第一个女咨询顾问 巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一个很重要的原则。
所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的
还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后 的各部分符合以下要求：各部分之间互斥（Mutually Exclusive），所有部分完全穷尽（Collectively Exhaustive）。
流程架构不是简单地、随机地将流程从上至下进行 分段、分级，这个分段、分级的过程体现了管理者 的管理思想与思路。管理思想及思路不同，流程架 构规划方式就会不同，其背后本质是管理模式及业 务模式的选择。
（六）逻辑清晰
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逻辑清晰的流程架构由于具有明晰的内在逻辑 关联，能够很方便地、容易地被大家理解、接 受与记忆，很容易被推广开来。
（二）端到端打通合作伙伴、员工
Portfolio 15
从供应链角度，从企业网络群角度来看，企业需要将合作伙 伴（供应商、渠道商等）看成是互利的价值共同体，而不是 零和博弈，不是进行压榨的交易对象。所以端到端流程设计 也越来越强调关注合作伙伴的需求，如何帮助合作伙伴共同 成长，如何共享利益，让合作伙伴获得合理的回报。其设计 逻辑与理念同外部客户端到端流程是一致的。
企业亦逐步意识到员工是企业最宝贵的资产，只有员工满意 度高、忠诚度高，企业才会有更好的运营，更高的客户满意 度、更好的财务回报。为此企业越来越强调以人为本，关注 员工满意度的管理，而面向员工的端到端流程则是这一策略 具体落地的载体。
（三）流程视角， 而非职能视角
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流程是企业创造价值的机制，是利用资源将输入转 化为输出的一组相互关联的活动过程。流程视角的 流程规划做法是：基于一级流程目标或客户需求去 识别从起点到终点的完整价值链创造过程，这条价 值链上的所有活动都隶属于该一级流程，不论这些 活动归属于哪个部门。
（二）端到端打通
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端到端流程是“从利益相关方需求出发到利益 相关方满意结束”的一条首尾相连、全程贯通 的活动流转过程。基于端到端打通原则做流程 规划，要求每一个一级流程设计都必须是端到 端视角的，即：始于利益相关方需求，终于利 益相关方满意的一条完整的流程活动价值链条。
通常企业在做端到端流程设计时，要考虑四类 关键利益相关方：外部客户、员工、合作伙 伴/供应商、股东，而其中最重要的利益相关 方是外部客户。
通俗来说，端到端流程要追求最终的成果，而不是过程的成 果，它的背后体现了P（计划）、D（执行）、C（检查）、 A（改进）闭环管理的思想。制订了计划，如果不被执行是 没有价值的；执行了，没有检查确保执行到位，也是没有价
值的；执行到位了，但没有达到预定目标，同样没有价值；
只有通过评估发现问题，采取改进措施，一直到计划设定的 目标达成了，这个时候流程对股东来说才是有价值的。
职能视角的流程规划则是从每一个一级部门出发， 将每个部门视为一个一级流程，凡是该部门归口职 责相关的活动都划归到这个部门，不论这些活动是 否在同一条价值链上。
从流程视角完成流程规划之后，通常一个部门的业 务会被分散到多个一级流程里，一个一级流程往往 也跨越了多个部门的业务。
（三）流程视角， 而非职能视角
要做到不遗漏，需要充分地对现状流程清单进行盘点，同时 要有清晰的规划逻辑（统一的分级/分类维度，尽量不要多 个维度交叉），从逻辑上保证结构的完整性。例如按PDCA 闭环法，只要涵盖了P，D，C，A四大过程，结构上是完整
的。通过标杆借鉴，尤其是借鉴相对成熟的、通用性的标准 可以有效保证架构的完整性，比如APQC（American Productivity and Quality Center）流程清单等。
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在实际操作过程中，人们往往很难改变职能思考的惯性， 往往会不自觉地从职能视角去规划流程，尤其是在做后台 支撑类流程规划时，容易犯这类错误。当流程与职能出现 模糊的时候，我们可以用这样一个标准来判断：这个流程 活动与哪一个一级流程的目的关联度更紧密、更直接。
有效运用“水平的流程视角而非垂直的职能视角”这一原 则，需把握以下3个关键点：
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（二）端到端打通-客户 对客户而言，客户不关注企业内部流程是如何流转的，也不 关注过程是如何执行的，表现有多优异，客户关注的是结果 给他带来的价值是否达到预期，给他带来的体验如何。例如， 订单执行流程，客户不关注单个下单环节、内部审核、计划 排产、采购、制造、发货等过程，他关注的是企业是否能够 在他期望的时间内把正确的产品交付到正确的地点。客户追 求的是全过程的体验，对于MOT（关键时刻/接触点）的体 验是否积极、正向、满意，只要有其中一个环节让客户体验 不好，其他环节做得再好，对客户而言都是没有价值的，客 户最终体验都是差的，最终会导致到客户满意度与忠诚度下 降。
（五）集成共享
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越是处于流程架构的高阶，企业不同业务板 块或区域越通用，越没有差异化，而越是处 于流程架构的低阶，不同业务板块或区域的 差异就会越大。
根据实践经验，往往面向不同的业务场景 （产品线、客户群等），通常对于一级、二 级流程采取标准化设计，即一级、二级流程 共享，在三级、四级流程上进行差异化设计。
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另一个非常重要的利益相关方是公司的股东。对于股东而言， 他追求的是可持续发展与合理的利润，概括来说就是战略、 经营目标的达成。所以股东不关注哪个部门绩效是否优秀， 过程环节执行是否到位，他关注的是最终的战略、经营目标 是否达成。所以面向股东的端到端流程，是“从股东需求 （公司的战略目标）出发到最终的经营业绩达成”全过程打 通的活动流转过程。
逻辑清晰的流程架构由于充分体现了管理者的 管理意图，有助于统一流程相关人员的意识与 认识，有助于提升团队的执行力与协同能力。
谢 谢 观 看
THANK YOU
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在流程规划实操中，往往会将流程分级与分类混在 一起，从而导致流程规划结果违反MECE原则。通常
在一、二、三级流程统一采取分级的方式，而不进 行分类，将分类放在四级流程（含以下）上。
（五）集成共享
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原则上，同一业务对公司而言只能有一个归口管理 部门或岗位来设计统一的一套流程，它可以根据不 同的应用场景进行差异化设计。差异化流程设计必 须由该流程归口管理部门统一管理（如报归口管理 部门审核），而不是各部门分头独立设计，否则就 会造成流程制度野蛮生长，既增加了管理的复杂度， 也导致优秀的管理经验无法实现共享与复制。
（四）不重复，不遗漏
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要做到不重叠，流程规划时需要清晰定义流程的边 界，定义流程之间的接口关系，当出现重叠时，合 理确定重叠部分的流程架构归属，通过调用方式来 解决需要使用其他一级流程中的某个部分。在三、 四级流程梳理的时候更能够暴露流程边界之间是否 存在重叠的问题，发现问题之后根据制订的解决方 案来调整流程清单，来确保流程清单中的流程间不 重叠。
（六）逻辑清晰
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