分包结算台账
项目商务管理
项目商务管理主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。
1商务策划1.1项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。
1.2项目商务策划书由项目部负责实施。
在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。
1.3动态调整1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。
当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。
1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。
1.4专项策划考核兑现1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。
1.4.2立项条件（1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。
（2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全： 1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元； 2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元； 3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。
1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。
分公司负责审核并发放奖励。
项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。
1.5保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。
在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员范围。
2合同交底2.1交底责任人：项目经理和合约商务经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文件，结合施工组织设计和现场具体情况，向项目全体管理人员进行合同二级交底。
工程分供分包结算管理实施细则
****建设有限公司工程分供分包结算管理实施细则总则第一条为规范公司分供分包结算管理工作，严格执行没有合同不得进场，没有合同不得结算，没有结算不得付款的原则，特制定本办法。
第二条本办法适用于全公司范围内所有项目分供分包合同的中间、最终结算管理。
第一章、分供分包工程结算原则第三条项目的分供分包工程结算应当按照分包合同约定及时办理，分供分包最终结算一般应在工程交、竣工后3个月内办理完毕，特殊情况（特指对内结算需与主合同结算挂钩的）不得超过主合同竣工结算后1个月。
严禁对无分包合同的分包人办理分供分包结算；严禁对无分供分包结算的分包人支付分包款项；严禁对未经审核审批的分供分包结算计列成本做账。
分供分包工程结算条款在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。
必须调整和变更时，应按照公司规定的分包合同评审程序进行评审，经评审同意后签订补充合同。
第四条分供分包工程结算程序分供分包结算实行分包方报送、项目审核、公司/分公司审查制度，分供分包结算表格详见附件《****建设结算表单2014》1、过程结算：项目部每月依据工程形象进度办理中间结算，中间结算由项目经理组织商务经理、生产经理、施工员、物资设备主管、质安员和结算经办人会审。
中间结算作为过程付款及暂列成本的依据，分包合同中应明确约定中间结算不作为最终结算的依据。
项目部力争在每月18日办理完中间结算，确保在每月20日之前报公司/分公司合约法务部审核，经公司/分公司总经济师审批通过后生效（因项目部自身原因逾期上报中间结算，公司/分公司结算管理员有权退回，待下月20日再报送公司/分公司审批，公司合约法务部将予以统计通报）。
2、最终结算：分供分包方在完成合同约定的全部工作内容后，项目经理部的相关人员应根据实际情况核实分包人的履约情况，项目经理在综合各方面意见后，决定是否同意办理结算。
最终结算经项目生产经理、施工员、物资设备主管、质安员、商务经理和项目经理审核：分公司所属的项目由分公司合约法务部初审，经分公司总经济师和总经理审批签字确认后，再报公司合约法务部复审，经公司总经济师和总经理审批签字确认后生效（结算金额在500万元以下的分供分包最终结算无需上报公司复审，由分公司总经理最终审批；结算金额在500万元以上，1000万元以下的分供分包最终结算必须上报公司复审，由公司总经济师最终审批；结算金额在1000万以上的分供分包最终结算必须上报公司复审，必须经公司总经理最终审批。
劳务及专业分包结算管理办法
劳务及专业分包工程进度款及结算管理办法为加强对劳务及分包的过程控制与管理，及时、准确、有序地办理劳务及专业分包结算，减少经济纠纷，保障双方的合法权益，提高项目经济运行质量，更好的控制施工成本，促进企业经济效益的提高，特制定本办法。
第一条、劳务及专业分包结算依据原则1、劳务及专业分包结算坚持“五不结算”原则，即：没有签订合同不结算，竣工验收不合格不结算，超出施工图数量的部分不结算，签字不齐全不结算，资料不齐不结算；2、按本办法管理的劳务及专业分包结算由项目经理和公司成本部负责办理。
3、个人牵头签订的劳务承包合同结算负责人必须是合同签订人或其书面委托人。
4、劳务公司及专业分包公司结算负责人员必须是法定代表人或法定代表人书面委托人。
5、劳务及专业分包承包的工作任务必须经项目部及公司分管质量的领导现场验收合格并在竣工验收单上签署“合格”意见后方能进行下一步结算工程。
6、项目经理和成本部必须根据以下资料办理劳务及专业分包结算：（1）劳务分包合同或劳务分包补充协议；（2）《工程竣工验收单》；（3）《工程结算承诺书》，承包人需承诺申报的结算书不存在少算漏算、弄虚作假，并承诺在公司接收结算资料后对漏报少报项承包人视为优惠；（4）《合同内工程量结算清单》、《合同外工程量结算清单》、《签证单》、《工程量计算式》，所有签证单、计时工必须为原件，复印件、扫描件一律不得结算；（5）其它结算资料必须有项目相关人员的签字和项目经理的签字认可，否则成本部人员不得作为办理结算的依据。
（6）扣款由项目相关管理人员提供的资料（有分包队伍相关人员的签字，没有分包队伍签字的有照片附后）进行扣除。
（7）过程进度款和最终结算款支付之前，劳务班组必须提供真实的足额的劳务人员工资表，分包单位需提供本次支付款项的全额发票，最后一次笔结算款需按结算金额开齐(含质保金)；第二条、劳务及专业分包过程进度款及最终结算办理时间及流程1、过程进度款：（1）月进度付款模式：每月15日之前，项目部根据劳务及专业分包方上月实际完成工作确认累计已完工程量并报于公司成本部成本；成本部需去现场复核工程量及对应的合同单价确定当月产值，并在当月20日之前根据合同约定的付款比例，确定付款金额。
在建项目工程管理考核评分标准
满意度测评
45
1.季度合同履约顾客测评为很满意的，加10分；
2.季度合同履约顾客测评为满意的，不加不扣分；
3.季度合同履约顾客测评为基本满意的，扣5分；
4.季度合同履约顾客测评为不满意的，扣15分。
序号
考核内容
分数
评分标准
得分
3
表扬、贺信、通 报、约谈
25
1.项目部合同良好履约，得到甲方通报表扬的， 每一次（依据影响程度）加5-10分；
3.现场施工日志填写内容真实，作业面覆盖全面， 填写认真，签名齐全，每缺一项扣3分；
4.每月填报现场主要关键施工作业面3个，并附有相 关真实有效图文，不上报扣5分；上报不附有效图文扣 3分；
5.对业主结算台帐、进度产值台帐、完成主要实物 工程量统计台帐登记及时、准确，有根有据，缺少一 种台帐扣5分；登记不及时的，扣3分；登记有误的， 扣3分。
4.项目分包结算严格执行合同条款，严禁无合同或 超合同范围办理结算，不允许挂账支付，出现一次扣 10分；要求及时对分包商按时结算，分包结算不及时， 出现一次扣5分；
5.要求与分包商建立月工程施工沟通及评价机制， 没有月沟通及评价记录的扣5分；
6.要求项目建立分包合同交底机制，没有分包合同 交底记录的，缺一项扣5分；
4.隐患整改完成前，未采取控制措施或无监控 及监控记录的，缺一项扣2分。
3
应急管理
3
1.应急预案、处置方案建立不全，或没有可操 作性，或未按规定报批。发现一项扣2分；
2.未按应急预案配备相应的救援物资，扣1分；
3.未建立应急组织、成立应急队伍的，扣1分；
2.项目部合同良好履约，甲方给公司发贺信的， 每一份贺信加5分；
3.项目部合同履约不力，被甲方通报批评的，每 一次（依据影响程度）扣5-10分；
工地需要的各种台账
工地需要的各种台账3、项目单位工程一览表BQ/JL-J25项目名称：施工标段施工单位序号单位工程名称结构形式建筑面积（m2）建筑高度（m）建筑层数所含分部工程备注地下地上数量名称说明陕西兵器建设监理咨询有限公司xxx项目监理部编制4、单位工程分部分项一览表 BQ/JL-J26序号 分部工程子分部工程 分 项 工 程检 验 批 1 地基与基础 2 主体结构 3 建筑装饰装修 4 建筑屋面5 建筑给水、排水及采暖6 建筑电气7 通风与空调8 智能建筑9 电梯工程1 0 节能工程单位工程分部分项一览表编制说明：（1）编制目的：通过明确项目各单位工程所含分部分项，以及检验批的划分，并与施工单位沟通协商一致后，以便搞好施工质量控制与验收。
（2）编制时间: 收到设计文件一周内完成。
（3）该表系提供了房建工程一样表，应用中，应按照设计文件的实际编制。
（4）表格应用：1）仅填写工程具有的分部、分项工程；2）分部工程中的子分部工程项，如设置子分部则填写，不需设置者则“/”去；3）检验批的划分，依据《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300—2013“检验批可根据施工及质量控制和专业验收需要，按楼层、施工段、变形缝等进行划分”的原则，与施工单位共同商谈后确定。
5、单位工程概况BQ/JL-J27工程名称：序号专业工程特征1 建筑结构2 给排水与采暖卫生3 通风空调4 建筑电气5 智能建筑6 建筑节能单位工程概况编制说明：（1）编制目的：通过明确单位工程特征，为编制专业实施细则提供依据。
（2）编制时间: 收到设计文件一周内完成。
（3）该表系提供了房建工程一样表，应用中，应按照设计文件的实际编制。
（4）表格应用：1）本表应按照单位工程设计文件的实际填写（没有的专业不填写）；2）工程特征，应按照先“概括”后“具体”的原则叙述；3）工程特征，应阐述到分项工程的做法；4）工程特征，应按照分项工程的施工先后顺序进行叙述。
6、工程项目合同台账BQ/JL-J28工程名称：序号合同编号合同名称合同双方及法人代表备注甲方乙方1 监理合同2 施工合同3 设计合同4 分包合同5 材料采购合同6 设备采购合同7 其他合同7、工程项目图纸台帐BQ/JL-J29工程名称：序号图纸名称图号张数收到日期备注1 总平面布置图2 建筑施工图3 结构施工图4 给排水工程施工图5 采暖、通风工程施工图6 电气工程施工图7 智能建筑工程施工图8、项目人员安排计划责任书BQ/JL-J30项目名称监理人员进场时间年月日总监/总代项目人均年产值目标万/人年监理合同酬金额监理合同服务期限年月日～年月日监理合承诺监理个月同中施工造价额义务服务期建设单位施工单位项目规模情况（建筑面积、占地面积、单体数量、结构形式、监理服务内容等）：按阶段或时间的划分各阶段（或时间段）专业人员配备数量土建电气水暖造价资料安全设备绿化总监及总代签字：工程监理部审批意见：主管领导审批意见：备注：①、上述内容由总监本人或受委托总代填写，内容必须切合实际，做为项目终结监理人员全部撤出时的测算人均产值依据。
工程施工项目财务台账(3篇)
第1篇一、工程概况1. 工程名称：XX项目2. 工程地点：XX地区3. 工程规模：XX平方米4. 工程类别：XX5. 工程承包方式：XX6. 工程开工日期：XXXX年XX月XX日7. 工程竣工日期：XXXX年XX月XX日二、项目成本费用归集1. 材料费：（1）原材料采购：借：原材料-XX项目，贷：应付账款/银行存款（2）材料领用：借：工程施工-合同成本-材料费-XX项目，贷：原材料-XX项目2. 分包成本：（1）分包合同签订：借：工程成本-合同成本-分包成本-XX项目，贷：应付账款-应付分包款-XX单位/银行存款（2）分包款项支付：借：应付账款-应付分包款-XX单位/银行存款，贷：银行存款3. 人员薪酬：（1）管理人员薪酬：借：工程施工-合同成本-间接费用-管理人员薪酬-XX项目，贷：应付职工薪酬（2）生产工人工资奖金：借：工程施工-合同成本-人工费-XX项目，贷：应付职工薪酬4. 检验试验费及其他项目成本：（1）检验试验费：借：工程成本-合同成本-检验试验费-XX项目，贷：银行存款（2）其他项目成本：借：工程成本-合同成本-其它-XX项目，贷：银行存款三、项目成本收入确认、结转1. 工程价款结算：（1）向业主开出工程价款结算单：借：应收账款，贷：工程结算-XX项目（2）收到工程款项：借：银行存款，贷：应收账款2. 结转成本收入：（1）主营业务成本：借：主营业务成本-工程施工成本-XX项目，贷：工程施工-合同成本-XX项目（2）工程施工合同毛利：借：工程施工-合同毛利-XX项目，贷：工程施工-合同成本-XX项目（3）主营业务收入：借：主营业务收入-工程施工收入-XX项目，贷：工程施工-合同成本-XX项目四、项目财务分析1. 成本控制分析：分析材料费、分包成本、人员薪酬等成本费用构成，找出成本控制的重点和难点，制定相应的成本控制措施。
2. 收入确认分析：分析工程价款结算、收入确认等环节，确保收入确认的准确性和及时性。
施工企业劳务(专业)分包结算管理实施细则
劳务（专业）分包结算管理实施细则第一章总则第一条为进一步加强公司劳务（专业）分包合同的履约管理，强化过程控制，规范工作流程，提升劳务管理水平，更好的控制劳务成本，结合公司实际，特制定本细则。
第二条对协作队伍办理结算是履行合同义务、责任的具体体现，各单位必须按时、规范地执行劳务（专业）分包结算程序，认真执行签字负责制，保证公司和协作队伍的合法权益。
第三条本细则适用于公司所属各单位。
第二章管理体系第四条建立公司、项目经理部两级劳务（专业）分包结算管理体系。
公司是劳务（专业）分包结算的监控层，项目经理部是劳务（专业）分包结算的执行层。
第五条公司成立劳务（专业）分包结算管理领导组：组长：公司总经理副组长：公司分管工经、生产工作的副总经理，总工程师，总会计师；组员：工程经济部（劳务结算中心）、工程管理部、物资管理部、机械管理部、安质环保部、财务部、劳务管理中心、审计部、人力资源部、法律合规部、纪委监察部、办公室等相关部门负责人。
领导组负责项目劳务（专业）分包结算的指导、监督、检查工作，组织研究决定劳务（专业）分包结算管理中的重要问题，原则上领导小组每季度定期召开工作会议，处理劳务（专业）分包结算相关事项。
领导小组下设办公室，办公室设在工程经济部（劳务结算中心），办公室主任由劳务结算中心主任兼任。
第六条项目经理部对应成立劳务（专业）分包结算管理工作小组，具体负责项目经理部劳务（专业）分包结算的实施、复核、监督，办公室设在工程经济部。
第三章职责分工第七条公司职能部门分工1.工程经济部（劳务结算中心）：是劳务（专业）分包结算审批的主责部门，负责全公司劳务（专业）分包结算的指导、监督与管理；审核是否签订合同，结算单价是否按合同单价执行，合同外结算是否符合公司相关规定；督促项目经理部规范建立合同管理台账及劳务（专业）分包结算台帐；负责督导成本管理信息系统的正常运行。
2.工程管理部：负责全公司劳务（专业）分包工程收方计价的指导、监督与管理；审核收方控制数量及每月收方结算数量；督促项目经理部规范建立收方结算台账；督促项目经理部完成成本管理信息系统中控制数量及收方数量的审核录入工作。
项目经济活动分析会材料
****总承包项目2022年5月份经济活动分析会汇报材料*****公司二〇二二年五月*****总承包项目2022年5月份经济活动分析会汇报材料一、项目情况、合同模式（一）项目情况***总承包项目，位于郑州市惠济区古荥镇。
包含十三栋单体建筑、民用车库和人防车库，其中1#、6#为三十二层住宅，2#、3#、5#为十八层住宅，4#为两层社区综合服务用房、7#为两层商业、8#为五层商业、9#、13#为门卫、10#、11#为变电室、12#为垃圾站。
占地面积约为 41104.52 ㎡,总建筑面积约 132429.63 ㎡。
截止2022年5月形象进度土建工程：1.土方工程：基坑西侧及南侧边坡修坡土方全部外运到7#地考古探坑内、基坑北侧边坡修坡土方部分外运到7#地考古探坑内。
基坑北侧部分及东侧边坡修坡土方倒运到场区北侧2.基坑支护工程：喷射砼：4-4面（南侧）完成；3-3面（西侧）完成；3-3面（东侧）完成；2-2面完成。
成品网片（含固定网片钢筋，三级钢筋直径14mm）：4-4面（南侧）完成。
钢筋网片（含一级光圆6个筋网片及三级14钢筋斜拉筋及定位筋）：3-3面（西侧及东侧）完成；2-2面（北侧）完成。
土钉：3-3面（西侧及东侧）注浆完成；2-2面（北侧）注浆完成。
3.CFG桩（试桩）：21.5米6根，24米6根；4.液压夯（试夯）：一个试夯区10米×10米，2#楼2个试夯区，6#楼1个试夯区，地库1个试夯区。
5.液压夯：液压夯完成1#、2#、3#、5#、6#楼基础湿陷性处理范围及2#楼与3#楼中间的车库范围。
（二）合同模式总概算约为 51000 万元，其中设计费为 369.48 万元。
总价合同；资金来源：企业自筹；质量标准：合格；进度款支付：全部施工图设计完成后支付至总设计费的50%，全部施工图审查完成后支付至总设计费的70%，竣工验收合格，结算完成，随施工费用支付至总设计费的97%，预留 3%作为质保金，缺陷责任期满后三个月内无息付清；实际施工开始时间按照监理人开始工作通知中载明的开始工作时间为准。