海尔海信企业竞争力研究报告

《企业竞争力的理论与实践》课程研究报告海尔海信企业竞争力研究报告院系：专业：姓名：学号：目录一、前言 (1)（一）研究背景和意义 (1)（二）研究对象 (2)二、企业竞争力概述 (3)(一)国内外关于企业竞争力的理论综述 (3)1．国外学者关于企业竞争力的理论综述 (3)2．国内企业竞争力理论综述 (4)3．企业竞争力的内涵 (5)（二）企业竞争力的构成要素 (6)1.内部因素 (6)2.外部因素 (8)三、海尔海信等家电企业竞争力评价体系设计与实证分析 (8)（一）家电行业的特征 (9)1．家电行业是资本、劳动力密集型行业 (9)2．规模经济优势明显 (9)3．行业发展进入成熟期，企业平均赢利能力低 (9)4．核心技术缺失困扰行业发展 (9)5．出口成为家电企业新的利润增长点 (9)（二）家电企业竞争力评价体系的设计 (10)1．企业竞争力评价指标的选择原则 (10)2．家电企业竞争力评价体系设计 (10)（三）海尔海信企业竞争力对比分析 (12)四、对海尔海信培育企业竞争力的几点建议 (13)参考文献 (16)一、前言（一）研究背景和意义随着科学技术的进步，企业竞争环境发生了很大变化，一方面，企业间竞争越来越激烈，竞争延伸到全球范围，任何企业在进行生产经营时，必须面对世界范围内的挑战；另一方面，由于信息技术等技术要素的飞跃性发展，企业发展方向和竞争战略面临着调整。

同时，随着我国市场供求关系与经济结构的变化，企业经营行为也正在发生深刻的变化，企业从依靠国家政策保护而转入市场竞争，企业生存与发展真正步入了竞争制胜的时期，市场竞争日趋激烈。

企业如何快速满足市场竞争需求，在国内和国际市场的激烈竞争中争夺生存空间，从而提高企业竞争力成为企业生存的关键。

近年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面行业整体竞争力不断提升。

产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业的制造中心。

另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，包括海尔、TCL、海信、格力、春兰等企业除了在国内市场树立了较强有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”发展。

就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时，一些存在于行业内部的问题开始频频出现：盲目扩张规模化，圈地建厂造成产能过剩，一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量，但市场范围却囤于国内，最突出的就是空调和彩电；产能过剩后造成企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低、企业竞争力薄弱。

通过近年来部分上市家电企业的年报，我们清晰地看到企业利润呈持续下滑的趋势，这种走势令人吃惊；市场环境不成熟，相关的法规和准则的缺失，企业的市场竞争行为得不到正确引导和有力约束，发展一度步入死胡同。

我国家电业是在国内竞争较为充分的市场上成长起来的成熟行业，然而近年来，我国家电企业也遇到了前所未有的困难，大量产品积压，多数企业处于微利甚至亏损状态，企业发展后劲严重不足。

面对如此严峻的形势，准确地界定我国家电企业竞争力现状，探讨提升我国家电企业竞争力的理论、方法，在此基础上提出如何利用入世机遇，推动企业品牌向更高阶段发展，在世界市场获得更多的利益，是知名家电企业需要做出的重大战略抉择。

因此对我国知名家电企业品牌海尔海信进行竞争力研究具有一定的理论意义和现实意义：(1)理论意义在全球经济一体化的进程中，一个国家的国家竞争力在很大程度上取决于这个国家综合产业竞争力，产业竞争力对一个国家经济实力起着决定性的作用，是国家竞争力的基础，产业竞争力的提升对提升国家竞争力起着至关重要的作用，产业竞争力提高的基础是企业竞争力的提升。

目前我国理论界对于企业竞争力与核心竞争力的研究正日益全面与深化，并已初步形成一整套完整的理论体系。

然而美中不足的是，在对企业竞争力的研究中，关于品牌竞争力的研究还未形成系统而全面的体系，对于企业在全球经济一体化背景下的品牌国际竞争力的研究则更加有限。

中国是世界家电生产大国，家电企业竞争力研究对国家竞争力研究具有重要理论价值。

(2)现实意义目前我国多数家电企业经济效益较差，企业发展后劲严重不足。

通过对家电企业竞争力的研究，可以使企业及时制定合适的措施，重视企业的可持续发展，为家电企业管理决策提供理论支持。

本报告通过对海尔和海信的企业竞争力进行研究，制定切实可行的企业竞争力评价指标体系，分析企业竞争力组成和影响因素，可以帮助家电企业决策者认清企业面临的机会与威胁，分析企业的竞争优势与劣势，制定正确的竞争和发展战略，以把握市场机会，获取利润，推动企业管理水平不断提高，谋求企业长期持续发展，这对我国家电企业的发展具有重要的现实意义。

（二）研究对象在我国《2007中国大企业集团竞争力年度报告》中公布中国竞争力500强企业信息，海信因其持续创新能力以84.25的综合指数再次蝉联第一。

而在《2009年中国大企业集团竞争力500强》》名单中海尔集团位居第一。

因此这两家企业在家电行业中的地位不容忽视，再加上中国大企业集团竞争力的排名，使得研究海尔海信的企业竞争力更加上了几分必然因素。

中国大企业集团竞争力评价指标体系由能力指标和机制指标两大部分组成。

能力指标包括生存、发展、潜力三类，共计47个指标；机制指标分为制度、决策、激励、管理和创新五类，共计11个指标。

此次评价范围为一年度国家统计局《企业集团统计年报》中符合条件的年营业收入和资产总计均在5亿元及以上的全国的大企业集团。

知名品牌是指能够获得消费者认可，在市场上拥有一定影响力和感召力的企业品牌。

在较为成熟的家电市场上，知名品牌的作用主要表现在两个方面:一方面，它对消费者具有感召力，是市场竞争取胜的一块标识；另一方面，知名品牌也构成对生产企业的约束，激发企业的活力与自尊。

知名品牌把企业与市场紧紧地绑在了一起，企业与品牌共生共荣，在企业长期的发展中形成一种特有的凝聚力，任何厂家都不会愿意为一点蝇头小利而自毁其用心血浇灌出的知名品牌。

因此，本报告的主要研究对象是我国知名家电企业品牌——海尔和海信。

本报告研究的海尔集团是一家全球化家电专业生产企业，中国最优秀的家电企业集团之一，定位于“全球名牌家电制造中心”。

海尔从二十多年前一个资不抵债管理极为混乱的集体企业发展到现在集科研、生产、贸易及金融等于一体的国特大型企业。

在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司全球员工总数超过5万人。

海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

纵观海尔20多年发展史，我们可以清晰看到海尔集团的成功在于其正确地选择并坚持实施了差异化战略，在不同的发阶段中，海尔分别围绕着质量、服务、个性化与速度等方面实施差异化战略，得了竞争优势。

其差异化战略的核心是用户满意最大化。

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。

海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。

进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务（与配套）六大产业板块。

2008年海信集团实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。

2005年海信集团实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。

目前，海信在全国有600多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，30000多个销售与服务网点，在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

再加上，海尔海信作为其区域集群的核心企业，它们的创新对集群内其他企业的影响，其核心企业在制度创新、管理创新、技术创新等三个方面影响着群内其他企业。

（1）制度创新海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定。

随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，打破了与分供方之间传统的买卖关系。

供应商可以直接参与海尔的产品设计。

全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了较高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

（2）管理创新海尔的“人单合一”创新管理模式影响了群内其他企业的管理文化。

“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”。

这一模式被誉为对西方目标管理的新发展。

因为把市场目标与人挂起钩来了，每个人就会主动地去面向市场！而这样的管理模式的创新使海尔每个部门都得实现独自面向市场，而且还提高企业的下游销售商进货的积极性，销售商也更愿意销售海尔的产品，从而将这种管理文化在整个群中进行传播，推动了产业群的优化升级。

（3）技术创新这方面的影响比如海信。

海信“信芯”打破彩电芯片外国垄断，结束了中国彩电全部用外国芯片的历史。

作为一贯奉行“技术立企”的大型企业集团，海信集团在拉动产业集群发展、实现多方共赢的实践中，对产业集群的高质量、高层次产生了强烈诉求，并将“优化产业结构、引领产业升级、构筑高质量的产业集群”作为主要目标，谋求意义重大的“产业突围”。

海信采取了一系列积极有效的措施，强力拉动配套产业快速、均衡发展。

例如，在电解电容、变压器等通用元器件及核心部件领域，海信在同等条件下总是优先选择青岛地区的分供方；为提高分供方的技术水平，海信采取“拉、帮、带”等方式，要求分供方参与设计，实现协同发展。