HRBP工作学习手册
HRBP工作学习手册目录：一、HRBP职级职责标准二、HRBP的角色与职责1、战略伙伴2、变革的推动者3、行政事务专家4、员工中的倡导者三、HRBP的KPI四、附录：推荐书籍一、HRBP职级职责标准HRBP类标准层级差异概览专业回馈层级差异概览各层级标准：HRBP类一级标准HRBP类二级标准HRBP类三级标准HRBP类四级标准解决问题【应用概念解决问题】至少用一项事例说明：主动设计与推行了HR战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑1、重点评估“承接业务战略”的能力2、【与战略的相关度】直接承接业务战略3、【对业务的影响】达成既定的业务目标二、HRBP角色与职责HR部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
所以，认清HRBP的定位和职责，是每个HR从业者必做的事情之一。
（一）Strategic Partner 战略伙伴战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
战略伙伴是HRBP的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
1、制订年度人力资源计划思路：方法：（1）内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。
关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。
所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。
（2）战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。
（3）组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。
（4）评估人力资源战略。
（5）制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。
2）制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。
3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。
4）总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。
（6）执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。
工具：（1）BLM模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。
（1）市场洞察：宏观–经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值，竞争的格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事实、敏锐、变化、威胁、机会。
（2）战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明决策、坚定执行、短期、长期、挑战性。
（3）创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长。
（4）业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。
充分是关键。
（5）市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
（6）关键任务依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。
哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。
（7）正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
（8）人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。
要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
（9）氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。
（2）解决方案常用到的工具：业务需求1.业务目标是什么2.谁对这个业务目标负责员工群体哪个或哪几个员工群体对目标达成有贡献G了解目标业务目标（应该达到的目标）绩效行为目标（应该达到的目标）1.你希望通过这个解决方案实现的业务目标是什么2.当这个业务目标实现的时候是如何度量的3.是否有业务单位正在达成这个目标他们做了什么不同的事情来达成这个结果1.如果要达成目标，需要（xx 员工群体）做出哪些绩效行为2.如果有明星员工，他们在哪些方面做得比别人不同（更多、更好或不同）A分析现状业务现状绩效行为现状2、审视并调整组织架构思路：方法：（1）组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。
组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。
（2）组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。
HRBP的职责就是引导大家就组织架构进行对话。
倘若战略的执行要求采取一种基于团队的组织结构，那么HRBP就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。
（3）分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。
（4）设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。
2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。
组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。
（5）梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。
（6）岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应该配置的人数。
（7）组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。
在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架构的设计和调整。
工具：《组织架构设计与人才布局作业指导书》《良品铺子组织架构与编制管理制度》3、开展定岗定编思路：方法：（1）人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才。
如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。
所以，组织各部门必须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。
（2）通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100家门店标配1名应收会计，目前有近1600家门店，定编15人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理，12大类产品分为6个部，该品类产品销售占总销售额10%设一名采购经理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值15到20万元确定人员编制。
3）按行业通常配备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型1:150配备，生产型1:300配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在5-10人设1名经理；管理人员按照公司员工总数的3%确定。
（3）根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。
工具：《定岗定编方法》《2016年人力资源规划--组织架构及定编模板》4、组织诊断思路：方法：（1）诊断的输入通常采用客观数据（人力资源KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。
（2）调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。
（3）根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。
（4）根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。
（5）根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分析。
（6）和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。
（7）召开组织诊断WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动计划。
工具：组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。
我们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。
业界比较具有代表性模型的有SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。
（二）Admin Expert行政专家这是所有HRBP需要做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。
其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。
【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、
加薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工 作为契机和切入点，充分做好员工沟通工作，
全程参与
有效发挥激励作用。
1、引导和影响部门管理者的领导风格；
2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 1、责权利包设计、沟通渠道
计权责利包；
和机制建立全程参与；
3、建立顺畅的沟通渠道和机制；
模块
任务要项
工作目标
1.1对组织/项目结构内岗 位设置合理性的审视
结构完整、职责明晰
1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制
1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化
1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制 表； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。
建立和营造积极向上、互相信 任、融合及沟通顺畅的团队氛 围
关键点
1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。
控制点 全程参与
1、关键人才（T3/P5及以
1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 上）全程参与且关注程度较
、考勤方案、考核及奖金制度等
高；
2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 2、非关键人才全程参与，但
人员，竭力挽留；
离职，挽留和面谈全程参
3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 与；
职去向及对公司的建议等。
3、其他人员离职，面谈全程
1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。
HRBP职责及工作开展手册
HRBP职责及工作开展手册一、HRBP都要干什么？HRBP有四个关键角色，通常教科书版的解释应为：1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。
2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。
3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。
另外四个角色，有一个通俗版：1、战略伙伴：根据业务部门发展，调整人力资源策略。
2、救火队员：快速满足管理者与员工的诉求。
3、和事佬：协调员工与经理间矛盾，快速响应组织变化。
4、员工心里按摩师：了解员工心理变化，及时调动员工积极性。
二、HRBP工作开展思路HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：五条法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则四个步骤：1）把与业务部门实现共赢作为目标；2）找到关键人，打好信任的基础；3）了解业务，寻求共赢；4）循序渐进，体现价值三种价值：1）信息共享；2）流程优化；3）增值服务两个技巧：1）澄清技巧；2）CRIB 技巧一个目的：与业务部门实现共赢【COE 是厨师】说今儿咱们要做什么菜，弄个菜谱出来。
【SSC 是配菜和切墩儿的】专业大拿，手艺漂亮。
【BP 就是跑堂的】一头跑顾客那问，客官想吃点啥啊？今儿我们后厨新推出一个夏季清凉菜品。
获得顾客的反馈之后，再跑回去跟厨师说：妈蛋！今儿个菜咸了！这帮三高的哪能吃些！HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。
【手册】HRBP工作指导手册
入职即缴纳社保基数是当地最低基数，转正（入职6个月后次月）缴纳公积金 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，入职即缴纳公积金，基数与职级有关，需要咨询SSC 即可。 员工咨询SSC，写清楚员工诉求、身份证号码、姓名即可。如果员工诉求没有及时解决，可 以BP帮助追溯，方法同上；
社保卡及社保信息查询
公司每月10日工资日，如发薪后，员工有工资疑问，可以查找“薪酬在线答疑”提交疑问点 即可；如果员工诉求没有及时解决，可以BP帮助追溯 员工离职，平台上发起离职申请→发送主管、经理、HRBP审批后，员工本人去ssc处领取离 职表格进行资产、工作等交接，主管以及经理签字确认完后HRBP复核签字确认，离职表格 交还ssc 离职原因是被动离职的，系统将永不录入；若为规避劳动风险，导致离职原因是主动离职 的，HRBP需要手动操作，此人不能回流，加入黑名单。在EHR中的“修改人员”处的“地 区”中进行操作即可
为减低人力成本，员工离职，一定要在当月月底前，办理完线上离职审批+线下离职手续办 理，避免社保公积金成本产生。 每月12日报当月15日生效的人事异动信息 每月24日报次月1日生效的人事异动信息+薪酬调整，最迟需要25日事业部内审批完毕； 一定提前发送给总部 EHR xxx 调整 涉及薪酬调整的异动，都要审批完毕后，转发至xxx； 员工请假发邮件给主管、CC业务经理、HRBP审批后方生效 1）EHR定期发送提醒给HRBP；
了解电销中心企业文化、各职能部门相关的职能与作用及业务线的基本业务流程
各岗职听线至少1H，深入了解业务线各岗职内容、工作流程、业务流程等
介绍自己、了解团队成员
了解区域的整体情况（业绩目标/团队目标）、人员情况（标杆员工/问题员工） 第二部分 日常工作 操作指导
根据部门HC、人员离职情况制定每周招聘人数的计划 招聘部安排面试工作，业务主管负责面试 招聘部安排周一入职--体检--培训部安排统一培训--听线--结业考核 SSC根据培训部提交的人员信息，统一安排签合同 根据各主管组HC、人员离职情况、推荐情况和面试主管等因素综合考虑分组事宜 每个月招聘部按照内推奖金模板，记录。BP做好Check即可。 接收OFFER的员工，需点击确认入职，且完善个人信息成功提交后，录用环节结束 如，员工实际入职日期9.7日，但是发送offer时已经是8日，那可以发邮件给当地SSC，告知 其员工实际入职日期，按照7日签订合同，保证员工利益。考虑体检复查因素，SSC可接受5 天的缓冲期 原则上二次入职需离职时间至少6个月；若特别情况，需要入职，需特批，审批至业务领导 、事业部BP Head。且需要背调（背调内容：过往工作态度、离职原因、是否违规）。邮件 审批后，发送offer即可
HRBP绩效工作手册
HRBP绩效工作手册绩效工作手册一、目的本手册旨在规范公司绩效管理工作，明确绩效管理的目的、基本原则和过程，帮助员工了解个人绩效计划的制定和管理方法，提高工作效率和工作质量。
二、基本原则1、公平公正。
绩效管理应当公平公正，避免主观评价和歧视现象的出现。
2、目标导向。
绩效管理应当以公司目标为导向，确保员工的工作目标与公司目标一致。
3、激励鼓励。
绩效管理应当注重激励和鼓励，激发员工的工作积极性和创造力。
4、连续性和完整性。
绩效管理应当具有连续性和完整性，及时跟踪和评估员工的工作表现，确保绩效管理的有效性。
三、绩效管理过程一）绩效计划制定1、绩效计划分类根据工作性质和职责，将绩效计划分为个人绩效计划和部门绩效计划。
2、个人绩效计划制定流程制定个人绩效计划应当遵循以下流程：目标设定、任务分解、指标制定、考核标准确定、绩效计划确认和目标达成评估。
3、个人绩效管理方法个人绩效管理应当采用多种方法，如定期面谈、工作日志、360度评估等，以全面了解员工的工作表现。
4、岗位/个人KPI的来源岗位/个人KPI的来源应当包括公司战略、部门目标和员工个人职责，确保KPI的制定与公司目标一致。
5、个人绩效计划制定的方法个人绩效计划的制定应当注重目标的可量化和可达成性，同时考虑员工的实际工作情况和能力水平，确保绩效计划的可行性和有效性。
针对性的绩效辅导方法绩效辅导是一种管理工具，旨在帮助员工了解他们的工作表现，并发现潜在的改进机会。
针对性的绩效辅导方法是一种针对员工特定需求和能力的方法。
这种方法可以帮助员工更好地理解他们的职责，并提高他们的绩效水平。
这种方法还可以帮助员工了解他们在工作中的优点和缺点，并提供改进建议。
绩效辅导记录表绩效辅导记录表是一种记录员工绩效辅导会议内容的工具。
这种记录表可以帮助管理人员和员工跟踪绩效辅导的进展情况，并提供改进建议。
记录表应包括员工的姓名、职位、绩效目标和辅导会议的日期、时间和地点。
记录表还应包括员工在会议中提出的问题、讨论的主题和达成的共识。
HRBP学习工作手册(标准作业流程)
HRBP工作学习手册目录：一、HRBP职级职责标准二、HRBP的角色与职责1、战略伙伴2、变革的推动者3、行政事务专家4、员工中的倡导者三、HRBP的KPI一、HRBP职级职责标准HRBP类标准层级差异概览专业回馈层级差异概览各层级标准：HRBP类一级标准HRBP类二级标准HRBP类三级标准HRBP类四级标准二、HRBP角色与职责HR部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
所以，认清HRBP的定位和职责，是每个HR从业者必做的事情之一。
（一）Strategic Partner 战略伙伴战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
战略伙伴是HRBP的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
1、制订年度人力资源计划思路：方法：（1）内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。
关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP 的输入。
所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。
（2）战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP 规划；将SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。
（3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。
史上最全面的HRBP工作指导手册没有之一ppt
制定培训计划 确定培训对象和目标 评估培训效果 制定培训方案
培训课程：包括新员工入职培训、岗位技能培训、领导力培训等 培训师资：由内部专业人士和外部专家担任，确保培训内容的专业性和实效性 培训形式：包括线上和线下培训，以适应不同的学习需求 培训评估：通过考核和反馈，确保培训效果和质量
培训需求分析：明确培训目标、对象和内容 培训计划制定：安排培训时间、地点和师资力量 培训课程开发：设计培训课程，确保课程质量 培训实施：组织培训，确保培训效果 培训评估：对培训效果进行评估，为改进提供依据
简历筛选：根据 招聘要求，对收 到的简历进行筛 选，挑选出符合 要求的候选人。
面试安排：在简 历筛选后，与合 格的候选人进行 联系，邀请其参 加面试，并安排 面试时间和地点。
面试准备：在面 试前，需要做好 充分的准备，包 括熟悉面试流程、 了解公司背景和 岗位需求、准备
面试掌握一定的技巧， 如倾听、观察、 提问等，以便更 好地了解候选人 的能力和潜力。
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重要性：对于HRBP来说，个人品 牌建设能够提高自身在组织和行 业中的知名度和影响力，从而更 好地推动组织和行业的发展。
案例分享：以成功的HRBP个人品 牌建设为例，介绍他们如何通过 自我提升和发展，树立了良好的 个人品牌，并取得了组织和行业 的认可和尊重。
背景介绍：公 司业务发展迅 速，需要提升
建立良好的员工 关系
定期与员工沟通
提供培训和发展 机会
激励和奖励员工
离职面谈：了解员工离职原因，改进公司管理 善后工作：协助员工顺利过渡到下一份工作，维护公司形象
离职原因分析：了解 员工离职的原因，针 对性地改进公司管理 和员工关系。
HRBP绩效工作手册V0.4
;绩效工作手册一、目的 (2)二、基本原则 (2)三、绩效管理过程 (2)（一）绩效计划制定 (2)1、绩效计划分类 (2)2、个人绩效计划制定流程 (3)3、个人绩效管理方法 (4)%4、岗位/个人KPI的来源 (4)5、个人绩效计划制定的方法 (4)6、目标设定原则 (5)7、权重设定原则 (6)8、指标类型 (6)9、考核方案模板示例 (6)（二）绩效辅导与实施 (7)1、绩效辅导目的 (7)[2、绩效辅导渠道 (8)3、绩效辅导的主要工作 (8)4、针对性的绩效辅导方法 (8)5、绩效辅导记录表 (9)（三）绩效考核评估 (10)1、考核评估流程 (10)2、考核周期及考核时间 (11)（四）绩效反馈与运用 (12)"1、绩效申诉流程 (12)2、绩效反馈面谈 (13)3、绩效结果运用 (14)四、员工试用期考核协议及打分表 (15),{一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。
二、基本原则(1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。
2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。
3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。
4、公开、公平、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。
~三、绩效管理过程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图：)—2、个人绩效计划制定流程由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。
HRBP绩效工作手册V0.4
绩效工作手册一、目的 (2)二、基本原则 (2)三、绩效管理过程 (2)（一）绩效计划制定 (2)1、绩效计划分类 (2)2、个人绩效计划制定流程 (3)3、个人绩效管理方法 (4)4、岗位/个人KPI的来源 (4)5、个人绩效计划制定的方法 (4)6、目标设定原则 (5)7、权重设定原则 (6)8、指标类型 (6)9、考核方案模板示例 (6)（二）绩效辅导与实施 (7)1、绩效辅导目的 (7)2、绩效辅导渠道 (8)3、绩效辅导的主要工作 (8)4、针对性的绩效辅导方法 (8)5、绩效辅导记录表 (9)（三）绩效考核评估 (10)1、考核评估流程 (10)2、考核周期及考核时间 (11)（四）绩效反馈与运用 (12)1、绩效申诉流程 (12)2、绩效反馈面谈 (13)3、绩效结果运用 (14)四、员工试用期考核协议及打分表 (15)一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。
二、基本原则1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。
2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。
3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。
4、公开、公平、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。
三、绩效管理过程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图：（一） 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 公司层面部门层面个人层面平台基础BSC （平衡积分卡）BSC （平衡积分卡）部门目标分解 职责范围 关键结果领域绩效计划制定•确定绩效目标•根据绩效目标制订绩效计划绩效辅导与实施•被考核者完成本职工作 •各级考核者为被考核者提供指导和帮助•各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效反馈与运用•告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足之处进行分析 •针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划 •绩效奖金、升降任免绩效考核评估•各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估关注要点公司层面的业绩衡量指标部门层面的业绩衡量指标个人层面的业绩衡量指标结果运用目标分解高管层长期激励员工绩效奖金目标分解部门负责人评价员工绩效奖金员工绩效奖金由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。
HRBP工作指导手册
HRBP工作手册
第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 操作指导
交接人或BP帮忙邮件至IT开通新人邮箱权限 交接人或BP帮忙邮件至行政制作工牌 填写附件1《EHR权限申请表》至大BP，申请开通权限 填写附件2《【PS】部门职位申请表》邮件至领导审批抄送xxx 加入BP工作各类对接群，向相关业务部门介绍自己 参加每周一新人班企业文化培训 BP核心工作、基础工作流程 了解电销中心企业文化、各职能部门相关的职能与作用及业务线的基本业务流程
1）每月末，电销中心主管组会发出员工绩效评估表及个人绩效评估表中的自评项完成，业 务线经理会发出主管员工绩效评估表，BP按照汇总评分，业务线经理及部门主管报老板审 批；每月3日发送给总监审核，抄送大BP。
2）发薪日（10日前）组织绩效面谈； 1）每月薪酬都会发送邮件，公布发薪时间节点和所需文件模板。实际模板，以薪酬每月发 的邮件模板为准，此附件仅供参考。 2）每月3号前，BP进行考勤提报 3）薪资解冻/冻结模板：用于因离职手续或者扣款未办理产生的薪酬冻结/解冻人员。
原则上二次入职需离职时间至少6个月；若特别情况，需要入职，需特批，审批至业务领导 、事业部BP Head。且需要背调（背调内容：过往工作态度、离职原因、是否违规）。邮件 审批后，发送offer即可
入职即缴纳社保基数是当地最低基数，转正（入职6个月后次月）缴纳公积金 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，入职即缴纳公积金，基数与职级有关，需要咨询SSC 即可。 员工咨询SSC，写清楚员工诉求、身份证号码、姓名即可。如果员工诉求没有及时解决，可 以BP帮助追溯，方法同上；
为减低人力成本，员工离职，一定要在当月月底前，办理完线上离职审批+线下离职手续办 理，避免社保公积金成本产生。 每月12日报当月15日生效的人事异动信息 每月24日报次月1日生效的人事异动信息+薪酬调整，最迟需要25日事业部内审批完毕； 一定提前发送给总部 EHR xxx 调整 涉及薪酬调整的异动，都要审批完毕后，转发至xxx； 员工请假发邮件给主管、CC业务经理、HRBP审批后方生效 1）EHR定期发送提醒给HRBP；
hrbp的工作说明书
hrbp的工作说明书关键信息项：1、职位名称：HRBP2、工作汇报对象：＿___________________________3、所属部门：＿___________________________4、工作职责与任务：＿___________________________5、任职资格与能力要求：＿___________________________6、工作时间与工作地点：＿___________________________11 职位概述HRBP（人力资源业务伙伴）是一个连接人力资源部门与业务部门的关键角色，旨在通过提供专业的人力资源解决方案和支持，促进业务部门的发展和成功。
111 主要职责1111 深入了解业务部门的战略、目标和业务流程，与业务部门负责人密切合作，为其提供人力资源方面的战略规划和建议。
1112 分析业务部门的人力资源需求，制定并执行相应的招聘计划，确保及时、有效地满足人员需求。
1113 设计和实施针对业务部门的培训与发展计划，提升员工的专业技能和综合素质。
1114 负责员工绩效评估体系的建立和完善，推动绩效评估工作的顺利进行，提供绩效反馈和改进建议。
1115 处理员工关系问题，解决劳动纠纷，营造和谐的工作氛围。
112 工作关系1121 内部：与人力资源部门的其他团队（如招聘、培训、薪酬福利等）密切协作，共同完成公司的人力资源管理目标。
与业务部门的各级管理人员和员工保持良好的沟通和合作关系，了解他们的需求和问题，并及时提供支持和解决方案。
1122 外部：与招聘渠道、培训机构、劳动法律咨询机构等建立和维护良好的合作关系，为业务部门获取所需的外部资源。
12 任职资格121 教育背景：人力资源管理、工商管理等相关专业本科及以上学历。
122 工作经验：具有X年以上人力资源管理工作经验，其中至少X 年以上 HRBP 工作经验。
123 专业知识：熟悉人力资源管理的各个模块，包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等。