海底捞激励理论
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• 四种方式： 正强化(积极强化) 负强化(消极强化) 惩罚 自然消退
海底捞对强化理论的具体应用
1、正强化——包丹袋的推广，以及当其他店 使用时，这些店要向这位员工交纳一定的 费用
2、惩罚——员工没达到要求而追究店长责任
•公司的制度和政策 •人际关系 •工资福利 •个人生活 •工作条件
高 工作不满意
激励因素
——影响工作满意度
•领导对员工的赏识
•工作本身等
0
工作满意
高
海底捞对以上理论的实际应用 ——福利制度
给父母发工资
•给每个店长的父母发 工资的，每月200、 400、600、800不等， 子女做的越好他们父母 拿的工资会越多。 •优秀员工的一部分奖 金，由公司直接寄给父 母。
父母免费探亲
•海底捞工作满一年的 员工，若一年累计三次 或连续三次被评为先进 个人，该员工的父母就 可探亲一次，往返车票 公司全部报销，其子女 还有３天的陪同假，父 母享受在店就餐一次。
员工宿舍
•各店负责员工食宿 （单店宿舍年费用50 万） •步行距离不超过20分 钟 •正式小区或公寓中的 两、三居室，不能是地 下室 •为夫妻员工提供单独 房间 •配备电视机、洗衣机、 空调、电脑、网络 •安排阿姨负责保洁
只要事后口头说明即可。 • 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长
30万 授权制度分析： • 客人从进店到离店都是在和普通员工打交道，如果有不满还要找经理解决，
那只会把客人往外推，放权给一线才有可能最大限度地消除客户不满。 • 授权给一线员工，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了
二、过程型激励理论
（一）公平理论
l 是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。 l 基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的
绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影 响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的 报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相 比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。
海底捞的福利制度
住房补贴
•若夫妻在同一地区工 作，只要有一方工作满 半年，在外租房就可以 享受每月60元的补助 •已婚的店经理则可享 受400元以内的住房补 助
子女教育
•经理小孩3岁以下随本 人生活的，每月300元 补助 •店长小孩每年12000 元教育津贴 •店长以上干部，公司 帮助联系其子女入学并 代交入学赞助费 •简阳有海底捞私立的 寄宿制学校，员工子女 均可免费上学，只需要 交书本费
海底捞对目标理论的具体应用 ——对店长以上的干部进行考核
考核制度：
• 海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满 意度和员工工作积极性
• 华东交流显示：考核指标除了业务类外，还有创新、员工 激情、顾客满意度、后备干部的培养等
• 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益
分析：
• 在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法， 从单店到全公司，都不考核“利润” 这一最为常见的关键 指标。
1、生存需求。指人在饮食、住房、衣服等方面的 基本需要。
2、关系需求。指与其他人(同级、上级或下级) 和 睦相处、建立友谊和有所归属的需要。
3、发展需求。指个人在事业、能力等方面有所成 就和发展。
（三）双因素理论
•由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
双因素
保健因素 ——影响工作不满意
2、期望理论的管理学意义
• （1）管理者应通过指导、组织技术培训 等方式提高员工对绩效的期望，从而激 发其工作积极性。
• （2）制定报酬与个人绩效挂钩制度。报 酬要与对组织有重要意义的行为相联系， 组织中的奖励政策、奖励水平随个人绩 效而定。
• （3）管理者应针对不同的人采用不同的 “奖励物”，奖励其最期望奖励的东西 就能发挥最大的奖励效用。
横向比：
个人所得的报酬＝ 另一个人所得的报酬
个人的投入
另一个人的投入
纵向比：
现在个人所得的报酬 现在个人的投入
＝
以前个人所得的报酬 以前个人的投入
前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
该理论对管理实践的启示: （1）必须将相对报酬作为有效激励的方式； （2）尽可能实现相对报酬的公平性。
国人的心理特点：
• 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满 意了利润自然也来了。利润指标和公司遍布全国的战略目 标有冲突，考核利润会分散管理层的注意力，影响公司健 康从容的发展步伐。
三、结果反馈型激励理论
（一）强化理论
• 是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。
• 基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的， 都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的 结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利 时，这种行为就会减弱或消失。
（三）目标理论
• 最早由美国著名的管理学家杜拉克于20世 纪50年代中期提出来的。
• 它主要是通过目标的设置来激励人们的动 机，指导人们的行为，使个人的需要、期 望与组织的目标挂钩，调动人的积极性。
• 设定目标的作用 ：
●集中注意力
设定目标将…
●增强努力程度 ●增强对工作坚持
不懈的精神
来自百度文库
●促使员工制定新的行动
勋员工 • 后勤线：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会
计、采购、技术部、开发部等 分析：海底捞多线并举，功勋员工的工资收入只比店长差一点！所有人都能
看到希望，都能找到自己的目标，也感到公平。于是，客户在任何一家海底 捞看到的都是快乐的海底捞人。 c.晋升深度：几乎没有晋升的天花板
三种基本的激励需要
1
成就需要
指人渴望卓有成 效地完成任务或 达成目标。
2
归属需要
指希望与人相互 交往、支持，建 立友好关系并归 属于某些群体。
3
权力需要
指渴望影响和控 制他人及周围事 物的欲望。
海底捞对成就需要激励理论的实际应用
一、信任员工、合理授权
具体做法： • 一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），
海底捞之谜
激海励底理捞论之的谜应用
激励理论
你还激记励得理吗论？
Domyoutivraemtioenbtehreoitr?ies
Carbon 缩减 Footprint 碳足迹
你还记得吗？
Do you remenber it?
Carbon 缩减 Footprint 碳足迹
早期的 激励理论
激励 理论
•给优秀员工配股， 2003西安东五路 店试点，一级以上 员工享受纯利率为 3.5%的红利。 •2005年明确为公 司每开办的第三家 分店均作为员工奖 励计划店
•“100元一套的 好衣服” •李宁的鞋子
海底捞文化的逻辑链
把员工当成家里人 员工把公司当成家
用心服务 客户满意
（四）成就需要激励理论
l是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年 代提出的，认为人们在生理需要得到满足以 后，还有三种基本的激励需要，即：成就需 要、归属需要和权力需要。 l研究表明：对主管人员来说，成就需要比 较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。
假期
•所有店员，每年12天 的带薪年假、以及回家 往返的火车票 •工作一年以上的员工 可以享受婚假及待遇； 工作满3个月以上的员 工可以享受父母丧假及 补助；工作3年以上的 员工可享受产假及补助
海底捞的福利制度
旅游
股票
工服
•2007年春节海底 捞北京地区的 2000 多 名 员 工 坐 上公司统一雇的 豪华大巴，一同 去郊区享受温泉 浴。
层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。 • 海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公
司的信任，也很自觉运用自己的权力。
海底捞对成就需要激励理论的实际应用
二、宣扬“人生而平等”的价值观 三、鼓励创新，培养员工的兴趣爱好
具体创新制度： • 一个创新奖励30元 • 以员工名字命名（包丹袋） • 应用推广创新人还有提成 • 月度红黄蓝榜机制 • 公司高层决策，谨慎推广
内容型 激励理论
结果反馈 型激励 理论
过程型 激客励服理论 管理
（一）马斯洛需求层次理论
高层次需要
自我实现需要
良好的晋升通道
自尊需要 （名望、地位、自尊）
社交需要 （情感、友情、归属）
安全需要 （保护、秩序、稳定）
生理需要
（食物、水、空气、房子等）
员工人人平等
员工和上级之间平等 良好的工作环境和人际关系
海底捞对成就需要激励理论的实际应用
四、良好的晋升通道
具体晋升制度：
a.晋升宽度： 除两个职位有学历和专业要求，其他岗位都是从基层培养 b.晋升方向：管理线、技术线、后勤线三个通道 • 管理线：新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经
理—区域经理—大区经理 • 技术线：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功
计划和发展远景
最终提高 员工绩效
目标方案的制定和实施步骤：
第一步 制定适当的目标 ●有一定难度
●具体性 ●数字式表达
第二步 保证员工能接受目标 ●对员工解释目标 ●员工参与讨论或做
一定修改 ●员工的职责和回报
第三步 提供支持和反馈绩效 ●提供所需工作支持 ●随时或分阶段反馈
员工的目标绩效
第四步 评估和兑现奖励
不患寡而患不均！
（二）期望理论
是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这 一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因 果关系来研究激励的过程。 期望理论：个体以某种特定方式采取活动的强度， 取决于个体对该行为给自己带来某种结果的期望 程度，以及这种结果对个体的吸引力。
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
为员工的父母发工资 为他们的孩子建学校
为员工提供公寓
低层次需要
（二）奥尔德弗的ERG理论
• 美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的 基础上，进行了更接近实际经验的研究， 提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔 德弗认为，人们共存在3种核心的需要：
海底捞对强化理论的具体应用
1、正强化——包丹袋的推广，以及当其他店 使用时，这些店要向这位员工交纳一定的 费用
2、惩罚——员工没达到要求而追究店长责任
•公司的制度和政策 •人际关系 •工资福利 •个人生活 •工作条件
高 工作不满意
激励因素
——影响工作满意度
•领导对员工的赏识
•工作本身等
0
工作满意
高
海底捞对以上理论的实际应用 ——福利制度
给父母发工资
•给每个店长的父母发 工资的，每月200、 400、600、800不等， 子女做的越好他们父母 拿的工资会越多。 •优秀员工的一部分奖 金，由公司直接寄给父 母。
父母免费探亲
•海底捞工作满一年的 员工，若一年累计三次 或连续三次被评为先进 个人，该员工的父母就 可探亲一次，往返车票 公司全部报销，其子女 还有３天的陪同假，父 母享受在店就餐一次。
员工宿舍
•各店负责员工食宿 （单店宿舍年费用50 万） •步行距离不超过20分 钟 •正式小区或公寓中的 两、三居室，不能是地 下室 •为夫妻员工提供单独 房间 •配备电视机、洗衣机、 空调、电脑、网络 •安排阿姨负责保洁
只要事后口头说明即可。 • 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长
30万 授权制度分析： • 客人从进店到离店都是在和普通员工打交道，如果有不满还要找经理解决，
那只会把客人往外推，放权给一线才有可能最大限度地消除客户不满。 • 授权给一线员工，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了
二、过程型激励理论
（一）公平理论
l 是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。 l 基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的
绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影 响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的 报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相 比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。
海底捞的福利制度
住房补贴
•若夫妻在同一地区工 作，只要有一方工作满 半年，在外租房就可以 享受每月60元的补助 •已婚的店经理则可享 受400元以内的住房补 助
子女教育
•经理小孩3岁以下随本 人生活的，每月300元 补助 •店长小孩每年12000 元教育津贴 •店长以上干部，公司 帮助联系其子女入学并 代交入学赞助费 •简阳有海底捞私立的 寄宿制学校，员工子女 均可免费上学，只需要 交书本费
海底捞对目标理论的具体应用 ——对店长以上的干部进行考核
考核制度：
• 海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满 意度和员工工作积极性
• 华东交流显示：考核指标除了业务类外，还有创新、员工 激情、顾客满意度、后备干部的培养等
• 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益
分析：
• 在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法， 从单店到全公司，都不考核“利润” 这一最为常见的关键 指标。
1、生存需求。指人在饮食、住房、衣服等方面的 基本需要。
2、关系需求。指与其他人(同级、上级或下级) 和 睦相处、建立友谊和有所归属的需要。
3、发展需求。指个人在事业、能力等方面有所成 就和发展。
（三）双因素理论
•由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
双因素
保健因素 ——影响工作不满意
2、期望理论的管理学意义
• （1）管理者应通过指导、组织技术培训 等方式提高员工对绩效的期望，从而激 发其工作积极性。
• （2）制定报酬与个人绩效挂钩制度。报 酬要与对组织有重要意义的行为相联系， 组织中的奖励政策、奖励水平随个人绩 效而定。
• （3）管理者应针对不同的人采用不同的 “奖励物”，奖励其最期望奖励的东西 就能发挥最大的奖励效用。
横向比：
个人所得的报酬＝ 另一个人所得的报酬
个人的投入
另一个人的投入
纵向比：
现在个人所得的报酬 现在个人的投入
＝
以前个人所得的报酬 以前个人的投入
前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
该理论对管理实践的启示: （1）必须将相对报酬作为有效激励的方式； （2）尽可能实现相对报酬的公平性。
国人的心理特点：
• 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满 意了利润自然也来了。利润指标和公司遍布全国的战略目 标有冲突，考核利润会分散管理层的注意力，影响公司健 康从容的发展步伐。
三、结果反馈型激励理论
（一）强化理论
• 是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。
• 基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的， 都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的 结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利 时，这种行为就会减弱或消失。
（三）目标理论
• 最早由美国著名的管理学家杜拉克于20世 纪50年代中期提出来的。
• 它主要是通过目标的设置来激励人们的动 机，指导人们的行为，使个人的需要、期 望与组织的目标挂钩，调动人的积极性。
• 设定目标的作用 ：
●集中注意力
设定目标将…
●增强努力程度 ●增强对工作坚持
不懈的精神
来自百度文库
●促使员工制定新的行动
勋员工 • 后勤线：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会
计、采购、技术部、开发部等 分析：海底捞多线并举，功勋员工的工资收入只比店长差一点！所有人都能
看到希望，都能找到自己的目标，也感到公平。于是，客户在任何一家海底 捞看到的都是快乐的海底捞人。 c.晋升深度：几乎没有晋升的天花板
三种基本的激励需要
1
成就需要
指人渴望卓有成 效地完成任务或 达成目标。
2
归属需要
指希望与人相互 交往、支持，建 立友好关系并归 属于某些群体。
3
权力需要
指渴望影响和控 制他人及周围事 物的欲望。
海底捞对成就需要激励理论的实际应用
一、信任员工、合理授权
具体做法： • 一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），
海底捞之谜
激海励底理捞论之的谜应用
激励理论
你还激记励得理吗论？
Domyoutivraemtioenbtehreoitr?ies
Carbon 缩减 Footprint 碳足迹
你还记得吗？
Do you remenber it?
Carbon 缩减 Footprint 碳足迹
早期的 激励理论
激励 理论
•给优秀员工配股， 2003西安东五路 店试点，一级以上 员工享受纯利率为 3.5%的红利。 •2005年明确为公 司每开办的第三家 分店均作为员工奖 励计划店
•“100元一套的 好衣服” •李宁的鞋子
海底捞文化的逻辑链
把员工当成家里人 员工把公司当成家
用心服务 客户满意
（四）成就需要激励理论
l是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年 代提出的，认为人们在生理需要得到满足以 后，还有三种基本的激励需要，即：成就需 要、归属需要和权力需要。 l研究表明：对主管人员来说，成就需要比 较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。
假期
•所有店员，每年12天 的带薪年假、以及回家 往返的火车票 •工作一年以上的员工 可以享受婚假及待遇； 工作满3个月以上的员 工可以享受父母丧假及 补助；工作3年以上的 员工可享受产假及补助
海底捞的福利制度
旅游
股票
工服
•2007年春节海底 捞北京地区的 2000 多 名 员 工 坐 上公司统一雇的 豪华大巴，一同 去郊区享受温泉 浴。
层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。 • 海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公
司的信任，也很自觉运用自己的权力。
海底捞对成就需要激励理论的实际应用
二、宣扬“人生而平等”的价值观 三、鼓励创新，培养员工的兴趣爱好
具体创新制度： • 一个创新奖励30元 • 以员工名字命名（包丹袋） • 应用推广创新人还有提成 • 月度红黄蓝榜机制 • 公司高层决策，谨慎推广
内容型 激励理论
结果反馈 型激励 理论
过程型 激客励服理论 管理
（一）马斯洛需求层次理论
高层次需要
自我实现需要
良好的晋升通道
自尊需要 （名望、地位、自尊）
社交需要 （情感、友情、归属）
安全需要 （保护、秩序、稳定）
生理需要
（食物、水、空气、房子等）
员工人人平等
员工和上级之间平等 良好的工作环境和人际关系
海底捞对成就需要激励理论的实际应用
四、良好的晋升通道
具体晋升制度：
a.晋升宽度： 除两个职位有学历和专业要求，其他岗位都是从基层培养 b.晋升方向：管理线、技术线、后勤线三个通道 • 管理线：新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经
理—区域经理—大区经理 • 技术线：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功
计划和发展远景
最终提高 员工绩效
目标方案的制定和实施步骤：
第一步 制定适当的目标 ●有一定难度
●具体性 ●数字式表达
第二步 保证员工能接受目标 ●对员工解释目标 ●员工参与讨论或做
一定修改 ●员工的职责和回报
第三步 提供支持和反馈绩效 ●提供所需工作支持 ●随时或分阶段反馈
员工的目标绩效
第四步 评估和兑现奖励
不患寡而患不均！
（二）期望理论
是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这 一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因 果关系来研究激励的过程。 期望理论：个体以某种特定方式采取活动的强度， 取决于个体对该行为给自己带来某种结果的期望 程度，以及这种结果对个体的吸引力。
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
为员工的父母发工资 为他们的孩子建学校
为员工提供公寓
低层次需要
（二）奥尔德弗的ERG理论
• 美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的 基础上，进行了更接近实际经验的研究， 提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔 德弗认为，人们共存在3种核心的需要：