卓有成效管理者概述
卓有成效的管理者-德鲁克管理
事情。
卓有成效是一种修养，而且和所有的修养一样，卓有 成效是可以学习、也是必须学会的。
一、管理者必须卓有成效
6. 卓有成效管理者的五个习惯
掌 握 自 己 的 时 间 注重贡献
着 眼 明 日
二、我能贡献什么
1. 什么是贡献？如何理解“贡献”
注重贡献就是注重成果，而不是“做”本身。
贡献的侧重点在于“挖掘尚未挖掘的潜力”。 重视贡献，就是重视有效性。对贡献的承诺，
一、管理者必须卓有成效
1. 谁是管理者？
是指在组织里凭借自己的职位和知识，对组
织负有贡献的责任，进而能够实质地影响组织的 经营能力和达成的成果的所有经理人员、专业人 员和知识工作者。
一、管理者必须卓有成效
延伸阅读：
1999年，《21世纪的管理挑战》出版。20世纪的企业最有价值
的资产是它的生产设备。21世纪组织机构（不论是商业机构还是非 商业机构）最宝贵的资产，将是它们的知识工作者和知识工作者的
一、管理者必须卓有成效
3. 管理者必须卓有成效
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但
管理者却完全可以管理好自己。
实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与
下属，那几乎是不可能的事。 管理工作在很大程度上是要身体力行的。 如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，
就会给其他人树立错误的榜样。
而且要问：
在公司里谁应该知道我想要贡献什么？ 我正在做什么？ 我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，使别人也 成为更有效的管理者？
在一个组织里，自认为有管理天赋的管理者，往往没有良
好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重
视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他们的工作
彼得德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记
彼得德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966年出版的一部作品，主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率;另一方面，作为一名“管理者”，如何更好的管理自己的时间，如何更好的为组织提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。
这本书很薄，只有170多页，但是内容非常充实，用“字字珠玑”来形容也不为过，其中不仅包括了德鲁克先生睿智的理论，而且包含了大量翔实的实例，信手拈来尽量大师本色。
下面按照章节顺序，记录书中一些让我深受启发的观点。
卓有成效是可以学会的一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效。
因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对(to do things right)”的能力，而不是“做对的事情(to get the right things done)”的能力。
体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。
如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。
知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
卓有成效管理者(德鲁克)
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管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们很难达成有效性。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在 浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
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对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域 具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。
有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到 高度优先的重视。
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卓有成效可以学会吗
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同 事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做 的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域 中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工 作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序
识人之所长，用人之所长。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了 什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什 么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是 在各方面都过得去的人。
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要用人所长
有效的管理者并不是不知道人有缺点。 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是 成果
他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作， 才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有 一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资 源转化为成果
卓有成效的管理者彼得德鲁克(148页)
卓有成效的管理者彼得德鲁克
我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅 速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下 记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己 认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重 要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。
卓有成效的管理者彼得德鲁克
■ 基本的问题: 管理者所面对的现实。
管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压 力，使他难以取得成果和绩效。
1. 管理者的时间往往属于別人。 2. 〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼镜
■ 卓有成效是一种修养。而且和所有的修养一样，卓有成效 是可以学会的，也是必须学会的。
卓有成效的管理者彼得德鲁克
■ 卓有成效是可以学会的
· 掌握自己的时间 · 重视贡献 · 发挥他人的长处 · 要事优先 · 有效决策
第二部分 掌握自己的时间
卓有成效的管理者彼得德鲁克
· 每个人的成就大小是受到他管理时间的方式制约的 · 管理时间就是管理你的成败 · 管理时间就是要〝取舍〞
■ 在一个以知识为基础的组织里，较低阶层上作出的决策是非常重要的。知识 工作者应该比其他人更了解自己的专业领域。
■ 我单位里的基层「 知识工作者」都在做什么决策？是否有明确的规范？ ■ 是否对他们进行培训？我们对知识工作者是否有应有的重视？
促使或训练低阶层的知识工作者具有决策能力、意愿，是组织有效的因素之 一：组织反应力快、更贴近市场及真实现象，避免官僚化
卓有成效的管理者彼得德鲁克
卓有成效管理者(德鲁克)
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心智决定视野， 视野决定格局，
格局决定命运，
3.长处：用人之长，纳人之短。
企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优 势。 4.优先：要事优先 把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先 的项目上，而不是受制于压力。 5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策， 有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决 策是什么。
知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做 好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
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谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者。 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做 出贡献的责任。 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。 但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和 贡献。 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
企业内部的“管理”真相，就是使命、责 任与实践三者的结合。
卓有成效的管理者主要内容
卓有成效的管理者主要内容
《卓有成效的管理者》是一本经典的管理学著作，作者为美国商业大师彼得·德鲁克。
这本书主要介绍了卓有成效的管理者应具备的管理技能和管理观念，以及如何在工作中实现卓越的绩效。
书中提到的管理技能包括：设置目标、计划和组织、决策和评估、沟通和激励、开发人力资源等。
这些技能是卓有成效的管理者必须具备的基本能力，同时也是管理者实现自身和组织成功的重要手段。
除此之外，书中还介绍了卓有成效的管理者应具备的管理观念，包括：重视效率和效益、善于创新和变革、关注组织变革和个人发展等。
这些观念是卓有成效的管理者成功的关键，它们不仅能够帮助管理者理解组织和员工的需求，还能够帮助管理者在不断变化的环境中保持敏锐的洞察力和灵活的应对能力。
最后，书中介绍了如何在工作中实现卓越的绩效。
卓有成效的管理者应该注重目标的制定和执行，建立有效的绩效评估体系，善于发现和解决问题，不断学习和提升自己的管理能力。
总之，作为一本经典的管理学著作，《卓有成效的管理者》为管理者提供了全面的管理知识和实践经验，是每个管理者必读的书籍之一。
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卓有成效的管理者
为何要卓有成效
1 工作形式旳变化。
最初旳体工作机构颇有规模
2 目前竞争剧烈，对于工作效率问题不能采用想当然和视而不见 旳态度。
3 知识工作者旳工作动力取决于他旳工作效益，取决于在工作中是 否能有成就。
2024/10/2
Six 有效旳决策 Five 决策旳要素
管理者在卓有成效方面旳自我提升能够使组织旳目旳与个人旳需求 很好地结合起来。想充分发挥自己及其别人优点旳管理者，一定要使组 织旳绩效与个人旳成就协调起来。他要设法让自己旳知识成为增进原因， 帮助机构抓住机遇并取得成功。经过强调贡献，他能够使本身旳价值转 化为组织旳成果。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、
怎样做到卓有成效？
1、统计好时间旳使用情况，分析时间统计，及时消除不必要旳时间挥霍， 还需要管理者采用某些行动。 2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入 到分析性措施；由效率进入到成果。应该对自己提出更高旳要求；应该想 到自己旳目旳及组织旳目旳 ；应该进而关切个人及组织旳价值。
一种平静无波旳工厂，必是管理上了轨道。假如一种工厂常是高潮迭 现，在参观者看来忙得不可开交，就必是管理不善。管理好旳工厂， 总是单调无味，没有任何刺激感人旳事件。那是因为但凡可能发生旳 危机都早已预见，且已将处理方法变成例行工作了。
同一种危机假如反复出现，往往是疏忽和懒散造成旳。
砍掉挥霍时间旳活动
有效旳决策
Effective Decisions
个人看法与决策旳关系 / 背面意见旳利用 /
决策与电脑分析之间旳关系
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个人看法与决策旳关系 背面意见旳利用 决策和电脑之间旳关系
Six 有效旳决策 Five 决策旳要素
Four 要事优先
卓有成效的管理者 书籍
卓有成效的管理者概述《卓有成效的管理者》是一本由彼得·德鲁克所撰写的经典管理学著作。
本书从管理者的角度，深入探讨了如何提高个人效率和组织效能的方法和技巧。
本文将以该书为基础，系统地分析并总结其中的要点和实践指南，以帮助读者成为卓有成效的管理者。
时间管理目标设定•确定长期和短期目标•将目标转化为具体的行动计划优先事项1.对任务进行优先级排序2.完成重要且紧急的任务3.避免拖延和分散注意力4.制定清晰的工作计划时间规划•合理安排工作和休息时间•利用时间碎片进行高效利用人员管理激励与奖励1.了解员工的动机和需求2.提供肯定和奖励3.给予适当的待遇和晋升机会沟通与反馈•建立良好的沟通渠道•鼓励员工提出建议和意见•及时进行正面和建设性的反馈团队建设1.确定明确的团队目标2.分配适当的角色和责任3.培养团队的协作和信任培养领导力1.倾听员工的声音2.培养远见和决策能力3.建立自信和积极的工作态度个人发展不断学习1.阅读与学习相关的书籍和资料2.参加行业内的培训和研讨会3.寻求导师和同行的指导和支持自我反思•反思个人的行为和决策•探索自己的优势和潜力•不断调整和改进个人管理风格自我管理1.建立良好的习惯和规划2.管理个人的情绪和压力3.健康生活和工作的平衡组织效能目标管理1.制定明确的组织目标和战略2.将目标落实到具体的部门和个人3.定期评估和调整目标的实现情况流程优化1.分析和改进现有的工作流程2.消除浪费和瓶颈3.提高工作效率和质量创新与变革•鼓励员工提出创新想法和解决方案•积极推动组织变革和创新绩效评估1.建立有效的绩效评估体系2.帮助员工提升能力和发展潜力结论《卓有成效的管理者》是一本对管理者而言具有重要指导意义的著作。
通过时间管理、人员管理、个人发展和组织效能等方面的方法和技巧，管理者能够提升个人和组织的工作效率和业绩，成为卓有成效的管理者。
读者在学习和实践其中的理念和方法时，应结合自身实际情况，灵活运用，不断调整和改进，以不断提升自身管理能力和效果。
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卓有成效管理者概述
讲师：胡斌
一、组织中三类人群的现状分析
1.员工的痛苦
企业员工的痛苦，按照发生比例由高到低排列如下：
第一，管理制度流程不合理；
第二，工资待遇与对单位的贡献度不成正比；
第三，对直接上级的管理方法和风格不满意；
第四，对单位的发展前途缺乏信心；
第五，对工作环境和条件不满意；
第六，认为自己的工作量不合理；
第七，工作和生活之间经常发生冲突；
第八，认为自己的工作职责不明确，同事之间经常相互扯皮；
第九，没有家人和同事的支持；
第十，对目前的工作感到力不从心。
2.经理人的痛苦
企业经理人的痛苦主要包括以下方面：
第一，经常担心经济状况是否能够确定（能否确保自己和家人过上有保
障、有品质的生活）；
第二，单位经常换人（导致对未来情况的不确定）；
第三，在工作中没有得到应有的回报；
第四，目前的工作不能完全发挥自身的特长；
第五，永远没有足够的时间完成手头的工作；
第六，工作职位有限、职位发展空间有限、机会少；
第七，对职业生涯感到迷茫（主要发生在35—40岁人群）；
第八，房价高涨，买不起房子，或是只能购买偏远地段的房子；
第九，随着企业改制、公司结构（常见的有矩阵制、网络制、大区制等）不断变化，对自己在公司的发展感到担忧；
第十，公司内部人员流动非常大；
第十一，总要给新员工做很多培训；
第十二，聪明能干的员工不听话，管理难度大；
第十三，从事的工作对个人技术、能力、知识要求非常高，常常让自己感到心有余而力不足（以IT行业的金山公司为例，从最开始的通用软件领域到后来的Web2.0，再到目前的推送和苹果技术的普及，技术进步日新月异，对经理人的要求不断提高，让很多经理人都感到心力交瘁）；
第十四，自身的工作总得不到老板的认可。
3.老板的痛苦
企业老板的痛苦主要表现为：
第一，工作繁忙、没时间从事自己喜欢的事情；
第二，在工作中付出了过多的精力；
第三，公司的现金流紧张，总是拆东墙补西墙（主要针对民营企业而言）；
第四，无法完成董事会的运营指标（主要是上市企业要完成股东的要求）；
第五，长时间缺乏锻炼，身体状况每况愈下；
第六，市场竞争不断加剧，没有合适的人来掌管公司发展，只能因人就事；
第七，行业竞争对手不断增加，公司骨干流失加剧；
第八，员工收入上涨，但是业绩下降、士气低落（对于员工而言，工资上涨能够带来的激励作用持续时间很短，即使给予其股票和期权，通常至多也只能维持一年的激励作用）；
第九，找不到支持公司发展的新项目，原有的项目利润一点点、一天天在下滑；
第十，总发脾气，睡不好觉、经常做噩梦；
第十一，一天不在公司，公司就乱成堆。
以上就是国内企业中老板、经理人和员工这三类人群的基本现状，可以简单概括为“头大、腰疼、脚轻”——“头”是老板，“腰”是管理者，“脚”是员工。
根据我国中医理论，“腰”为人体的中轴，对人的身体健康起着至关重要的作用。
对于企业而言也是如此，可以说解决好“腰疼”，企业的问题就能解决一半，所以企业必须做好对管理者的培养。
二、成为卓有成效管理者的五项要素
“卓有成效管理者”这一概念是由全球管理学大师彼得·德鲁克提出，目前已成为企业管理学中的一个经典理论，主要用于指导管理者的工作。
其主要观点是，一个国家的强盛靠的是企业，一个组织的强盛最终取决于经理人。
要成为一位卓有成效的管理者，应具备以下要素：
1.时间有限
时间有限，指的是在时间和资源紧张的情况下，如何能够将事情做好。
2.关注贡献
彼得·德鲁克的一个重要的观点是“在一个组织中，你做了什么不重要，重要的是给组织带来了什么”。
关于这一观点，职场从业者可以反问自己两个问题：
第一，如果把自己的岗位取消，对公司会有什么影响？包括公司创收、技术、产品等方面，这些影响就是岗位的价值。
第二，如果把自己辞退，换一个待遇要求更低的人，这项工作能否开展？
正如彼得·德鲁克所说：一个公司之所以存在，是因为它为社会创造了价值；一个管理者之所以存在，是因为他为公司创造了价值。
3.用人所长
用人所长，也就是要发挥人的长处。
人不是万能的，每个人都有自己的特长和不足，管理者不要试图改造他人，而是要用人所长。
在和不同人的接触中，管理者要时刻观察和思考每个人身上有哪些长项可以利用。
4.要事为先
要事为先，指的是人每天都要完成许多不同的事情，在精力有限的情况下，
要能够抓住重点，优先完成重要的事项。
5.科学决策
科学决策，指的是既要探讨决策的科学性，又要探讨它的可持续性。
上述成为卓有成效管理者必备的五项要素，可以浓缩为两大本领：一是赢得老板的认可；二是赢得员工的认可。