人力资源战略与规划
人力资源战略与规划HumanResourceManagement
❖ 教学重点与难点：人力资源战略的制 定；人力资源规划的制定；人力资源需求 与供给的预测方法。
2020/6/9
1
第一节 人力资源战略
❖ 一、人力资源战略的概念与类别
人员使用计划
部门编制、人力资源 任职条件、职务轮换、按使用规模、类
结构优化、绩效改善、 范围及时间
别信人员状况决
职务轮换
定工资、福利
人员接替与提升 后备人员数量担保、 选பைடு நூலகம்标准、资格、试 职务变化 引起工
计划
改善人员结构、提高 用期、提升比例、未 资变化
绩效目标
提升人员安置
2020/6/9
10
计划类别
❖
外在环境：经济、法律、人口、交通、文化、教
育、市场竞争、劳动力市场、政策、劳动力择业期望
与倾向
❖
经营战略：目标任务、产品组合、市场组合、
经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标
❖
组织环境：组织结构、管理机制、管理风格、
组织氛围、薪酬方案、企业文化
❖
人力资源现状：素质结构、损耗与流动、人力
成本、聘用、升迁、退休等人力政策，员工价值观、
❖ （三）人力资源战略是企业战略目标实现 的有效保障
❖ （四）人力资源战略与企业战略的相互配
合
2020/6/9
3
三、人力资源战略与企业竞争优势
❖ （一）人力资源战略与企业竞争优势的获 取 （二）竞争优势的维持 人力资源战略难 以模仿性的来源
❖ 1.竞争者很少能深入接触某个企业的人力 资源战略及其实践活动；
人力资源战略与规划笔记
第一章导论第一节人力资源战略与规划概述基本知识点：1.基本概念（相关的概念）念2.两者关系3.意义一、基本概念（一）人力资源及管理人们一般将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。
1.人力资源概念①人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代最早使用②清华大学张德：认为人力资源是劳动者的能力③南京大学赵曙明：认为是生产能力，并且它是最活跃、最积极、最具主动性的生产要素④复旦大学的郑绍濂：认为人力资源是指企业组织内外具有劳动能力人的总和⑤广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能能力的人的总和，包括数量与质量两个方面⑥狭义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力2.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性①能动性：体现有目的、有意识、积极主动地去做一件事它具有主观能动性。
人力资源的能动性主要表现在：1)人们可以通过发展教育、努力学习、锻炼身体等积极行为，使自己获得更高的劳动能力，从而使人力资源得到强化2）可以通过主动地选择职业，来达到与物质等其他资源的有机结合3）可以通过发挥积极性，挖掘人力资源的潜力②再生性：体现循环往复过程劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产③两重性：体现即生产又消耗生产与耗费两重性，消耗行为具有刚性，而生产行为则具有弹性再生性与两重性的区别：两重性它体现2个特性，一个生产，一个消耗；再生性体现一个循环往复的过程，“生产——耗费——生产——耗费”④社会性：体现它是特定的社会和时代中才能进行的从本质上讲，人力资源是一种社会资源3.人力资源管理①人力资源管理的基本任务就是招人、用人、育人、留人②人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作的工作，更是全体管理者的职责（所指的是人力资源工作不仅仅是HR做的，而是整个管理层都应该学会人力资源管理）（二）人力资源战略1.人力资源战略的定义①戴瓦纳：美国学者，提出了人力资源战略管理的概念②本书：人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
35
三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
2020/10/1
人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
2020/10/1
32
表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源战略与规划
人力资源战略与规划人力资源战略和规划在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
在不断变革的全球市场中，组织必须具备适应变化的能力，而人力资源战略和规划则为企业提供了有效管理人力资源的手段，以实现组织目标。
本文将探讨人力资源战略和规划的概念、重要性以及实施过程中的关键要素。
一、人力资源战略和规划的概念人力资源战略是指企业在长期发展目标的指导下，通过有效地组织、管理和发展人力资源，以提高员工绩效、增强公司竞争力的战略决策。
人力资源规划则是指根据企业的需求，预测和满足未来的人力资源需求，从而确保组织拥有适当的人力资源，以实现组织战略目标。
二、人力资源战略和规划的重要性1. 适应变化：在快速变化的市场环境中，人力资源战略和规划有助于组织应对外部环境的挑战，及时调整和优化人力资源配置，以适应市场需求的变化。
2. 提高效率：人力资源战略和规划有助于企业优化人力资源的配置，避免过度招聘或解雇员工，提高员工的工作效率和绩效，减少用工成本，提高企业的竞争力。
3. 预测人才需求：通过人力资源规划，企业可以预测未来的人才需求，提前进行人才储备和培养，确保组织在关键岗位上拥有足够的人才，提升员工的忠诚度和稳定性。
4. 人才激励：有效的人力资源战略和规划可以帮助企业设计激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。
三、人力资源战略和规划的实施过程1. 确定组织目标：人力资源战略和规划的第一步是明确组织的长期发展目标和短期目标。
只有明确目标，才能有针对性地进行人力资源的规划和配置。
2. 分析现状：通过对企业现有人力资源的分析，包括员工数量、技能水平、绩效评估等方面的评估，可以了解组织现有的人力资源状况，为后续规划提供基础数据。
3. 预测需求：结合组织目标和未来市场的变化趋势，通过人力资源需求预测模型，预测未来的人力资源需求量和类型。
4. 补充人才：根据预测的人力资源需求，制定相应的招聘计划和人才储备计划，确保组织在关键岗位上拥有足够的人力资源。
人力资源战略与规划概述
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
〔一〕相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 〔二〕不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要局部，是建 立在人力资源战略根底之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 〔三〕人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
正如总裁姜伟的话就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。〞 1996年6月，姜伟看到公司存在的巨大危机，决定进入休整，对公司进行全面整治，但姜 伟的改革并没有实质性的改观飞龙集团。集团总裁姜伟经过两年的反思，终于写出了一篇?我 的错误?的万言书，历数了自己的20条大错误，这便是后来在全国引起巨大反响的"总裁的20 大失误"。悟出集团的“二十大失误〞，其中与人力资源战略和规划相关的有四条：1没有一 个长远的人才战略，没有人才储藏设想；2没有对人才结构进行战略性设计；3没有一个完整
的选择和培养人才的规章；4人才结构不合理造成企业各部门开展不均衡。 姜伟最后总结道：“总之，人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。〞由
此可见，一个企业的兴衰离不开人力资源战略和规划。
第二节 人力资源战略与规划的开展
一、人力资源战略与规划的开展历程 〔一〕萌芽产生阶段：
资本主义早期，根本没有此职能。19世纪末，重点是如何从劳动 力市场上获得熟练工人和提高工人的工作效率。单独的规划功能。 〔二〕开展阶段：
人力资源战略与规划【人力资源精选】[精品文档]
![人力资源战略与规划【人力资源精选】[精品文档]](https://img.taocdn.com/s3/m/79ef6009a4e9856a561252d380eb6294dd8822af.png)
主体目录 人力资源战略概述 人力资源战略的构建 人力资源规划的内容和作用 人力资源预测 人力资源规划的操作
学习目标
了解人力资源战略的概念和核心 明确人力资源战略的类型 明确人力资源规划的内容和作用 了解人力资源规划的制定程序 掌握人力资源需求预测和供给预测的方法
第一节人力资源战略概述
一、人力资源战略的概念 企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、 、行为的有机统一体。
第一节人力资源战略概述
二、人力资源战略的核心 通过有效的招聘、培训系统，发展、积累具有组织专有性的知识、技能、能力，从而构成企业的核心人力资本； 通过构建和谐的雇员关系，以达到获取、吸引、保留、争夺具有稀缺性的人力资源的目的； 通过有效的报酬和绩效管理活动，最大限度地激发员工发挥自己的能力，实现组织目标。
影响人力资源规划的外部因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关 法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
人员过剩
再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外服务
人员短缺
加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包
人力资源规划的制定及实施
第三节人力资源预测
人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测的方法
人力需求预测
现有人力资源盘点
人员净需求量
人力供给预测
影响供给的因素： 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给状况 相关
人力资源规划与人力资源战略
人力资源规划与人力资源战略人力资源规划是指根据企业的战略目标和发展需求，对人力资源进行科学的规划与布局，以实现人力资源的合理配置、最优结构和优化利用。
人力资源战略则是在人力资源规划基础上，制定出符合企业发展需要的人力资源管理策略和措施，以达到促进企业发展和提高竞争力的目标。
一、人力资源规划的意义人力资源规划对企业的意义重大。
首先，它可以帮助企业预测和应对未来人力资源需求的变化。
通过对外部环境和内部条件的全面分析，结合企业发展战略，可以准确地预测到未来的人力资源需求，避免因人力资源短缺或过多造成的经营风险。
其次，人力资源规划可以为企业提供合理的组织与岗位设计方案。
通过科学的规划和布局，可以确保企业组织结构的合理性和工作岗位的匹配度，提高员工的工作效率和满意度。
最后，人力资源规划可以为企业选拔、培养和留住人才提供依据。
通过了解企业所需要的核心人才及其特征，可以有针对性地进行人才引进、培养和激励，从而提高企业的创新能力和竞争力。
二、人力资源战略的构建制定人力资源战略需要考虑企业的战略目标、环境条件和组织特点等多个因素。
首先，企业的战略目标是人力资源战略制定的基础。
企业要明确自身的发展目标和定位，从而确定人力资源战略的实施方向和着力点。
其次，环境条件是制定人力资源战略的重要依据。
企业需要充分了解行业竞争环境、政策法规和人力资源市场的发展趋势，以便根据实际情况制定相关战略。
最后，组织特点也是制定人力资源战略的重要参考因素。
企业的组织结构、文化氛围和员工特点等方面都会对人力资源战略的选择和实施产生重要影响。
因此，企业需要综合考虑这些因素，制定出切实可行的人力资源战略。
三、人力资源规划与人力资源战略的关系人力资源规划和人力资源战略是相互依存、相互促进的关系。
人力资源规划为人力资源战略的制定提供了重要的基础数据和分析结果，同时人力资源战略的实施也需要借助人力资源规划的支持和指导。
人力资源规划强调的是对人力资源的需求分析和预测，通过数据分析和人才测评等手段，为企业提供了关于人力资源配置和人才结构的建议和决策支持。
人力资源战略与规划
人力资源战略与规划人力资源战略与规划是企业内部最重要的战略之一，它直接关系到企业内部的人力资源配置、利用以及培养等方面。
人力资源战略与规划不仅与企业的发展战略息息相关，更涉及到企业的文化、价值观等方面，对于企业的持续发展和成功来说，是至关重要的。
一、人力资源战略与规划的背景和意义在企业发展过程中，人力资源是企业最重要的资源之一。
而随着人民生活水平的提高，高素质人才的需求也越来越大，人力资源管理成为了企业重要的战略性管理之一。
如何合理地利用企业现有的人力资源，掌握人力资源的配置成本、流动成本，提高人员工作效率，为企业创造更多的价值，这便是人力资源战略与规划的核心所在。
人力资源战略与规划的意义在于：1.提高企业竞争力人力资源战略与规划可以直接影响企业的生产效率和经营效果。
如果能够在人力资源管理方面做到精细化、科学化，如招聘、培训、激励等方面的合理利用，企业将拥有更多的优秀人才，从而提升企业的竞争力。
2.提升员工的工作质量和工作效率人力资源战略与规划是一项以人才为核心的管理方案，通过符合员工个人的职业发展规划和激励方案，让员工保持良好的工作状态和创造力，从而使企业的工作质量和效率获得提升。
3.促进企业文化的积极发展人力资源战略和规划不仅是一个企业的管理模式，还可以影响企业的文化、价值观等方面的发展。
通过制定科学合理的人力资源管理策略，营造出企业人文化和价值观，从而让员工感受到企业文化的氛围，激发员工的创造力和潜力。
4.实现企业战略目标人力资源战略和规划是企业发展战略的重要组成部分，它可以保证企业人才队伍稳定、结构合理，确保员工的工作热情和活力。
这可以为企业实现战略目标提供强有力的支持。
二、人力资源战略与规划的内容和要点1.招聘与评估合理合时的招聘和评估是实现人力资源战略成功的重要前提。
通过合理制定招聘规模、制定招聘标准、科学评价面试结果，从而提高企业招聘效率，确保员工质量。
2.人才培养人才培养是企业实施人力资源战略的重要步骤。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2015年3月《人力资源战略与规划》考前练习题参考答案一、名词解释1、核心竞争力解答:普拉哈拉德与哈默尔将其定义为:促成组织为客户提供独特价值与利益得技能与技术得组合。
它代表了组织从其所拥有得资源当中获得得学习能力得大小。
2、人力资源部门得变革能力解答:对人力资源部门得变革能力有两种解释:首先就是对企业变革得推动能力。
人力资源部门要不断地参与到企业变革与创新,组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中,提高员工对组织变革得适应能力,妥善安排处理组织变革过程中得各种人力资源问题,推动组织变革进程。
其次就是人力资源部门本身得变革能力。
作为变革得推动者,要求其本身得资源、能力、结构、工作方式、工作流程等要顺应企业变革得需要,维持自己推动变革得动力。
3、GREP计分卡解答:"计分卡"得内涵就是:多方面得计量指标,以及可以用数据来计量这些指标。
GREP计分卡就就是以基于企业核心竞争力得GREP四大维度17子要素为多方面得计量指标并运用到考核中,以数据来量化与计量这些指标得一套体系。
4、冰山模型解答:冰山模型就是在学术界被比较普遍推广得能力模型之一,它大抵包含以下三个方面得含义:(1)一个人得能力可以分为五个方面,分别就是知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。
(2)一个人得能力尽管分为五个方面,但就是它就是分层级得,有表面与底层之分。
(3)冰山模型认为,对一个人得绩效而言,最重要得不就是表层得能力,而就是底层得能力;同时,在底层得四个能力中,最重要得就是最底层得成就动机。
5、五力模型(Five-forces model)解答:这就是波特提出得一种行业判断得方法,基本观点就是判断一个行业得竞争力得好坏,关键取决于五种竞争力量得相互影响。
通过分析比较行业中得五种竞争力量(行业竞争结构、潜在得竞争参与者、替代品、上游、下游等),能帮助企业做出明确得行业竞争力判断与行业选择。
6、运营维度解答:运营维度(the operational perspective)就是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果得指标。
通常来说,这个层面得关注点有:人员安置、技术、人员规划与人员服务等方面效率。
7、动力机制解答:企业得动力机制关注得就是构建合理有效得高层经理人员得利益结构与激励机制,主要考虑得就是高层经理人员得薪酬设计问题。
8、基于价值观得战略观解答:基于价值观得战略观,中心就是要考虑企业得文化就是什么样得,从企业得价值观,从企业得文化出发来设计企业得战略模式。
基于价值观得战略把企业文化作为战略设计得基础,围绕企业得文化来考虑战略得环节与实施措施。
9、什么就是核心能力解答:企业得核心能力就是能够给顾客带来特殊价值得一系列技术与技能得组合。
它具有价值性、稀缺性、不可模仿性以及组织化得特征。
二、简答题1、简述基于价值观得人力资源战略得设计步骤与考虑得问题。
解答:1.基于价值观(文化)得战略观共有5个设计步骤,分别为:(1)界定清楚我们得价值观与信仰,也就就是界定清楚我们得文化就是什么？(2)根据这种价值观(文化)来设计管理制度,以便使这种体系与制度能包含这种价值观(文化);(3)使用管理实践来建立企业得核心能力;(4)建立与价值观相适应得战略,以使用这些能力与竞争对手竞争;(5)资深经理者或管理者们得角色与定位。
2.基于价值观(文化)得战略观需要考虑得问题有:(1)针对设计步骤1"界定清楚我们得价值观与信仰",需要回答得问题就是:什么就是我们得基本原则？我们相信什么？(2)针对设计步骤2"根据这种价值观(文化)来设计管理制度",需要回答得问题就是:我们得政策,我们得管理实践、活动怎么与价值观相一致？(3)针对设计步骤3"使用管理实践来建立企业得核心能力",需要回答得问题就是:我们怎么能够比我们得竞争对手更好得为顾客服务？(4)针对设计步骤4"建立与价值观相适应得战略",需要回答得问题就是:在我们能力既定得条件下面,我们如何用我们竞争对手所不具备得手段来向我们得顾客传递我们得价值观？(5)针对设计步骤5"资深经理者或管理者们得角色与定位",需要回答得问题就是:我们得经理人员怎么样来管理企业得价值与文化？2、高绩效工作系统有哪些特征？解答:1.高绩效工作系统得结构特征(1)高绩效工作系统通常从工作设计入手,主要体现在工作单元得结构从官僚式变得更加扁平化与水平化,运用高绩效设计得组织从四个方面设计,分别就是结构、人力资源、技术与全面质量管理;(2)高绩效工作系统围绕核心企业流程来设计工作流,员工通常组合成不同得团队负责不同得流程;(3)最为重要得就是,高绩效工作系统中得基层员工除了完成工作之外,还负责改进工作方法与程序,解决工作中出现得问题,协调与她人得工作;(4)高绩效工作系统为员工参与工作创造机会,比如工作轮换、质量圈、企业信息共享、报酬与绩效挂钩等。
2.高绩效工作系统得文化特征(1)适应性:①高绩效工作系统将组织视为具有改变、生长与自我更新本能得自然体系,组织密切关注那些环境因素得改变,调整文化与环境之间得平衡。
②适应性组织文化中得员工有理解与保持与外部趋势一致得个人责任感,她们了解组织得优劣势,组织能够适时地将外部条件"翻译"为机会.威胁或就是制约,从而调整组织战略,获得更高得经济效益。
(2)参与性:①高绩效工作系统得核心理念就是通过"人"得学习与变革获得高绩效,因此这样得开放系统中不仅包括组织成员,也拓展到商业流程或战略中得外部成员;②高绩效工作系统得工作流程设计体现了参与性文化得结构性保障,工作流围绕核心业务流程,工作单元得结构从官僚式变得更加扁平化与水平化;③高绩效工作系统参与式得组织结构打破员工之间得等级与权力得障碍,将思考与操作结合起来,允许员工提出挑战性得方法。
3、企业追求竞争优势得两种境界就是什么？两者有什么区别？解答:企业追求得竞争优势有两种境界,第一种就是拥有竞争优势,第二种就是拥有可持续得竞争优势,后者就是企业追求得最终目标。
对竞争优势得理解目前有很多争论,按照迈克儿·波特等企业竞争优势外生论得理解,竞争优势就是指企业根据外部市场得情况,制定适当竞争策略从而能够以低于竞争者得成本为顾客提供更多价值得能力。
按照企业竞争优势内生理论得观点,企业得竞争优势来源于企业内部所拥有得独特资源。
但无论就是外生理论还就是内生理论得观点,都关注企业能否根据适当得资源情况,为自己创造机会,赢得市场先机。
但就是随着时间得推移,企业家与理论界人士逐渐发现,每个企业都会在某个特定得领域或时间内拥有一定得竞争优势,但却并不能保证企业可以长期持续性地发展。
很多企业在瞧似事业得巅峰期突然陨落,或者在经历了短暂得蓬勃发展之后落入举步维艰得境地。
这些在市场竞争中昙花一现得企业,用自身得失败论证了这样一个道理:企业若想在市场中谋求长期得发展,单单依靠某种短期得竞争优势就是不行得,只有长期得可持续得竞争优势,才能为企业得长期发展提供有力得保障。
三、论述题1、试论述基于机制与能力得HRP整合模式得特点。
解答:(1)基于环境得迅速变化,人力资源规划倾向于短期计划;(2)从基于工作量进行规划向基于能力得规划转型;(3)更加注重战略对于人力资源规划得影响;(4)强调对于核心人力资源得规划;(5)关注人力资源管理政策得配套调整;(6)注重人力资源管理机制与平台得建设,人力资源规划系统化;(7)人力成本规划或人力投资/收益规划成为一个新得亮点;(8)将人力资源规划与员工职业生涯发展联系起来。
2、为什么说人力资源就是获取竞争优势得源泉？解答:随着全球化竞争与知识经济时代得到来,人力资源日益成为企业竞争优势得基础,而人力资源推动企业竞争优势得获取与维系,使通过人力资源成为企业得核心能力得要素来实现得。
人力资源能否成为企业得核心能力要素,就必须从她就是否具备核心要素得四个特征来说即,价值性,稀缺性,不可模仿性与组织性。
(1)人力资源得价值有效性。
人力资源对企业而言,具有价值有效性,有几个方面分析:如①核心人力资源就是企业价值创造得主导因素;②人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场;③人力资源对企业得战略与组织变革、质量管理、商机增多、生产率提高等起到一定得作用(2)人力资源得稀缺性。
所谓稀缺性,主要由资源分配得非均衡性导致得资源得相对有限性。
人力资源得相对稀缺性体现在:一定时期内劳动力市场上具有某一特征得人才供给数量不足与某种特性呈非均衡性分布状态而导致人力资源出现结构性失衡。
(3)人力资源得难以模仿性:从两个方面体现:独特得历史因素、因果模糊性与社会复杂性导致得难以模仿;资源得不可移动性引起得难以模仿。
(4)人力资源得组织化特征:人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化得资源,因为它已经完全与企业得战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合,不再就是一种游离于组织系统之外得资源。
综上所述,正就是因为人力资源具有了价值性、稀缺性、难以模仿性与组织化这个特征,在现代企业中人力资源已经成为企业获取竞争优势得源泉。
3、简述文氏战略薪酬矩阵。
解答:通过研究与总结,我们开发了一种战略薪酬得制定技术,如表2所示得Wen's战略薪酬矩阵。
它得基本思想就是将组织战略得决定要素归纳为五个主要得方面,包括行业选择、企业得发展阶段、产品选择、定位与竞争方式选择等;同时将决定企业薪酬管理体系设计得薪酬战略要素确定为四个主要方面:工资支付基础、工资水平、工资结构与奖金支付基础等。
通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度得影响,来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计得决定,从而确定企业整体得新酬策略与薪酬管理体系。
表：文氏薪酬战略矩阵通过建立这种战略维度与薪酬维度两两对应得矩阵,根据每一个组织战略维度,可相应地确定薪酬战略及薪酬管理得相关维度。
(一)"行业选择"对应得基本薪酬战略与薪酬管理问题行业选择主要指得就是行业得性质。
1.行业选择对工资支付基础得影响(A11)。
不同得行业性质要求强调不同得工资支付基础。
比如新兴行业,如高科技行业需要强调员工个人得能力,实施以能力为基础得工资制度就比较适合,而纺织行业相对比较强调技能,因此技能工资可能就比较适合该行业得特征。
2.行业选择对工资水平定位得影响(A12)。
工资水平定位包括领先、跟随与滞后等三种策略。
从行业性质来瞧,高成长行业倾向于采用市场领先策略,而传统行业倾向于采用滞后或跟随市场工资水平得策略。
3.行业选择对工资结构得影响(A13)。
工资结构决定工资差别,不同行业得工资差别也存在不同。