5WHY培训教材(经典版)讲课资料
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5Why分析法(经典完整版)PPT课件
提升全员解决问题能力
之 WHY-WHY分析
•1
什么是问题？
目标/标准
问题
问题
实绩/标准
没有问题是最大的问题 问题就是机会！
•2
问题类型
•3
问题来源
八大浪费 六大损失
VSM价值流分析
流程分析
标准维持
•4
问题的传统处理
❖ 对问题通常是如何处理的—— 忽视问题 认为是正常的或不可解决的 人们不会花时间来研究它 开始解决问题，然后将其置之不理 只处理表面问题，而不是根本原因 合适的人没有参与问题的解决 指责别人，问题都是别人的 关起门探讨解决办法，经验主义
应用高级工具
•11
5WHY定义及由来
12
什么是5WHY分析 5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一
种探索问题原因的方法。 对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧
跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源
被确定下来。
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？” –为什么？” •13
问题没有解决=管理失效
•5
为什么学习和使用5WHY
6
为什么要学习和使用5why 5WHY分析的本质
五个为什么
问五次为什么
5
找出问题发生的根本原因，彻底解决 •7
为什么要学习和使用5why 问题冰山
表面问题 潜在原因
现象(可感觉，可衡量) 问题表象
一次因(近因)
直接原因
中间原因
N次因(根因)
根本原因
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
之 WHY-WHY分析
•1
什么是问题？
目标/标准
问题
问题
实绩/标准
没有问题是最大的问题 问题就是机会！
•2
问题类型
•3
问题来源
八大浪费 六大损失
VSM价值流分析
流程分析
标准维持
•4
问题的传统处理
❖ 对问题通常是如何处理的—— 忽视问题 认为是正常的或不可解决的 人们不会花时间来研究它 开始解决问题，然后将其置之不理 只处理表面问题，而不是根本原因 合适的人没有参与问题的解决 指责别人，问题都是别人的 关起门探讨解决办法，经验主义
应用高级工具
•11
5WHY定义及由来
12
什么是5WHY分析 5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一
种探索问题原因的方法。 对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧
跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源
被确定下来。
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？” –为什么？” •13
问题没有解决=管理失效
•5
为什么学习和使用5WHY
6
为什么要学习和使用5why 5WHY分析的本质
五个为什么
问五次为什么
5
找出问题发生的根本原因，彻底解决 •7
为什么要学习和使用5why 问题冰山
表面问题 潜在原因
现象(可感觉，可衡量) 问题表象
一次因(近因)
直接原因
中间原因
N次因(根因)
根本原因
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
问题解决能力5Why培训教材
23
5个“为什么”-核对表 为确保遵循了问题解决模型，使用以下的核对表进行检查：
第3部分: 解决问题
_
采取纠正措施；至少是临时措施
第4部分: 预防问题
根本原因防错 _ 确认有效性 _ 总结交流经验教训
_
24
5个“为什么”-模板
发生（根源）对策 WHY3 WHY4 WHY5
WHY1
WHY2
对策
问题点
WHY1
WHY2
WHY3
再发防止对策 WHY4 WHY5
对策
25
5个“为什么”-例1
直接将根本原因与问题描述联系起来 机器在运行过程中停下来了（现象）
为什么机器停了？
为什么保险丝断了？ 为什么电路过载？ 保险丝断了
所以
电路过载
所以
轴承阻力过大
所以
为什么有过大的阻力？
为什么润滑油不够？ 为什么油泵被金属碎片堵住 ？
27
5个“为什么”-案例练习
LEG 2: 问题为什么没有被及时发现而流到客户那里去了?
我们现在知道了问题是怎样发生的了.但是, 还有其它问题要解决的吗?
为什么问题没有被及时发现?
电测台没有捕捉到这一缺陷 Why 1: 电测探针不能精确测定端子的位置 Why 2: 电测探针是可回缩的弹性针 Why 3:
你把根本原 因藏在哪儿 了？
13
5个“为什么”
在许多公司，都用5个“为什么”的方法来分析和解决质量 问题。 5个“为什么”的分析方法有四个主要的组成部分：
• • • •
了解情况 调查原因 解决问题 预防问题
14
5个“为什么” 第一部分: 了解情况
在第一部分，你需要:
5WHY培训-课件-课件-文档资料
改善行动 防呆/防错设计
n次因 （远因）
治本对策 （永久）
5Why漏斗：
了解情况 抓住形势
5W2H 5M1E
原 因
5Why
调 查
问题纠正
Error proof
FMEA
预防措施
问题鉴别 （大、模糊、复杂的问题）
阐明问题
已定位的原因区
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
原因点 （POC）
为什么？1 原因
通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答 “没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才 停止提问。解决根本原因以防止问题重演。文件中所有 带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要 至少5个“为什么”，但5个Why不是说一定就是5个，可 能是1个，也可能是连问10个都没有抓到根源）。
为什么要学习和使用5why：问题冰山
原因
原因
原因
原因
根本原因
根本原因
5Why应用步骤：
4个大的步骤： 1、说明问题并描述相关信息。 2、问“为什么”直到找出根本原因。 3、制定对策并执行。 4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开 主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果 关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出 原有问题的根本原因.
“5个Why分析”也是中国人的智慧
我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习 惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，形象表达 了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在 嘴边的一句口头禅。
5M1E:a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体 状况;b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养 状况;c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等 ；d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程 e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Enviromen） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件
n次因 （远因）
治本对策 （永久）
5Why漏斗：
了解情况 抓住形势
5W2H 5M1E
原 因
5Why
调 查
问题纠正
Error proof
FMEA
预防措施
问题鉴别 （大、模糊、复杂的问题）
阐明问题
已定位的原因区
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
原因点 （POC）
为什么？1 原因
通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答 “没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才 停止提问。解决根本原因以防止问题重演。文件中所有 带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要 至少5个“为什么”，但5个Why不是说一定就是5个，可 能是1个，也可能是连问10个都没有抓到根源）。
为什么要学习和使用5why：问题冰山
原因
原因
原因
原因
根本原因
根本原因
5Why应用步骤：
4个大的步骤： 1、说明问题并描述相关信息。 2、问“为什么”直到找出根本原因。 3、制定对策并执行。 4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开 主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果 关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出 原有问题的根本原因.
“5个Why分析”也是中国人的智慧
我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习 惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，形象表达 了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在 嘴边的一句口头禅。
5M1E:a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体 状况;b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养 状况;c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等 ；d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程 e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Enviromen） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件
5Why培训资料
所有的管理员经过仔细研究以后，认为可能是篱笆高度的原因。因 为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳 出篱笆。于是他们决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来 的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。
接着，管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多 高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳 到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问 题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家 发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意 到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋 鼠就是通过网格爬出去了。
目视 判断
“由品管/技术1次/3月 进行酸洗检查,确认是否 有烧伤”的规定不完备.
研
磨
裂
纹
作业者没有
仅目视判断,
监督者认为通过
部门长根据过去的
研磨烧伤相
发现研磨烧伤.
无法察觉
对工件颜色进行
经验在QC工序表中
关判断基准
确认就可以判断.
将其定为目视检查.
不明确
不良问题从发生、流出二方面进行展开 防止再次发生的双保险。
现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高。不过 管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起 来。
这时，隔壁的长颈鹿忍不住问其个一只袋鼠：“你猜接着他们要把篱笆 加到多高？”袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记了关掉 篱笆门的话。
篱笆还会
加到多高?
眼见为实,耳听为虚
WHY
WHY
周围聚集了大量的鸟
对策:天未黑前拉上窗帘
问题：“A车间地板上有一滩油 ”
接着，管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多 高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳 到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问 题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家 发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意 到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋 鼠就是通过网格爬出去了。
目视 判断
“由品管/技术1次/3月 进行酸洗检查,确认是否 有烧伤”的规定不完备.
研
磨
裂
纹
作业者没有
仅目视判断,
监督者认为通过
部门长根据过去的
研磨烧伤相
发现研磨烧伤.
无法察觉
对工件颜色进行
经验在QC工序表中
关判断基准
确认就可以判断.
将其定为目视检查.
不明确
不良问题从发生、流出二方面进行展开 防止再次发生的双保险。
现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高。不过 管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起 来。
这时，隔壁的长颈鹿忍不住问其个一只袋鼠：“你猜接着他们要把篱笆 加到多高？”袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记了关掉 篱笆门的话。
篱笆还会
加到多高?
眼见为实,耳听为虚
WHY
WHY
周围聚集了大量的鸟
对策:天未黑前拉上窗帘
问题：“A车间地板上有一滩油 ”
5_Whys_Training(5Why_培训
• 第二必须思考为什么监测系统未能在问题发生之前发现不良品。对不 良品缺乏检验是监测系统问题，必须单独对待，而不是产品问题。 (“为什么没有发现?”) • 即使被称为5个为什么，有时不需要达到5就可以找到问题的根本原因； 又或者需要问超过5个为什么才能挖掘到问题根源。这要取决于过程 或问题本身的复杂性。 • 无论如何，依据经验来说通常需要问5个为什么，可以找到大多数问 题的根本原因。但不需要担忧是否超过或未达到这个数字。只是跟随 思考的过程来决定需要问几个为什么。
5 Why’s – 第1个 Why
•清楚地陈述不良或失败发生的原因, 甚至能让对操作不熟悉的人也能理 解发生问题的地方。
Байду номын сангаас
• 第一个为什么经常是简短的句子，清楚的说明原因。不需要验证，因 为如果它是依循思考过程，将会在后面的问题里得到证实。将答案记录 下来，即使看上去显而易见。（因为对于其他读这份报告的人来说不一 定明显）
5 Why’s – 结论
•最后一点需要提示的:
如果问题不能被再现，说明其 还没有被解决。
•挑战根本原因并且经过 5Why的过程试图再现不良。如果不能做到的话，你就 还没有挖掘到问题原因的根部。如果你可以再现问题，那么接下来就是执行纠 正措施并且恭喜你团队出色的工作。
问题
根本原因
纠正措施
根本原因分析工具: 鱼骨图 试验设计 是 / 不是分析 5个为什么 因果图 统计数据分析 (Cpk, Paretto Charts, Anova,etc…)
5 Why的准备
• 任何5 Why’s 必须同时考虑两个不同的问题。第一个是有关不良产品 的制造过程 (“为什么制造?”)
• 如果你已经完成第五个为什么，但得到的却还是过程相关的原因，就 需要继续问1个或更多的为什么以深入挖掘出系统原因。
5 Why’s – 第1个 Why
•清楚地陈述不良或失败发生的原因, 甚至能让对操作不熟悉的人也能理 解发生问题的地方。
Байду номын сангаас
• 第一个为什么经常是简短的句子，清楚的说明原因。不需要验证，因 为如果它是依循思考过程，将会在后面的问题里得到证实。将答案记录 下来，即使看上去显而易见。（因为对于其他读这份报告的人来说不一 定明显）
5 Why’s – 结论
•最后一点需要提示的:
如果问题不能被再现，说明其 还没有被解决。
•挑战根本原因并且经过 5Why的过程试图再现不良。如果不能做到的话，你就 还没有挖掘到问题原因的根部。如果你可以再现问题，那么接下来就是执行纠 正措施并且恭喜你团队出色的工作。
问题
根本原因
纠正措施
根本原因分析工具: 鱼骨图 试验设计 是 / 不是分析 5个为什么 因果图 统计数据分析 (Cpk, Paretto Charts, Anova,etc…)
5 Why的准备
• 任何5 Why’s 必须同时考虑两个不同的问题。第一个是有关不良产品 的制造过程 (“为什么制造?”)
• 如果你已经完成第五个为什么，但得到的却还是过程相关的原因，就 需要继续问1个或更多的为什么以深入挖掘出系统原因。
5Why分析法培训讲义
3W2H
When 何时发生或发现的 Where 何处发生
When 何时发生或发现的 How much extent程度如何 How I know 为什么是个问题
2.2 第2步：问为什么，找出根本原因
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。
问题
直接原因 原因 原因
根本原因
直接原因
原因 原因 根本原因
问题鉴别 （大、模糊、复杂的问题）
阐明问题
已定位的原因区
原因点
第1个为什么？ 第2个为什么？ 第3个为什么？ 第4个为什么？ 第5个为什么？
基本调查
问题发生在哪块？ “去看”问题
5WHY 根本原因调查分析
根源
对策
评估
培训
5
总的指导方针
要天真一些
找出所有可能原因
要绝对的客观
找原因，非找借口、理由根据数据、事实， 而非猜测、假设做到三现，在现场通过现物掌握现实
因为总务小妹感冒了
为什么总务小妹感冒了？
原因）
或者是这样分析：
1 为什么摔跤——因为没看到地上有水 2 为什么没看到地上有水——仰头走路，没有防范意识 3 为什么仰头走路——没有防范意识？
3 上述分析错在何处？
解决办法：
找原因要找可控的原因，要找基于组织内部的原因，而不能去找不 可控的（比如顾客的原因）。
及时采取措施。比如：问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将 水清除。 避免逻辑错误。比如:第5个W的回答存在逻辑错误。
A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？ B、没有杯托一定会导致纸杯掉地上吗？
3
正确案例 （杰弗逊纪念馆）
杰弗逊纪念馆墙面破损情况很 严重
why 经常用化学性质很强烈的清洗 液对其进行清洗
根因分析-5Why方法培训课件
现地 现物 现实 （现象）
BUSINESS UNIT / Information classification level
PAG / 11
4. 什么是为什么为什么解析？
事例 练习
① 事实
①－１ 事实
①为什么会发生？
①-1-1 事实 × 中断
①-1为什么会发生？
①-1-2 事实
人行为的问题点
因为有很多事实、 如果不整理信息推 进的话・・・
多次清洗 后雕像腐
蚀严重
问题点以其他形式再发生
BUSINESS UNIT / Information classification level
因果关系，逻辑性是 找到真因的关键
<真因> 交接作业没有标准化
体制面
PAG / 6
２. 通过为什么为什么追究真因的目的
◆不良的再发
・如果只是处理不良的表面原因（直接原因）、而放置其根本原因，管理不足或
托马斯杰斐逊雕像
PAG / 5
2. 事例分享
ห้องสมุดไป่ตู้
问题点
市民投诉近 期雕像上鸟 粪较多了， 影响伟人形 象
为什么1
附近鸟类 增多了
对策：市 政安排人 员马上清 洗，定期
对策： 捕杀 鸟类
为什么2
为什么3
鸟类的食 物多了 现地调查： 附近的蜘 蛛多了
蜘蛛的食物 多了，繁殖 量大 现地调查： 蜘蛛网上的 飞虫多了
⇒在松动大的状态下使用
＜横向展开＞
即使装反滑动销也不会干涉、 仍然判定为OK的状态
类似治具的磨耗状况的点检和 修改
松动
高度 确认
治具
＜正＞
干渉
治具
＜反＞
5WHY培训资料.pptx
5WHY培训资料.pptx一、什么是 5WHY 分析法5WHY 分析法，又称为“5 问法”，是一种通过连续追问“为什么”来探究问题根本原因的方法。
这种方法简单实用，能够帮助我们打破砂锅问到底，深入挖掘问题的本质。
比如说，假设一台机器突然停止了运转。
我们不能仅仅满足于表面的原因，如“机器坏了”，而是要通过不断追问“为什么”来找到真正的根源。
二、5WHY 分析法的起源5WHY 分析法最初是由丰田公司的大野耐一提出并引入到丰田的生产方式中的。
其目的是为了从根源上解决生产过程中出现的问题，提高产品质量和生产效率。
在丰田的生产线上，如果出现了一个质量缺陷，员工们不会轻易放过，而是会通过一连串的“为什么”追问，直到找到问题的根本原因，并采取有效的措施来防止问题再次发生。
三、5WHY 分析法的实施步骤1、明确问题首先要清晰地定义所面临的问题，确保大家对问题的理解是一致的。
例如，如果产品出现了瑕疵，要具体描述瑕疵的表现、出现的位置、影响的范围等。
2、连续追问“为什么”从问题的表面现象开始，不断追问“为什么”，直到找到根本原因。
每一个“为什么”的回答都应该能够引发下一个“为什么”。
3、记录分析过程在追问的过程中，要详细记录每一个“为什么”的回答，以便后续的回顾和总结。
4、验证根本原因找到可能的根本原因后，需要通过实际的数据和证据来验证其真实性。
5、制定对策针对确定的根本原因，制定切实可行的对策，以防止问题的再次发生。
四、5WHY 分析法的应用场景1、生产管理在生产过程中，无论是设备故障、产品质量问题还是生产流程的不畅，都可以运用5WHY 分析法来找出根源，提高生产效率和产品质量。
比如，某条生产线经常出现产品不合格的情况。
通过 5WHY 分析法，可能会发现是因为原材料的质量不稳定，而原材料质量不稳定的原因是供应商的筛选和管理不善，再深入下去，可能是采购部门的标准不明确等等。
2、质量管理在质量管理中，5WHY 分析法可以帮助找出导致质量问题的深层次原因，从而采取针对性的改进措施。
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为什么？
真正 原因
根本原因
问题发生在哪？ 其造成问题的根本原因为什么呢？
根由： 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
真正原因 十分接近真相的原因 表面原因
为什么？ 答案：
看到的现象
真因必须靠更深入地挖掘，询问问 题何以发生。先问第一个“问什么”， 获得答案后，再问为何会发生，依 此类推，问5次“为什么”
2.）然后调查原因
* 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由 或一个新的故障模式被发现时才停止提问。
* 解释根本原因以防止问题重复发生。 * 档中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需
要5个“为什么”）
3.）最后根据程序把5个为什么分析形成档
5
什么是问题？
• 问题是处于需要解决的一些情形 • 它只是在现存状况与期望情形之间有所不同时而产生 • 处理问题别太心急，有些问题可能没有任何可以满意
一种更进一步的因果分析方法，不 是只找出最具影响的因素
现在
WHY WHY真因
察觉（异常点、变 化点等） 问题 紧急处
理
一次因 （近因）
治标对策 （暂时）
过去
真因 WHY
WH Y
真
因
改善 行动
真因 WHY
真因
N次因 （远因）
治本对 策
（永久）
1.4 5WHY漏斗
了解情况 抓住形势
问题鉴别 （大、模糊、复杂的问题）
2 -为什 么?
2 -原因
3 -为什 么?
3 -原因 4 -为什
么?
7
4 -原因
5 -为什 么?
5 –根源
1、5WHY分析法介绍
1.1 由来
5WHY分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称 为丰田5问法。
5WHY报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野耐一，来源于一次 新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到 问题至少要问5个为什么。
我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语， 形象表达了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在嘴边的一句口头禅。
到了日本人手里就整出一个5why出来了，说明日本人还是挺善于系统化总结的，我们用 了讲了这么多年的“打破沙锅问到底”，也没见有人把它总结出来成为一个方法。
5WHY培训
• 请所用人员将手机调至震动 • 培训间会有提问—提问对象玩手机者，未专
心听讲者
2
5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。 是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发 问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“ 为什么？”直到问题的根源被确定下来。
4
5WHY分析的步骤：
1.）首先理解形势 * 识别问题 * 研究症状 * 清晰正确地阐述问题（焦点）
问题
直接原因 原因 原因 根本原因
直接原因
原因
原因
原因 根本原因
原因 根本原因
2.4 推导的同时进行验证
异常的发生
为什么? (原因/后果 关系)
CCCC
直接原因
为什么? (原因/后果 关系)
CCC C
为什么? 原因x
(原因/后果 关系)
CCC
原因xx
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
原因xxx
为什么? (原因/后果 关系)
1.5 5WHY分析法的运用
5WHY分析法的运用①
5WHY分析法的运用②
异常现象 为什么？
（原因/效果关系）
直接原因 为什么？
真正的解决问题 必须找出问题的 根本原因，而不 是问题本身，根 本原因总是隐藏 在问题的背后。
（原因/效果关系）
原因 为什么？
（原因/效果关系）
原因 为什么？
（原因/效果关系）
1.6 5WHY分析法的优点
• 找出问题发生的根源，彻底解决之 • 重视潜在的系统性问题 • 为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现
出来 • 易懂、易用、兼容性强
2 使用“5WHY”注意事项
2.1 对问题的描述——事实、全面、具体、
要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都 了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。
真理诞生于一百个问号之后
1.2 问题的冰山性
WHY WHY WHY WHY WHY WHY
WHY
问题表象 直接原因 (中间原因)
根本原因
1.3 5WHY分析法的要点①
一种用不断问“为什么”来找 现象的根本原因的方法
一种对现象发生的可能原因进行 分析的方法
一种建立在所有事实上寻找根本 原因的分析方法
确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测 尽可能分享所有已知的相关信息 可以的话，使用数据进行说明
千万别忽视第一避步免 涉及了对策 假定臆测的原因 模糊
2.2 三个现场要素
• 眼见为实,耳听为虚
亲自去了解 现实情况。
现场 现实
现物
亲自到现场 。
亲自看实物、 接触实物。
2.3 注意层和层间的相关性素
• 每个为什么的问题和答案间必须有必然关
系。 观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊
里面乘了六个人
观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊
观光缆车内外有温差
观光缆车内空气湿度 升高了（水份饱和度）
两个为什么间必须紧密相关，不要跳步
2.3 找出每个原因的根源
• 若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每 个原因的根源。
阐明问题
基本经由调查
已定位的原因区
问题发生在哪块？
原因点 （POC）
“去看”问题
为什么？1
原 为什么？
因 为什么？
为什么？
调
为什么？
在为原原什开因因么？始2 5WHY5前WHY , 先为原什理因么？清3 问题,掌根握本原现因调状查分.析
为什么？4
查
为什么？
原因
为什么？5
根源
对策
评估对策成效
流程标准化/教训
的解决方法 • 有的问题可以由科学思想或金钱来解决 • 要有一个主席来领导一群人，要确定记录每个人员的
提议，将每个人的分析都记下来 • 鼓励参加的人尽量去想出主意，需要发问更多的为什
么 • 寻找问题的本质（根源），已最简单有效的方法解决
问题阻止复发
6
5个为什么链式图表
问题
1 – 为什 么?
1 – 原因
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题， 问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后 来著名的“五个为什么”。
主观或自负的假设和逻辑陷 阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至 找出原有问题的根本原因.