绩效考核讲义(1)

内部管理 员工学习
部门相关关键绩效指标 个人关键绩效指标
相关绩效目标
实际费用发生与预算的 差异率 人员流失率 绩效管理满意度
招聘完成率 员工满意度
培训费用预算 降低人员流失率
策划2002年全年全公司 培训计划并且将费用总 额控制在不超过员工薪 酬总额的X％
下年度内把人员流失率 降低到X％
新的绩效管理体系的简 历和实施
人力资源部 KPIs 的综合建议（大类 财务
指标名称 实际费用发生和预算的差异率
对公司关键财务绩效考核指标的贡献 销售收入 利润率 产品各占销售收入比例
+
人员流失率 内部管理 绩效管理满意度
+
+
+
+
招聘完成率
+
员工学习 员工满意度
+
注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。
• 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法
• 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现
绩效考核讲义(1)
• 绩效管理体系设置时重点考虑的因素 – 透明度 • 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难 – 灵活性 • 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整 – 公平性 • 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 – 管理人员的主导作用 • 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果 大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改
• 绩效评估体系 – 适用于全体正式员工 – 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作 进展评估 – 季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 – 评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系 – 各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握
绩效考核讲义(1)
公司 KPIs 的综合建议（2002年）
部门 公司
指标大类
指标名称
可控性 简明性 可衡量性
财务
销售收入 利润率
Y
Y
Y
Y
Y
Y
产品各占销售收入比例 Y
Y
Y
客户
客户获利率
Y
Y
Y
员工学习 员工满意度
Y
Y
Y
Y：满足此特性
绩效考核讲义(1)
业务部门 KPIs 的综合建议（2002年）
部门
业务 X部
绩效考核讲义(1)
2020/12/13
绩效考核讲义(1)
A、绩效管理概述
绩效考核讲义(1)
• 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段
服装、纺织品等比例达 到XX%、XX%等
客户获利率在XX%之上
新客户比例
新客户比例
新客户比例为XX%
大客户数目
大客户数目
大客户数目为XX
员工满意度
员工管理和发展
在员工工作上遇到问题 时能积极并且及时进行 指导，培养新外贸人员
绩效考核讲义(1)
人力资源经理KPIs 的综合建议（2002年）
指标大类 财务
绩效考核讲义(1)
不同维度的联系
销售
利润
运作成本
Financial 财务
客户满意
Customer 客户
Internal Management
Process 内部管理
流程优化
Learning and
Growth 员工学习和
创新 员工建议
员工士气,能力
绩效考核讲义(1)
C、KPIs举例
• 公司 KPIs 的综合建议（2002年） • 业务部门 KPIs 的综合建议（2002年） • 人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年） • 业务部门经理 KPIs 的综合建议（2002年） • 人力资源经理KPIs 的综合建议（2002年）
员工延续率
•员工延续率的目标是 挽留与企业长期利益 息息相关的员工 •企业在员工身上做了 长期投资，任何非出 于公司意愿的员工离 职，都代表一种智慧 的损失 •衡量员工延续率，通 常以主要员工的流失 为指标
员工生产力
•员工生产力代表提高员工的技 术和士气、加强创新、改 进内 部流程，以及满足顾客等行动 所汇集的冲击力，目的是寻求 员工的产量和制造这些产量所 耗费资源之间的关系 •量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量 •也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数
• 传统财务指标的局限性 – 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
• KPI与传统财务指标的联系与区别 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 – 尽量采用财务指标反映最终结果 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 – 尽量简化，构成考核指标的最小集合
绩效考核讲义(1)
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是 从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分
工作 要点
分解经营计划 与财务预算
确定每一岗位的 关键业绩指标
定期跟踪指标 并制作报表
以指标为中心进行 工作管理和业绩考评
绩效考核讲义(1)
平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）
• 从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长 • 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构 • 仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素 • 它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展 • 既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值 • 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平
绩效考核讲义(1)
绩效管理模型
部门 KPIs
指标
沟通
目的
（教练）
评估
激励
包括薪酬 + 培训和发展绩效考核讲义(1)
• KPI ( Key Performance Indicator ) – 是衡量企业战略实施效果的关键指标 – 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益
• 按组织结构分解 – “目标---手段”方法
• 按主要流程分解 – 连带责任方法 – “下道工序就是顾客”
• 如何把二者结合起来？
绩效考核讲义(1)
如何运作KPI考核体系
• 绩效考核与报酬体系挂钩 – 收益分享 ( Gain Sharing ) • 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享
指标大类
指标名称
销售收入
财务
利润率
对公司关键财务绩效考核指标的贡献 销售收入 利润率 产品各占销售收入比例
+
+
产品各占销售收入比例
+
客户
客户获利率
+
队伍建设
+
内部管理 新客户比例
+
+
大客户数目
+
+
员工满意度 员工学习
员工人均培训时间
+
+
+
注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。
绩效考核讲义(1)
•目标市场的销售增长率 •新产品、服务、顾客占 销售收入的百分比
•目标顾客的占有率 •交叉销售 •新应用占销售的百分比 •顾客和产品线的获利率
回
•顾客和产品线的获利率
收
•非获利顾客的比率
成本降低 / 生产力改进 •员工平均收益
资产利用
•投资（占销售收入的百分比 •研发（占销售收入的百分比
•相对于竞争者的成本 •成本下降率 •间接开支（占销售收入的 百分比）
•单位成本（每种产品、 每个交易）
•资金周转率 •资本运用报酬率 •资产利用率
•投资回收期 •产出量
绩效考核讲义(1)
客户维度指标
市场占有率
客户争取率
客户获利率
客户延续率
客户满意度
市场占有率 反映一个事业单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算 客户争取率 衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目 客户延续率 记录一个事业单位与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目 客户满意度 根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度 客户获利率 衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利
•每年年初由总经
理、副总经理和财 务部门制订公司整 体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每 个部门、职位的具 体指标
•
•依据三个判断依
据选择各职位的关 键 业 绩 指 标：