万达集团并购美国AMC的动因及绩效研究.doc
浅谈大连万达并购AMC
浅谈万达并购AMC摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。
并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。
企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。
而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。
关键词: 现状并购形式未来发展意义一、万达院线现状公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。
公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。
照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。
实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。
据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。
同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。
单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。
通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。
而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。
万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。
万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。
1二、并购形式企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。
揭秘万达并购逻辑：被它收购的对象都有这个特点...
揭秘万达并购逻辑：被它收购的对象都有这个特点...导读：当地时间10月10日，第36届铁人三项世锦赛在夏威夷Kona上演，这是8月27日万达集团收购世界铁人公司（WTC）以后首场高规格的国际性铁人三项世锦赛，从筹备之初就烙上中国的印记。
来自100多个国家、超过2300名世界顶尖的耐力运动员参加了这场盛大赛事。
铁人三项运动在中国是非常“小众”的运动，但万达仍愿意斥重金并购。
这是为什么？王健林说过“万达不是中国土豪，什么都买。
”被万达并购的对象有何相似之处？万达“买买买”的背后，有着怎样的逻辑？北京万达索菲特酒店7层宴会厅，在过去三年多的时间里，万达集团几乎所有的重大新闻发布会都在这里召开。
宴会厅距离万达集团董事长王健林的办公室，直线距离100米左右。
每发生一笔重大收购，万达都会举办一场新闻发布会。
发布会常常准时开始，并且准时结束。
程序是，王健林致辞、其他人致辞、签约、答记者问。
唯一不同可能是，从红毯上走过的人。
他们有些来自欧洲，有些来自美国，当然也有黄皮肤的中国人。
最近一笔收购，是万达集团以6.5亿美元并购美国世界铁人公司100%股权。
铁人三项运动在中国是非常“小众”的运动，但万达仍愿意斥重金并购。
王健林回答21世纪经济报道记者提问时称，过去这项运动之所以没有发展起来，是因为中国人均收入水平不够，赛事推广程度和重视程度不够；并且，许多国外公司也没有关注到中国市场。
但从这项赛事在越南举办后的反应，以及在发达国家的发展经历来看，这项运动未来在中国可能有巨大的前景。
人们总是按照相同的方法复制自己的行为，尤其是在获得某种成功后。
自从收购全球第二大院线AMC，万达的收购越来越频繁。
而收购还带来了意想不到的效应。
万达并不是中国土豪，什么都买铁人三项运动被称为世界运动的极限，综合游泳、自行车、长跑三项运动，比赛赛程长、难度大，全面挑战人的体能、耐力和技巧，在规定时间内完成比赛的被称为“铁人”。
世界铁人公司（WTC）总部位于美国佛罗里达州坦帕，是世界最大的铁人三项赛事运营者和最著名铁人三项赛事品牌拥有者，占全球长距离铁人三项运动份额的91%。
由万达集团收购D ick C lark Productions集团失败案例引发的思考
由万达集团收购D ick C lark Productions集团失败案例引发的思考作者：暂无来源：《对外经贸实务》 2018年第10期摘要：2017年3月10日，Dick Clark Productions集团的所有者发出声明，宣布Dick Clark Productions集团与中国万达集团的交易已经终止。
至此，中国大连万达集团收购Dick Clark Productions集团的交易行为，正式宣告失败，万达集团首次进军电视业便折戟。
这是万达集团第一次未能通过重大的海外收购，也是中国企业进行跨国并购失败的又一案例。
本文对该案例的具体过程和失败原因进行了详细论述分析，并针对性的提出了几点相关启示。
关键词：万达集团；跨国并购；失败原因；几点启示近年来在经济全球化程度日益加深的环境影响下，中国企业并购浪潮一波接一波，并购步伐不断加快，尤其是2016年，中国企业跨国并购交易额和交易数量呈现井喷式增长，交易数量达到438笔，累计宣布的交易金额为2158亿美元。
但是到了2017年，根据《2018中国企业跨境并购特别报告》显示， 2017年中国企业共宣布了400宗跨境并购交易，披露金额的交易总额达1,480亿美元，并购领域逐渐向高科技制造业、TMT行业集中。
虽然中国企业不断寻求向海外扩张并且取得了不错的成就，但是海外收购还是开始呈现疲软的趋势，一些著名企业在受到各方面阻碍之后并购热情消退，甚至逐渐开始退出跨国并购的舞台。
与2016年相比，2017年的公开披露交易额回落了将近28%。
这其中，有很多较大并购案的失败企业，尤其是民营企业开始逐渐丧失信心，不愿意再进行海外投资。
例如，中国大连万达集团收购美国Dick Clark Productions集团在几经波折之后最终宣告失败，这也是万达集团第一次未能通过重大的海外收购，而这次交易失败对中国民营企业来说无疑是一种警示，具有非常重要的参考价值。
本文将对此次并购案例的过程进行论述，重点剖析导致此次并购失败的主要原因，并在此基础上提出几点相关启示，希望对将来中国企业开展跨国并购活动提供一定的借鉴。
万达并购的动因风险与策略分析
万达并购的动因风险与策略分析近日，万达旗下的大连万达集团宣布，通过其全资子公司万达商业管理集团拟以51亿美元现金收购全球第二大影院线贝蒂斯（AMC）集团（以下简称AMC），该并购成为了中国涉足海外市场最大的一宗交易，也是华尔街有史以来最大的一宗海外交易。
万达并购AMC的动因万达并购AMC的动因比较显然，商业版图的扩展是其中的首位，万达商业早在2011年8月份已经在美国纽约上市，此次万达收购AMC可以将该中国企业与全球最大的电影院线连成一线，从而在国际上具备较强竞争力。
此外，在万达陶瓷博物馆、广场、高尔夫球场等项目之后，拥有世界第二大影院线AMC的并购将为万达的全球化业务拓展提供了极大助力。
接下来是风险可以说万达并购AMC具有不小的风险，首先是Wanda Group规模不算太大，它的资产负债表总额只有1500亿元左右，万达收购AMC总共才花费51亿美元，这是一个极大的负担，因为其投资金额高达50%以上的万达地产集团总资产。
万达收购AMC投资总额如此之大，如果未来经营不利，将会对万达的财务状况造成很大影响。
其次是经营风险，影视行业的市场生存环境十分复杂，AMC在美国虽然有相对优势，但是不乏竞争对手，未来竞争的压力或许会对AMC的全球业务产生很大影响。
最后是监管风险，此次收购有可能会受到美国监管部门的反垄断调查，如果调查结果不如万达计划，将会对此次并购造成很大阻力。
虽然存在风险，但是，要想在国际市场上立足，华人企业必须进一步扩展其海外市场。
万达并购AMC不仅仅是单纯的扩张，其背后有着更多的策略性考量。
首先，在全球经济低迷的环境下，影视行业依然在高速发展，这使得影视产业成为了一个信息最发达、理念最前沿的产业之一，因此，万达并购AMC主要目的之一是加强其ASIA项目的建设，进行产业协同，推动万达集团全球化产业布局和产业链上游建设。
其次，万达并购AMC以垄断市场为目标的潜在可能，这不仅可以增强万达在全球业务中的话语权，还能够通过实现合理定价规避国外监管风险。
万达集团并购AMC经济后果研究
万达集团并购AMC经济后果研究摘要：本文旨在分析万达集团并购AMC对经济的影响。
首先，我们概括了万达集团的背景和AMC的历史以及收购交易的细节。
其次，我们看到本次交易的优势与劣势，以极客公园的分析为支持。
然后，我们说明本交易对全球电影市场和中国电影市场的潜在影响。
而且，我们会筛选其他收购交易的情况来和本交易做一比较，此外，我们也会看一看即将到来的商业趋势。
最后是一个总结部分，我们阐述了这笔交易的意义和看到的长期影响。
我们的结论是，这笔交易可能会对全球电影市场产生很大的影响，但是其对中国电影市场的正式影响还有待观察。
正文：1、万达集团和AMC的简介万达集团是一家中国大型公司，主要涉及各种类型的房地产和娱乐项目。
AMC是美国最大的电影考验公司之一，成立于1920年。
万达集团没有只与电影有关的业务，而是希望通过AMC进行这一领域的扩张。
2012年，万达集团宣布收购AMC，这笔交易价值24亿美元。
这是万达集团扩大其业务范围和地理范围的第一步。
这项交易实际上是第一次由中国企业收购美国公司。
这笔交易标志着中国企业走出国门，开始进军全球市场。
2、收购交易的优势和劣势为了了解该交易的各种优缺点，我们可以参考极客公园的分析。
首先，极客公园指出，“AMC的价值是越来越低的”。
在发达国家，电影院的收入从未达到过高峰。
越来越多的人选择在家中观看电影，而非去电影院。
亚洲国家则有不同的趋势，如在中国和印度，电影产业正在快速发展，其票房收入迅速增加。
因此，从这个角度来看，万达集团收购AMC的优势可能是，他们可以在美国市场面临低价值的情况下，利用其在亚洲市场的影响力，为AMC带去更多的票房收入。
此外，这笔交易还为万达集团带来了一些经济和市场上的好处。
首先，它增加了万达企业的地理位置，使他们更具竞争力。
虽然目前，AMC只在美国经营，但在未来，这家电影院公司可能会进入其他国家或增加业务。
第二，该交易使万达集团成为全球电影市场的主要参与者之一。
关于企业跨国并购财务风险的研究 ——以大连万达集团并购AMC为例
关于企业跨国并购财务风险的研究——以大连万达集团并购AMC为例系别专业年级学生姓名学号指导教师职称前言西方企业从19世纪到21世纪共经历了5次较大并购浪潮，已有百余年历史，现已建立了完善的并购机制。
国外学者对企业并购进行了大量的理论与实验研究，得出了许多有价值的结论。
美国经济学家Stigler认为:“纵观世界上著名的大企业，几乎没有一家不是通过并购重组发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身积累发展起来的”。
相对西方国家而言，我国资本市场起步较晚，发展不够规范，资本运作经验欠缺，但近些年来企业并购愈演愈，不仅国内并购事件众多，众多企业还参与了跨国并购。
如今，企业并购的“黄金时代”已经全面而至。
鉴于我国企业并购事件越来越多，需要经验总结和相关理论支持。
因此，全面系统地回顾、梳理和述评已有研究成果，探明有关企业并购未来研究方向，对理论界和企业界无疑具有重要参考价值和借鉴意义。
第一章绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景随着市场经济的高速发展，企业并购（Merger & Acquisition，统称为M&A）成为其伴生现象，通过企业并购，促进资产优化组合，促进产业结构的调整和优化升级，扩大企业经营规模，提升竞争力，形成企业集团。
诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格(George Joseph Stigler)在对美国前500家大公司进行深入研究后，得出这样的结论：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。
”改革开放30多年来，我国人民物质生活大为提高，中国GDP已排名世界第二，然而，中国处于一个重要而特殊的历史时期，一方面经济发展正处于飞速的发展之中，另外一方面也希望树立自己的新形象。
在这样的社会环境下，我国民营企业在发展中也获得了更大的空间，具有优势的企业都想跃跃欲试，试图利用有利机会寻求更大的发展，快速扩大市场份额，提高自身竞争力。
万达收购amc案例分析
大、英国、中国等多个国家和地区。
在全球范围内，AMC都是规模最大、市场份额最高的院线集团
03
之一。
公司财务状况
01
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03
AMC在近பைடு நூலகம்来一直保持 着稳健的财务表现，收 入和利润均逐年增长。
公司的收入主要来源于 电影放映、院线管理、 广告等业务，其中电影 放映业务是公司最主要
的收入来源。
AMC的财务状况良好， 负债率较低，具备较强 的偿债能力和风险控制
品牌重塑
万达对AMC进行了品牌重塑，提升了其在全球的知名度和影响力。
运营优化
万达对AMC的运营进行了优化，提高了其经营效率和服务质量。
对中国电影产业的影响
促进中国电影产业的国际化
万达收购AMC是中国电影产业国际化的重要一步，为中国电影走向世界提供了更多的 机会和平台。
提升中国电影产业的竞争力
万达通过收购AMC，提高了中国电影产业的国际竞争力，为中国电影产业的可持续发 展提供了有力支持。
能力。
03
万达收购AMC过程
收购动机
全球扩张
万达希望通过收购AMC，进一步 拓展全球电影市场，提高在国际 上的影响力。
产业链整合
万达希望通过收购AMC，完善自 身的电影产业链，从内容制作、 发行到放映环节实现一体化。
品牌价值
AMC作为全球最大的院线集团之 一，拥有较高的品牌价值和知名 度，有助于提升万达的品牌影响 力。
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经过多年的发展，AMC已经成为全球领先的院线集 团之一，拥有众多的电影院和观众群体。
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在美国本土和国际市场都有广泛的布局，尤其在欧 洲市场拥有较大的市场份额。
公司业务与规模
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AMC的业务涵盖了电影放映、院线管理、影片发行等多个领域。
大连万达跨国并购美国AMC院线的财务风险及其防范
大连万达跨国并购美国 AMC院线的财务风险及其防范摘要：经济全球化给跨国并购带来的不仅是发展机遇，也必然会带来不同程度的风险，跨国并购中信息不对称的情况需要特别关注。
本文在通过对跨国并购和财务风险两方面的探究，对大连万达收购美国AMC影院跨国并购中的准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段进行了探究，并以探究结果为基础提出切实可行的财务风险规避和管理方法。
关键词：跨国并购；财务风险；支付方式；整合风险一、研究背景与意义经济的逐渐全球化，技术的发展和一体化已经不能满足中国企业的发展，中国企业的跨国并购接连不断。
当前全球的政治经济格局以及产业环境仍旧是复杂而又严峻的，并且跨国并购涉及了企业并不完全了解的环境情况等，因此并购风险远高于本国境内的并购，需密切关注。
本文将其作为研究对象，并通过对其研究来对企业的跨国并购活动起到一定程度的参考。
二、相关概念与理论基础（一）财务风险的概念及其类别1．财务风险概念狭义上来说，财务风险定义为亏损的不确定性，也就是企业无法偿还到期债务的可能性，这与融资风险相当。
广义的财务风险更加周详，认为财务风险贯穿于企业财务活动中，包括损失的可能性和未能如期获得预期收益的不确定性。
2．财务风险类别从企业财务活动的过程角度来看，可以将财务风险分为筹资风险、投资风险、经营风险和收益分配风险。
（二）跨国并购的概念1．跨国并购概念跨国并购要关联到两个或两个以上国家的企业，从根本上来说是一国企业（并购企业）为了达到某种目的，以某种形式和手段的支付，把另一个国家的企业（被并购企业）全部资产或足够掌握经营控制权的股份收购下来。
收购的支付方式多种多样，主要包括现金支付、金融机构贷款、股票交易和发行债券等。
2．跨国并购的分类从行业相互关系的角度来看，跨国并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
（1）横向跨国并购横向跨国并购是发生在生产、销售相同或类似产品的企业之间的跨国并购。
（2）纵向跨国并购纵向跨国并购指的是发生在生产在同一或类似的产品，但在不同的生产阶段之间的企业的跨国并购。
万达并购amc案的实施步骤
万达并购AMC案的实施步骤引言在国际商业领域中，并购案例常常成为焦点话题。
万达集团并购AMC（AMC Entertainment Holdings Inc.）案是近年来引起广泛关注的一起典型案例。
本文将从实施步骤的角度，以Markdown格式进行编写，详细阐述万达并购AMC案的具体步骤。
步骤一：确定并购战略和目标1.确定并购战略：万达集团通过并购AMC案，意图进一步巩固其在全球电影市场的地位，并为其电影业务拓展提供支持和增长机会。
2.确定并购目标：AMC是一家总部位于美国的全球领先的电影院线运营商，万达集团认为其在全球市场的影响力和潜力巨大，因此选择了AMC作为并购目标。
步骤二：进行尽职调查1.搜集信息：万达集团成立专门的尽职调查团队，对AMC进行深入调研，搜集其财务状况、市场地位、竞争优势、法律风险等方面的信息。
2.进行尽职调查：团队对AMC的关键业务和运营进行详细审查，并进行财务、法律、税务和人力资源尽职调查。
尽职调查结果将影响最终并购决策。
步骤三：制定并购计划1.确定交易结构：根据尽职调查的结果和商业考量，万达集团和AMC确定了最有利于双方的交易结构，包括股权交易、资产交易或合资合作等方式。
2.制定交易方案：根据交易结构，制定详细的交易方案，包括交易价格、交易条款、交易时间表等内容。
同时，制定相关的合同和协议，确保交易的合法性和安全性。
步骤四：进行谈判和签署协议1.进行谈判：万达集团和AMC进行谈判，就交易方案进行合理讨论，解决各方关切和利益分配等问题，以达成共识。
2.签署协议：双方达成一致后，正式签署并购协议和相关合同。
协议内容包括交易条件和细节、合作模式、风险分担等。
步骤五：获得监管批准1.提交申请：万达集团根据相关法律法规，将并购申请提交给相关监管机构，如美国证券交易委员会（SEC）等。
2.接受审查：监管机构对并购申请进行全面审查，包括对交易的公平性、反垄断等方面进行评估，确保交易不损害消费者和市场竞争。
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。
万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。
对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。
万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。
据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。
万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。
关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因正文企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。
截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。
万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。
万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。
企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。
上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。
1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。
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万达集团并购美国AMC的动因及绩效研究近些年来,文化产业的发展有了非常大的进步,同时促进了社会和经济等各个方面的发展,另外,政府还制定了一些法律条文去为文化企业的发展保驾护航。
由此可见,文化产业进行海外并购既是市场需求也是国家积极支持的。
万达集团作为中国500强企业,在2005年就已经建立了电影院线公司,为向文化行业的发展、转型奠定了一定的基础,并且在2012年对美国AMC影院完成了跨国并购。
因此,本文对万达集团并购AMC的研究具有重要的现实意义和研究价值。
本文首先介绍了论文的研究背景及意义,将并购相关的理论进行归纳。
其次,对万达并购AMC影院的过程和动因进行了分析,得出收购的动因主要有提高财务绩效、多元化的战略转型需求、国际化的发展目标、进口片发行牌照的战略需求。
之后对此次并购的财务绩效进行分析总结,主要分析并购前后的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力,运用财务指标分析法和主成分分析法,得出结论,此次并购对万达院线盈利能力、营运能力、成长能力有促进作用,但还是应该注意提高其资金的使用效率,也不能忽视2015年之后主营业务增长率的下降问题,并且之后的并购制约了前期的财务绩效,应该注意财务绩效的稳定性。
对偿债能力的影响相对较小,反映出并购对企业的能力有着较高的要求。
通过对其非财务绩效进行研究,得出并购对协同效应方面有着积极的影响,但在之后企业运营过程中也不能忽视产业转型方面的风险。
最后向万达集团、文化行业提出一些对策建议。