高层领导任职资格评价标准
管理岗位任职资格标准
干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
任职资格岗位职责
任职资格岗位职责总监级、矿长级：人员聘请考核由总经理命题进行笔试、面试，上报董事长批示，批示同意后方可胜任。
部长级、副矿长级：人员聘请考核由人才聘请考核委员会共同确定，同时由直截了当领导进行举荐（外部聘请不需要），最终依照考核结果确定合格人员胜任。
科队级：人员聘请考核由人才聘请考核委员会与矿井直截了当领导共同考核，最终依照考核结果确定合格人员胜任。
公司部门主管级：人员聘请考核由人才聘请考核委员会与公司部门领导共同考核，最终依照考核结果确定合格人员胜任。
公司科员级：人员聘请考核由部门领导与部门主管共同考核后确定合格人员胜任。
考核实施程序（此程序内不包括总监级、矿长级聘请）：1、由人力资源部公布用人信息。
2、依照顾聘人员所提供个人简历（后附复印件进行查询），严格按照需求岗位任职资格要求的标准进行选择，确定符合条件的入围名单。
3、在确定岗位考核之前，组织人才聘请委员会成员核实人员简历的真伪，后确定考核时刻。
4、考核方法：笔试40%、面试60%5、笔试：要紧以基础性专业知识、现场解决问题案例分析为主6、面试：具体考核围度为工作体会、专业技能、工作能力、个人理念、协作要求、忠诚度和稳固性等方面。
7、依照笔试与面试结果评分，均分为80分以上为合格，可胜任，试用期为二个月。
二、任职资格标准总监级：1、经历要求：大中型国有煤炭企业（90万吨以上/年产）相关高层岗位任职五年以上。
2、专业要求：煤炭类对口专业（采煤、机电、通风、地质，岗位与专业相一致）3、学历要求：本科以上学历，目前在职人员：大专以上学历者，2020年初须达到本科以上学历4、职称要求：高级以上职称5、工作年限要求：从事煤炭行业10年以上矿长级：1、经历要求：大中型国有煤炭企业（90万吨以上/年产）相关高层岗位任职五年以上。
2、专业要求：煤炭类对口专业（采煤、机电、通风、地质）3、学历要求：本科以上学历，目前在职人员：大专以上学历者，2020年初须达到本科以上学历4、职称要求：高级以上职称5、工作年限要求：从事煤炭行业10年以上部长级：（一）一类、二类部长级（包括通防部、瓦斯治理部、地质部、测绘部、机电部、设备部、动力部、安全治理部、生产技术部；环境治理部、抢救中队、总调度室、预算打算部、企业治理部）1、经历要求：大中型国有煤炭企业（90万吨以上/年产）相关中层岗位任职五年以上。
高层管理人员任免制度
高层管理人员任免制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度旨在规范公司对高层管理人员的任免程序和标准，确保选拔和聘任高层管理人员的公平、透亮和高效，提高企业管理水平和效益。
第二条适用范围本规章制度适用于公司内全部高层管理人员的选拔、任免和解聘工作，包含董事、总经理、副总经理、部门负责人等。
第二章选拔程序和标准第三条提名候选人公司任命董事为高层管理人员的职位时，首先需在董事会召开之前，由人力资源部向董事会供应候选人名单。
同时，要求人力资源部向候选人发出相关的选拔料子要求和程序。
第四条招聘程序（一）公司人力资源部应依据岗位需求、企业战略及业务发展情况，订立招聘计划和岗位要求。
（二）招聘程序分为以下几个步骤： 1.发布岗位招聘信息：人力资源部门向内外部发布岗位招聘信息，包含岗位说明、职责要求、待遇福利等。
2. 简历筛选和初步面试：人力资源部依据岗位要求筛选简历，并进行初步面试。
3. 综合面试和评估：由公司组织综合面试和评估，确定候选人名单。
4. 考察和背景调查：对候选人进行考察和背景调查，确认其资格和信誉。
5. 决策和任命：经公司相关部门和高级管理人员讨论，最终由董事会决议任免结果。
第五条选拔标准公司选拔高层管理人员应遵从以下原则和标准：（一）岗位要求：依据公司战略和业务发展需要，明确岗位职责和要求。
（二）履历和本领：候选人应具备相关的管理经验和专业知识，能够胜任相应的职责。
（三）领导本领：候选人应具备良好的领导本领、团队合作本领和组织协调本领。
（四）道德品质：候选人应具备良好的道德品质，遵守法律法规和公司规章制度，具备高度的职业操守和诚信度。
第三章任免程序和标准第六条任命程序公司对高层管理人员进行任免时，应遵从以下程序：（一）提名人选：由董事会成员或人力资源部提名候选人。
（二）董事会审议：董事会对候选人进行审议，并最终决议是否任免。
（三）聘书发放：董事会决议任免的候选人，由董事长向其发放正式的聘书。
集团子部门董事长、总经理任职资格
集团子部门董事长、总经理任职资格
该文档旨在阐述集团子部门董事长和总经理的任职资格要求，
以确保这些关键职位的担任者具备必要的能力和背景。
1. 教育背景
- 必须获得本科学位，优秀甚至更高水平的学业成绩将获得额
外加分。
- 最好拥有工商管理或相关领域的研究生学位。
2. 工作经验
- 必须拥有至少10年在相关行业或领域的工作经验，对于集团
子部门的特定行业，相关经验将被优先考虑。
- 具备至少5年的管理经验，有领导跨部门团队的能力和经验。
3. 职业技能
- 出色的领导能力和决策能力，能够在高压环境下做出准确的
战略和运营决策。
- 卓越的沟通和人际交往能力，能够有效管理上下级关系，与
利益相关者进行有效合作和协商。
- 熟练掌握财务和业务管理知识，能够分析和解读业绩报告以
及财务数据。
- 具备良好的项目管理能力，能够有效规划、组织和执行工作
计划。
- 熟悉相关法律法规和商业道德，能够遵守法律和公司的规章
制度。
4. 人格特质
- 具备坚定的领导风格和积极向上的态度，能够激励和影响团
队成员。
- 具有创新思维和解决问题的能力，能够应对复杂的业务挑战。
- 具备高度的职业道德和诚信，能够保守机密信息并正确对待
公司资源。
请注意，以上资格要求仅供参考，实际的任职要求可能会因具体岗位和公司而有所不同。
选择合适的候选人将根据个人面试、综合评估和公司需求进行。
主要行政官员的任职条件
主要行政官员的任职条件
主要行政官员的任职条件因国家、地区和部门而异。
以下是一些通常的任职条件：
1. 教育背景：通常要求具有相关专业的学士或以上学位，或者具备同等专业资格。
2. 工作经验：通常需要一定的工作经验，具体取决于所担任的职位和国家的规定。
一些国家会要求高级职位的人员具备更丰富的工作经验。
3. 领导能力：主要行政官员需要具备一定的领导能力和管理经验，能够有效地组织和指挥团队工作。
4. 专业知识和技能：对于某些特定的职位，如税务、金融、法律等，可能需要相应的专业技能和知识。
5. 道德品质：主要行政官员需要具备良好的职业道德和个人品德，遵守法律法规和职业道德准则，维护公正、诚信的原则。
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
高管任职资格管理办法
高管任职资格管理办法高管任职资格是企业选拔和任用高层管理人员的重要依据，对于保障企业的正常运作和管理层的稳定性具有至关重要的作用。
为了规范高管任职资格的管理，我公司特制定了以下高管任职资格管理办法：一、适用范围该办法适用于我公司所有高层管理人员的选拔和任用，包括但不限于公司总经理、副总经理、部门经理等职位的高层管理人员。
二、资格要求1. 教育背景：高层管理人员应具备本科及以上学历，优先考虑管理学、经济学、工商管理等相关专业背景；2. 工作经验：高层管理人员应具备丰富的管理工作经验，特别是在相关行业或部门的管理经验；3. 综合素质：高层管理人员应具备良好的领导力、沟通能力、团队合作能力和创新能力，同时要求具备较强的分析和解决问题的能力。
三、选拔程序1. 职位发布：公司将发布高层管理职位的招聘公告，明确职位要求和选拔流程；2. 简历筛选：根据招聘公告要求，对收到的简历进行筛选，初步确定是否符合岗位要求；3. 笔试面试：符合条件的候选人将参加公司组织的笔试和面试环节，以考察其专业知识和综合素质；4. 考察背景：对通过笔试面试的候选人进行资格背景的详细考察，以核实其教育背景、工作经历等信息的真实性；5. 终面选拔：通过前述环节的初步筛选后，将筛选出的候选人进行最终的综合考察和面试，以确定合适的候选人；6. 决策与任命：最终选定的候选人将由公司管理层进行审批、决策，并正式任命其担任高层管理职位。
四、任职期限与绩效考核1. 任职期限：高层管理人员的任职期限一般为两年，到期后可续聘或重新选拔；2. 绩效考核：公司将定期对高层管理人员进行绩效评估，依据其工作表现和业绩考核结果，决定是否续聘或调整岗位。
五、资格失效与解聘1. 资格失效：高层管理人员在任职期间，如果教育背景、工作经验等资格条件发生变更，不再符合任职要求，则其资格将失效；2. 解聘程序：高层管理人员如发生严重违纪违法行为，造成重大损失，或者严重失职失责，影响公司经营和形象的，将依法依规进行解聘处理。
企业任职资格等级管理制度
企业任职资格等级管理制度企业任职资格等级管理制度一、概述企业任职资格等级管理制度是为了规范企业内部人员的任职资格评定、晋升和薪酬分配等方面的管理而制定的。
通过明确任职资格等级的标准和评定流程，提高企业内部管理的公正性、透明度和效率性，激发员工的积极性和主动性，促进企业的发展。
本制度适用于公司内部全体员工。
二、任职资格等级的划分1. 初级职位：初级职位是指企业内部的基层员工职位，包括实习生、助理等，凡是未达到中级职位的员工都属于初级职位。
2. 中级职位：中级职位是指企业内部的中层管理岗位，包括各部门的主管、经理等，担任该职位需要具备一定的管理和组织能力。
3. 高级职位：高级职位是指企业内部的高层管理岗位，包括总监、副总裁等，担任该职位需要具备较高的战略决策能力和领导能力。
三、评定标准和流程1. 评定标准（1）初级职位评定标准：初级职位评定主要根据员工的工作表现、能力和学历等方面进行评估，包括工作态度、工作成绩、团队合作等。
（2）中级职位评定标准：中级职位评定主要根据员工的管理能力、组织协调能力和工作经验等方面进行评估，包括团队管理、项目管理等。
（3）高级职位评定标准：高级职位评定主要根据员工的领导能力、战略思维和业绩贡献等方面进行评估，包括公司发展规划、业务拓展等。
2. 评定流程（1）初级职位评定流程：员工进入公司后，经过一定的试用期后，由上级领导和人力资源部门进行初级职位评定，评定结果通过人事档案和员工绩效考核记录进行记录。
（2）中级职位评定流程：员工在初级职位工作一段时间后，可根据评定标准申请中级职位评定，经过上级领导和人力资源部门的综合评估后，确定是否晋升为中级职位。
（3）高级职位评定流程：员工在中级职位工作一段时间后，可根据评定标准申请高级职位评定，经过公司高层领导团队和人力资源部门的综合评估后，确定是否晋升为高级职位。
四、薪酬分配制度1. 薪酬等级划分：薪酬等级根据任职资格等级划分，初级职位薪酬较低，中级职位适当提高，高级职位薪酬较高。
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高层领导任职资格评价标准
（高级副总裁及以上）
要提升公司的管理水平，各级管理者的领导与管理能力的提升是关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的核心竞争
力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
经过
公司办公会议认真讨论，对公司高层领导的任职状况评价标准规定如下：
一、评定标准
评价标准权重
组织与文化建设30％
干部培养35％
方针管理20％
工作态度15％
二、评议标准细则：
1、组织与文化建设
1)具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。
2)虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司
的方针政策，提升公司的核心竞争力。
在关键行为过程中，言传身教，培养下
属。
3)在组织建设及流程建设方面，学会木桶管理，注重组织的均衡发展；
应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行；
通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍；
敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高。
4)自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围。
推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。
5)在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。
6)努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。
2、干部培养
1)营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。
并在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，使团队业绩不依赖于个别人包括主管本身。
2)善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。
围绕组织目标，辅导员工推进落实公司的管理改进和制度化建设，从而提升团队的绩效，以提升公司的核心竞争力为中心，注重被培养干部的质量和数量。
3)营造良好的学习氛围，倡导终身学习，培育学习型组织。
善于总结案例，通过案例中关键事件过程的培训、追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。
4)从公司利益出发，对优点突出缺点也突出的员工，能在工作中进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短。
要清醒的认识到明哲保身的干部是公司的陷阱，要教育改造他们。
3、方针管理
1) 参与公司目标的制订
①基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角
度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。
②为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作
的。
③将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），
作为形成公司对外策略与内部方针的基础。
④按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方
法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技
术等限制条件考虑在内。
2）监督、检查公司目标、策略及方针的实施
建立与公司目标、策略相关的业绩指标，区别优先级别，落实责任单
位，并建立监督、检查机制，进行实施过程监控及管理流程优化。
4、职业素养与工作态度
1)要不断提升与自己任职岗位相适应的职业素质与技能；要不断地修炼自己的概念思维、组织理解与管理能力；对工作要有前瞻性；要有较强的人际理解与沟通能力及影响力，并善于培养他人。
2)以公司利益为重，在任何情况下，坚持公司利益，为了公司的利益甚至可以不顾及个人的面子和名誉，实事求是地面对和处理问题，不推卸责任。
工作中出现问题时，主动自觉地寻找自身原因，不断改进。
3)在工作中始终保持积极向上的精神状态，不断学习进取，热情对待工作和同事，以积极的心态面对压力、困难和挫折。
4)胸怀开阔，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评
和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对过自己的人去共同实现公司目
标。
5)能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险（岗位风险和创
业过程中风险）。
附件：高层管理者99年度任职状况述职表
二○○○年一月八日
高层管理者99年度任职状况述职表
(高级副总裁及以上)
姓名：____________________
工号：____________________
部门：____________________
职务：____________________
述职时间：____________________
深圳市华为技术有限公司
二OOO年一月
【自检表】
职位关键绩效指标
评综述栏
一、组织与文化建设（对照标准分项评述）
）
）
）
）
）
）
分：
素1、23456
重
评分
二、干部培养（对照标准分项评述）
）
）
）
）
分：
素1234
重
评分
三、方针管理（对照标准分项评述）
）
）
分：
素12
重5050
评分
四、职业素养与工作态度（对照标准分项评述））
）
）
）
）
评分：
素12345
权重
自评分
总评：
评价结果：
评：□杰出□良好□尚可□不足
【案例】
案例描述 (一)
例描述要求：
99年度发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。
描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感……事情的最终结果，越具体越好。
一页不够，可以自己补充。
【案例】
要素组织文化建设干部培养方针管理工作态度
总分权重30 35 20 15
自评分
案例描述 (二)
例描述要求：
99年度发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。
描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感……事情的最终结果，越具体越好。
一页不够，可以自己补充。
【案例】
案例描述 (三)
例描述要求：
99年度发生的由本人主要参与的典型事例，两件成功的，一件不成功的。
描述具体的时间、地点、人物，主要是描述本人当时所想、所做、所感……事情的最终结果，越具体越好。
一页不够，可以自己补充。