人力资源复习资料分类记忆版
第一章 人力资源规划 记忆法则
1、第一章结构记忆数字：412223142意思：4代表有4节；12表示第一章有2单元；23表示第二章有3单元；31表示第三章仅有一节；42表示第4章有2单元。
对应编码：4——是；12——意尔康；22——双双；31——善意；42——是儿记忆口诀：这（4）（12）康皮鞋，双双（22）非常（31）的给我买的，他4我的2子。
2、每一节的内容记忆原稿：第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析第二单元工作岗位设计改编记忆：12康集团在工作岗位分析与设计上面做得很好原稿：第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法第二单元定员标准编写格式和要求改编记忆：双双是定员的专家，她既懂核算方法又懂格式要求。
原稿：第三节人力资源管理制度规划改编记忆：第三节很善意，它只讲管理制度规划原稿：第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制改编记忆：养的是儿子，他就喜欢花钱，所以一定要对他的开销进行严格的预算审核和支出控制。
3、知识点记忆人力资源规划的内容：有5个组织5（内容有5个的意思）个人员进行制度的制定，这是一件非常有战略意义的事情，没有费用是行不通滴！5个5，但是这5个人不能满足用）待遇吸引更多人前来。
5工作岗位分析的主要来源：他。
发现确有此事，岗位规范的内容：1规则2规范1标准记忆法则：2只乌龟要吃饭，吃什么饭？吃员工培训期间的饭。
1只乌龟则不干，为什么不干？因为他行为不规范、不懂协作，经常不在自己岗位上，老是找不到组织，更没时间参加。
工作说明书的内容：记忆法则：找对象的要求：要有资历，身心健康，懂一门专业技术，有时间陪我。
找工作的要求：工作内容少，工作环境好，绩效工资高，个人职责小、权限大，没人监督我，但是这样的工作资料不容易获取。
岗位规范和工作说明书的区别（很好记吗，就不编故事了）工作岗位分析的程序准备、调查、总结分析三个阶段（这个很简单，就不编故事了）准备阶段的事情：这个找单位和找对象都是一样的，首先都要了解一下现状，掌握资料，明确自己的目的是啥子，找工作要说自己有丰富的项目经验，要制作完善的简历表格，找对象呢要选对时间、地点和方法，同时做好亲朋好友的思想动员工作，给大家分解一下各自的任务，组织大家进行行动前学习，这样万无一失了。
人力资源复习资料(整理)
人力资源复习资料第1章 绪论一、人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。
(或：指能够创造物质财富和精神财富的在一定地区的人的总和）1、人口： 人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。
2、劳动力：指人口中达到法定劳动年龄、具有现实的劳动能力,并且具有参加社会就业的那一部分人。
3、人才： 人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人.4、人力资本：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。
二、人力资源构成内容有哪些？ 体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商三、人力资源开发：国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量，它贯穿人的一生。
四、人力资源管理：各种社会组织，对员工的招聘，录用，培训，薪酬激励,福利保障等管理活动。
它是合理使用人才，发挥人才作用，并推动社会迅速发展的过程。
五、人力资源管理的基本功能？ 硬功能和软功能硬功能－－刚性,弹性小、 软功能－－柔性，弹性大. 软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透六、人事管理与人力资源管理的异同? (补充！)相同： 1、管理对象－－人; 2、某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等;3、某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等.不同:传统人事管理：重在管理；以事为主；人是管理对象；重视硬管理；为组织创造财富；服务于战略管理；单一、规范的管理;报酬与资历、级别相关度大;软报酬主要表现为表扬和精神鼓励… 人力资源管理:重在开发；以人为本；人是开发的主体；重视软管理；为组织创造财富的同时发展个人；是战略管理的伙伴;重视个性化管理；报酬与业绩、能力相关度大；软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等…第2章 战略性人力资源管理（非重点章节！！！）一、战略性人力资源管理：指企业为了实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
二、战略人力资源规划内容狭义：1、人力资源供求平衡计划（配备计划）;2、人力资源招聘计划（补充计划）；3、人员晋升计划 广义:1、人员培训发展计划；2、人力资源职业生涯管理;3、人力资源评价、控制和调节 第3章 人力资源规划一、人力资源规划：对企业的供需资源进行平衡，合理的对人力资源进行配置，有效激励员工的过程。
人力资源二级考试复习资料(背书要点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论发展的三阶段：1）古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据3．组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：（一般记忆）1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
人力资源管理知识点速记
人力资源管理知识点速记一、人力资源管理概述人力资源管理是指组织通过招聘、培训、激励、福利等手段，有效地管理和调动员工，以实现组织的战略目标和个体员工的成长发展。
二、人力资源规划人力资源规划是根据组织战略目标和业务需求，合理预测和评估未来的人力资源需求，并合理配置和开发人力资源的过程。
1. 人力资源需求预测人力资源需求预测是通过分析外部环境、组织发展计划和人力资源现状等因素，预测未来的人力资源需求。
2. 人力资源供给分析人力资源供给分析是对现有员工及外部劳动力市场进行分析，评估组织能够获得哪些人力资源，并通过内外部招聘等方式获取人才。
3. 人力资源缺口分析人力资源缺口分析是对人力资源需求和供给进行对比，确定人力资源的缺口，进而制定合理的招聘、培训和激励计划。
三、人力资源招聘与选择人力资源招聘与选择是通过合理的方法和程序，吸引并筛选出合适的员工，以满足组织的人力资源需求。
1. 岗位需求分析岗位需求分析是明确岗位的职责、资质和条件等要求，为后续的招聘和选拔提供依据。
2. 招聘渠道选择招聘渠道选择是根据岗位的特点和人才的需求，通过内部推荐、招聘网站、校园招聘等方式，吸引人才。
3. 简历筛选与面试简历筛选是对应聘者提交的简历进行初步筛选，确定是否符合岗位要求。
面试是通过面对面的交流和评估，进一步筛选合适的候选人。
4. 背景调查与录用通知背景调查是对候选人的教育、工作经验、背景等进行核实，确保其信息真实可靠。
录用通知是向最终确定的候选人发放录用通知书，确认双方的意愿。
四、人力资源培训与发展人力资源培训与发展是通过系统的培训计划和开发机会，提高员工的技能水平和职业素养，以适应组织的变化和个人的成长。
1. 培训需求分析培训需求分析是根据组织发展和员工需求，确定组织的培训目标和重点，制定培训计划。
2. 培训设计与实施培训设计是按照培训需求和目标，制定培训内容、形式和评估方式。
培训实施是将培训计划落实到具体的培训活动中，如课堂培训、岗位轮岗等。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源(考前记忆)
第一章人力资源管理概述1.1人力资源的含义、目标、认识、任务①含义：泛指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，是处于劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
②目标：人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。
（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（3）维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
③认识（十六字方针）：1.能上能下：能和上层很好的沟通，又能和下层打成一片；2.能内能外：即是HR实务操作的高手，又能看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题；3.能前能后：出现问题冲在前面，更多的时候甘于做幕后英雄；4.能软能硬：坚持原则与灵活应变的巧妙应用。
信息为先；现金为王；成本为重；坦诚为本④任务：1.制订人力资源规划2.人力资源成本会计工作3.岗位分析和设计4.人力资源招聘与选拔5.雇佣管理与劳动关系6.岗前教育和培训7.绩效考核8.员工职业生涯发展9.员工工资与福利保障设计10.人事档案管理。
第二章战略人力资源管理2.1人力资源管理的基本思想人力资源管理的基本思想是“把人视作企业的一种关键资源”①尊重知识、尊重人才②大公无私、任人唯贤③按“四化”标准选择干部④重视教育，提高全民素质2.2人力资源管理的影响因素有哪些影响主要分为外部环境和内部环境两方面①外部环境的影响因素是：（1）法律和法规：其影响表现：反就业歧视影响雇员的性别、年龄及身体缺陷歧视；薪酬法影响工资、工作日、失业率和其它类似条件；福利发影响养老金和退休（2）经济和技术变化：主要影响人力资源管理政策（3）全球竞争的影响：彻底改变了市场竞争的边界，使各企业要努力提高生产率、降低劳动成本，增强自身竞争力（4）高质量劳动力的短缺：（5）临时劳动大军的增长（6）员工工作与家庭的平衡②内部影响因素是：（1）公司的战略与发展阶段1.组织战略目标2.发展阶段（2）组织文化（3）工作性质2.3人力资源基本理论①需要层次理论：美国心理学家马斯洛1943年提出的一种关于人的需要结构的理论。
人力资源复习资料
⼈⼒资源复习资料⼈⼒资源复习资料-张曦元助你成功1、⼈⼒资源的含义及特点。
含义：⼈⼒资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体⼒劳动者和脑⼒劳动者的总称。
特点：⼈⼒资源具有能动性、再⽣性、增值性、⽣物性、时效性、社会性等特点。
2、⼈⼒资源、⼈⼝资源、劳动⼒资源、天才资源的包含关系。
3、⼈⼒资源的构成内容。
⼈⼒资源的构成内容主要包括：体质、智质、⼼理素质、品德、能⼒素养、情商等六个⽅⾯。
体质即⾝体素质，包括⾝体的忍耐⼒、适应⼒、抗病⼒和体能等。
智质不同于智商，它是指学习的速率。
智质是智⼒年龄与实际年龄的⽐值。
⼼理素质包括情绪的稳定性、⼼理承受⼒、⼼情⼼态、⼼⾥应变能⼒和适应能⼒等。
品德即道德品质。
能⼒素养是⼀个⼈的“四历”，即学历、经历、阅历、⼼历的结晶。
情商是⼈们在职场上能否获得成功很重要的因素，它表达⼈们能准确把握⾓⾊地位，是否能在恰当的时间做恰当的事，是否能融⼊团队并未团队所接受。
4、⼯作分析的内容。
⼯作分析是指对⼯作进⾏整体分析，以便确定每⼀项⼯作的6w1h：⽤谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪⾥做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。
⼯作分析的内容包含三个部分：对⼯作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对⼯作主体员⼯的分析。
对⼯作内容的分析是指对产品或服务实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括⼯作步骤、⼯作流程、⼯作规则、⼯作环境、⼯作设备、辅助⼿段等内容的分析。
由于⼯作的复杂性、多样性和劳动分⼯使岗位、部门和组织结构成为必然，不同⾏业和不同业务都影响着岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、⼯作量及相互关系等内容的分析。
对⼯作主体员⼯的分析包括对员⼯年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各⽅⾯分析。
通过分析有助于把握和了解员⼯的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。
三级人力资源大纲知识点必背
三级人力资源大纲知识点必背一、组织与管理1.组织理论与组织设计2.组织管理与组织变革3.组织文化与组织氛围4.组织沟通与组织协调5.组织行为与组织效能二、人力资源战略与规划1.人力资源规划的基本概念与意义2.人力资源规划的方法与工具3.人力资源需求与人力资源供给的关系4.人力资源规划的实施过程5.人力资源规划与企业发展战略的对接三、人力资源招聘与激励1.招聘与选拔的基本概念和流程2.岗位分析与岗位描述3.招聘渠道与招聘策略4.激励理论与激励方法5.薪酬设计与绩效考核四、人力资源培训与开发1.培训与开发的基本概念与流程2.培训需求分析与培训计划制定3.培训方式与培训方法4.培训效果评估与培训成本控制5.组织学习与员工发展五、人力资源绩效管理1.绩效管理的基本概念与流程2.目标管理与绩效考核3.绩效评价方式与方法4.薪酬绩效管理与激励5.绩效管理与员工发展六、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规的基本概念与用途2.劳动合同与劳动关系管理3.员工权益与福利管理4.员工关系的处理与调解5.员工关系与企业社会责任七、人力资源信息管理1.人力资源信息管理的概念与目标2.人力资源信息系统的构建与管理3.人力资源数据的收集与管理4.人力资源信息分析与决策支持5.信息安全与保密八、国际人力资源管理1.国际人力资源管理的背景与意义2.国际人力资源管理的特点与方法3.跨文化管理与跨国公司人力资源管理4.国际劳动力市场与国际劳动力流动5.国际人力资源管理的发展趋势九、人力资源管理的伦理与道德1.人力资源管理的道德概念与原则2.人力资源管理的伦理风险与应对3.企业社会责任与人力资源管理4.反腐倡廉与职业道德建设5.人力资源管理者的职业道德素养以上是三级人力资源管理师考试的知识点必背内容，希望对你参加考试有所帮助。
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第一章人力资源规划1.组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架，组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的前提。
2.组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设置3.组织理论经历了：古典组织理论（以韦泊法约尔为代表以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构）近代组织理论（以行为科学为理论依据，强调人的因素）现代组织理论（以权变管理理论为依据）4.组织理论设计的分类：分为静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）和动态的组织设计理论5.组织设计的基本原则：任务与目标原则（最基本原则）专业分工与协作的原则有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则6.企业内部上下级权力管理分工时应该考虑的因素：企业规模大小生产技术特点专业工作性质人员管理水平和素质7.多维立体组织结构：把矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合在一起形成了一种全新的管理组织模式，多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机械，形成了三类主要的管理组织系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心，三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心由三方共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
8.模拟分权组织结构：是根据生产经营活动连续性强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及对其管理的不同要求，人为的把企业分成许多组织单位，并将其看成是独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有模拟性盈亏责任，实现模拟的独立经营独立核算以调动积极性和主动性，达到整个企业生产经营管理的目的的组织结构9.分公司与总公司：分公司不是独立的法人企业，无自己的名称，出问题由总公司负责10.母公司与子公司：子公司是独立的企业法人，有自己的名称和法人财产，出问题自己负责11.企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，与众多企业法人组织成共同组成的经济联合体。
企业集团结构图：1核心企业2控股企业3参股企业4协作成员企业层12.组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素（企业环境、规模、战略目标、信息沟通）2、根据企业所选的组织机构模式，将企业化分为不同的独立的部门 3、为各个部门选择合适的结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
13.部门结构模式：直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制 1以工作和任务为中心设计的部门内部结构：直线制、直线职能制、矩阵结构， 2以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制等模式 3以关系为中心来设计部门结构：巨大的企业使用14.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段15.企业组织结构变革的程序：一组织结构诊断1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析二实施结构变革1企业变革的征兆：1）企业经营业绩下降2）组织结构本身病症的显示如决策失灵3）员工士气低落，不满情绪啬合理化建议减少2企业组织结构变革的方式(改良式变革爆破式变革计划式变革)3排除组织结构变革的阻力(1让员工参加组织变革的调查诊断和计划使其认识到变革的必要性和变革的责任感2大力推行与组织变革想适应的人才培训计划，使员工能掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位3大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 ) 三企业组织结构评价16.企业发展一定规模组织结构相应调整主要战略有：增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略17.组织结构变革要作到：改革方案要仔细充分研究避免心血来潮尽可能先试点再推广避免限期完成为保证顺利进行要事前准备，初步整合后，还要完善规章制度18.狭义的人力资源规划1人员储备计划2人员补充计划3人员晋升计划广义的除上面三种外还有：1人员培训开发计划2员工薪酬激励计划3员工职业生涯规划4其他计划（劳动组织计划员工援助计划劳动卫生与安全生产计划员工职业生涯计划）19.企业人力资源规划的作用：1满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3协调人力资源管理的各项计划 4提高企业人力资源的利用 5使组织和个人的发展目标一致20.企业人力资源规划的环境：外部环境：经济环境人口环境科技环境文化法律因素内部环境：企业行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统21.制定企业人员规划的基本原则：1确保人力资源需求的原则（最基础的）2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则22、制定企业人力资源规划的基本程序：1调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况 3采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测这是预测中最困难最重要的环节 4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5 人员规划的评价和修正23、人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提其直接依据是公司发展规划和年度预算，预测的基本原理是根据过去推测未来预测的技术主要借鉴社会，行为科学领域常规的经验研究方法，在人力资源需求中还要注意需求与净需求的区别24、人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源的分析预测22.人力资源需求预测的内容：1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测23.人力资源预测的作用：一对组织方面的贡献 1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 提高组织的竞争力 3 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二对人力资源管理的贡献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2 有助于调动员工的积极性24.人力资源预测的局限性：1环境的不确定性2企业内部抵制3预测的代价高昂4知识水平的限制25.影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客需求的变化2生产需求3劳动力成本趋势4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6 每个员工的移动情况 7 矿工趋向 8政府方针政策的影响 9 工作小时的变化 10 退休年龄的变化 11 社会安全福利保障26.在预测学中一般应用以下原理：1惯性原理2相关性原理3相似性原理27.人力资源需求预测的定性方法：经验预测法描述法和德尔菲法（一般采用问卷的形式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见，它是一种定性方法28.人力资源需求预测的定量方法：转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法计算机模拟法29.经济计量模型法是先将公司员工的需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工数量30.趋势外推法：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。
其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
31.回归分析法：就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。
32.影响企业外部劳动力供应的因素：1地域性因素2人口政策和现状3劳动力市场发育程度4社会就业意识和择业偏好33.企业人力资源供不应求怎么办：1将符合条件而又相对富余的人调往空缺岗位2高技术人员短缺应拟定培训和晋升计划内部无法满足时应外部招聘计划3如果现象不严重，且员工又不愿意加班，可以根据劳动法处长工时增加报酬作应急措4提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器代人格局5制定聘用非全日制临时用工计划6制定聘用全日制临时用工计划34.企业人力资源供大于求怎么办：1辞退态度差技术水平低纪律观念差的2合并和关闭臃肿机构3鼓励提前退休或内退4加强培训提高素质5加强培训掌握多种技能增强竞争力6减少员工工作时间降低工资7采用按工作量来发放工资的方法第二章招聘与配置35.员工素质测评的基本原理：1个体差异原理（员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为人的意志所转移的，造成人的素质的差异是多方面的既有先天也有后天的自然、社会因素）2工作差异原理 3人岗匹配原理（就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才物尽其用包括：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配）36.员工素质测评的类型：一选拔性测评；是指以选择优秀员工为目的的测评主要特点是：1强调测评的区分功能2测评标准刚性强3测评过程强调客观性4测评指标具有灵活性5结果体现为分数或等级二开发性测评；是指以开发员工素质为目的的测评可以为人力资源开发提供依据三诊断性测评：是以了解或查找根源为目的的测评四考核性测评：是指以鉴定或验证某种素质是否具务以及具备的程度不目的的测评37.员工测评的主要原则：1客观测评与主观测评相结合2定性测评与定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合4素质测评与绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合38.员工素质测评量化的主要形式：一次量化二次量化类别量化模糊量化顺序量化等距量化比例量化和当量量化39.一次量化和二次量化的解释：当一二作序数解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接体现了被测对象的实际特征，也可称为实质量化；二次量化是指对素质测评对象进行间接的定量刻画即先定必描述再定量刻画的量化形式。
当一二作基数解释时一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。
二次量化是指整个素质量化测评过程要分两次计量完成。
40.素质测评标准体系三要素：1标准（是指测评标准指标的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定） 2 标度（对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定）3 标记41.测评标准体系的类型：效标参照性标准体系常模参照性指标体系42.测评标准体系的构成：横向结构（结构性要素行为环境要素工作绩效要素）和纵向结构（测评内容测评目标测评指标）43.品德测评法包括：FRC品德测评法问卷法投射技术44.投射技术:广义的投射技术是指那些把真正测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。