光华管理学院SIMBA管理学

管理学主讲人：王建国博士（Dr. Wang Jianguo）办公室424 Tel：学期：2002 – 2003 第一学期一、课程目标：1.系统介绍组织与管理的知识与技巧体系；2.分析组织与管理中常见的问题与探讨解决的办法；3.通过案体分析与研究报告提高分析与管理技能。

二、研讨方法：本课程采取各种有益的教学方式：讲课，小组讨论，案例分析，实际考察，管理实践等。

三、评分标准：presentation 30分（21分陈述+9分辩论）体会 15分（2500字以内）出勤率 10分表现 10分 (满分)闭卷考试 45分（五选三，闭卷，一个半小时）四、主要教科书：1.基本教材：《管理学》（第五版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P Robins），中国人民大学出版社 Prentice Hall,北京，1998（罗）Robbins, SP and M Coulter, “Management”, 6th edition (International edition), prentice Hall, 1999(R)2.参考书《管理学精要》，亚洲篇，[美]约瑟夫M普蒂（Joseph M Putti），海茵茨·韦罗奇（Heinz Weihrich）及哈罗德·孔茨（Harold Koontz）等着，丁慧平，孙先锦译，机械出版社& McGraw-Hill,北京，1999Stoner JAF, RE Freeman and Jr D Gilbert, “Management”, 6th edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995.五、课程大纲1.管理与导论第一，二章（罗）（R）2.管理文化与环境第三章（罗）（R）3.社会责任与管理道德第五章（罗）（R）4.管理决策第六章（罗）（R）5.计划的基础第七章（罗）（R）6.战略管理与企业家精神第八章（罗）（R）7.组织的基础第十章（罗）（R）8.变革与创新管理第十三章（罗）第十二章（R）9.行为的基础第十四章（罗）第十三章（R）10.激励员工第十六章（罗）第十五章（R）11.领导第十七章（罗）第十六章（R）12.控制的基础第十九章（罗）第十七章（R）13.小组研究报告（一）14.小组研究报告（二）王建国教授简介：王建国教授现任北京大学光华管理学院教授（营销学，管理学和管理经济学），新加坡国立大学转型经济研究中心主任；新加坡国立大学经济系和管理研究生院教授，博士研究导师。

王教授于1984年获得鲁汶大学工商管理硕士学位（MBA），于1993年获得Monash大学经济学博士。

王教授曾任教于澳大利亚悉尼新南威尔仕大学，担任经济与商学院讲师，博士和硕士研究生导师；Monash大学管理研究生院和银行与金融学院兼职讲师；香港大学经济学院研究员。

王教授曾担任香港中国华润公司、中国新技术创业投资公司高级经理；澳中工商总会贸易委员会执行委员；澳大利亚中国经济学会会长；1992年大陆、台湾、香港贸易、投资和经济展望国际会议主席和主要组织者与筹款人；学会刊物编辑；美国经济学会、留美中国经济学家学会、澳大利亚中国经济学会、澳大利亚经济学会成员。

目前，王教授担任多家公司（包括跨国公司）的咨询与顾问；同时也是电台、电视台、报刊的财经评论员与撰稿人；他在国际国内的学术刊物及会议上发表了大量学术文章和论文。

王教授在经理人员的管理培训课程方面有着非常丰富的经验。

图1-1 管理的层管理学讲义一、管理与管理者1.管理的涵义管理是通过计划、组织、控制、激励与领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

从管理的目的角度出发，管理要解决下面两个问题：效率（DO THE THING RIGHT ）效果（DO THE RIGHT THING ）那么管理到底要达到什么目的呢？2.管理的层次见图1-1 在管理每个层次上近年来发 生了许多变化： 3.管理的基本职能计划 硬职能 “软”的趋势组织 软职能控制激励领导4.管理与企业的比喻（见图1-2）实验室计算机手表社会团体5.管理的作用 目标一致协调沟通 6.管理者的角色杜拉克（Drucker ）的观点：管理是一种无形的力量·管理一个组织 Managing a business 实验室（创 计算机社会团体·管理管理者Managing manager·管理工人和工作Managing workers and work明兹伯格的管理者角色说表1-1 明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神阅读期刊和报告，保持私人接触经中枢5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判7.组织内部的五个要素人：管理的主体和客体物和技术：管理的客体、手段和条件机构（组织）：反映管理的分工关系和管理方式信息：管理的媒介，依据目的：存在的原因8.成功与有效的管理者成功的管理者（以在组织中的晋升速度为标志）花更多地时间在网络联系上；有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）花更多的时间在沟通（交流例行信息和处理文书工作）上。

9.管理者是万能的，还是象征的？10.管理中的三个基本观念人目标系统11.科学性和艺术性的统一二、管理思想演进1.古代管理思想2.主要管理理论1）泰勒的科学管理内容：工作定额能力与工作相适应标准化差别计件付酬制计划和执行相分离2）法约尔的一般管理内容：企业活动类别和人员能力结构管理的一般原则（14条）统一指挥跳板原则管理工作的五大要素3）梅奥的人群关系论霍桑试验内容：经济人与社会人非正式组织生产效率取决于工作态度与人际关系4）伯纳德的组织理论内容：组织存在的三个基本条件明确的目标协作的意愿意见交流权威认可论（权威的来源不是上级的授予，而是下级的认可）5）西蒙的决策理论内容：程序化决策和非程序化决策完全理性和有限理性最优解和满意解管理思想发展三、管理环境演进1.环境的不确定性衡量变量：变化程度和复杂程度环境不确定性矩阵2.环境的种类一般环境：政治的、经济的、技术的、社会的具体环境：供应商、顾客、政府、竞争者、压力集团组织及其环境3.今天的环境★全球化馅饼还是陷阱？跨国公司的先锋作用全球化管理竞争力管理复杂性管理适应性管理跨文化团队管理不确定性管理学习的管理★员工多样化及差异★质量意识的提高4.企业竞争优势的新来源速度/时间（Speed/Time）灵活性（Flexibility）质量/设计（Quality/Design）信息技术（Information Technology）联盟/网络（Alliances/Network）快速创新改进（Fast Innovation Improvement）技能更新（Skill Upgrading）服务增值（Service Added）大企业内部的小企业化（Small within Big）分包（Subcontracting）四、计划1.基本概念计划与计划工作目标与指标2.目标与企业的目标目标的分类：短期与长期内部，外部与社会企业的目标：利润最大化是企业的唯一目标吗？企业目标：单目标论多目标论（营利学说和制度维持）3.计划的分类4.计划工作的原理限定因素原理承诺原理灵活性原理改变航道原理5.计划工作的流程（见补充阅读材料）TEN-STEP计划法HOSHIN计划法6.目标管理（MBO）背景过程：共同要素（明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效）评价讨论：目标管理中的目标是REASONABLE的吗？7.计划技术PERT网络分析技术环境扫描（ENVIRONMENT SCANNING）基准化（BENCHMARKING）五、战略1.战略计划不是什么不是魔术箱，不是技术不是预测不涉及未来的决策不是消除风险的企图战略计划是什么：战略计划是从事下列各项工作的一个持续的过程；系统地进行目前的企业（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力，通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。

2.战略分析的流程3.竞争战略竞争战略轮盘（见补充阅读材料）产业分析方法4.适应战略产业分析中的各种力反应者六、组织1.组织的含义前提是计划中的目标与战略（from strategy to structure）组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

2.组织设计的原则（相关图表见补充阅读材料）·层级原则·管理跨度原则：管理跨度与管理层次：管理跨度与需要协调的关系数（span of management）影响管理跨度的因素：职能相近性、地区相近性、职能复杂性、指导和控制工作量、协调工作量、主管人员的能力、下级人员能力、沟通程度、层次高低·统一指挥原则（unity of command）·责权一致原则（the scalar principle）·适当的授权原则（delegation of authority）·经济原则·分工协作（specialization and coordination）3.组织结构调整环境的不确定性战略调整权力与组织结构的关系：通过组织结构来分配和实现权力4.组织设计中划分部门·根据人数划分·根据时间划分·根据职能划分·根据产品划分·根据区域划分·根据过程划分·根据顾客划分5.组织结构的基本类型·直线职能结构·事业部结构·模拟分权结构·矩阵结构·委员会结构七、组织变革新趋势1.企业网络企业组织界限的模糊化规模经济性——范围经济性——网络经济性虚拟企业的出现2.组织扁平化精简中层扁平组织的特色：直线管理者的战略管理能力更强下属的成熟程序更高灵活的团队授权赋能更深入具有较宽的管理跨度组织界限被打破3.大企业内部小企业化（让大象跳舞）大企业病SMALL IS BEAUTIFUL大小企业创新优劣势比较4.走向智慧型组织和学习型组织智慧型组织：认知的知识（KNOW-WHAT）高级的技能（KNOW-HOW）系统的了解（KNOW-WHY）自我激发的创意（CARE-WHY）学习型组织：五项修炼自我超越改善心智模式建立共同远景团体学习系统思考5.空白点管理从纵向到横向；从管理组织图到管理企业八、控制1.控制的含义和重要生控制是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行。