联想人力资源案例
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联想人力资源案例
联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
总结：
（1）人力资源管理要求我们以全球化的发展视野来 看待人才的流动。
（2）人力资源管理不仅仅是人员的简单整合，还包 括各自的企业文化整合；
（3）人力资源管理需要根据实际需要和各自的特点， 在制度、政策、组织体系等方面取长补短；
（4）人力资源管理需要重视新的组织和工作流程对 员工的新要求及如何培养员工，使之获得更多的 机会。
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联想人力资源案例
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/12/16
联想人力资源案例
和惠普之后，位居第三Leabharlann 10联想人力资源案例
收购形成新的市场格局
• 年收入将达130亿美元、在全球有19000多 名员工、年销售个人电脑约1400万台、市 场占有率超过7%的庞大PC企业
• 联想企业规模扩大一倍
• 由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第 3
• 所面对的市场不再局限于中国境内
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2）公司制度
1.人事管理到人力资源管理的理解
.人事管理以“事”为中心，着重讲的是对人的控制 .人力管理以“人”为中心，注重对人的关切、培养、 开发和有效利用
2.从“蜡烛”到“蓄电池”的具体实行
.蜡烛是以燃烧自己的生命为代价进行发光发亮，一旦 燃烧殆尽即退出舞台，说明了从前企业对待员工态度和 员工利用的不合理性，扼杀了员工的发展，以及除了生 存需要以外的更高需求！
• “从联想宣布收购ＩＢＭＰＣ业务开始到最终成功的5月1日，辞职的员工 ＩＢＭ永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。”据ＩＢＭ内部人士 透露，这是公司最新制订的铁律。
• 去年12月8日，联想宣布正式收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务的那天早晨，ＩＢ Ｍ上海团队的员工都在位于瑞安广场的办公室收听网络现场直播，“员工 们大多神情黯淡，很多新来的大学生在看完直播之后当场就哭了。”一位 ＩＢＭ员工透露，当初他们都是冲着ＩＢＭ作为跨国公司的光环而来的
并购背景
•中国最大的IT企业 联 •年产量约500万台，员工总数一万余人 想
•1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
•主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品 IBM 的生产和销售
PCD •约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿 美元
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•全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔
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问题三
联想集团并购IBM个人电脑事 业部的过程启示？
并购背景
2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5 亿联想股份 ）购入IBM PC业务
并 购 后
位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴 尔和惠普之后
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联想人力资源案例
2.核心人才如何支撑公司竞争优势？
大公司的内部通 常都不会缺乏人 才，但是如何有 效利用和整合确 实最大的问题。
联想的机制：“爱折 腾”、适才适岗、竞 争环境…好的机制能 把人力资料发挥超乎 平常的效用，增强公 司的凝聚力
形成“珍珠项链”，发挥员工的积极性和大功效，支撑企
业的运作。高效的管理和运作，让企业在竞争保持优势！
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2020/12/16
联想人力资源案例
问题一
变化： 1）领导态度 2）公司制度
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1）领导态度 (举例：日本企业领导）
你们这些猪猡， 给我好好的干， 我可是要给你
们发工资的
大家辛苦了， 公司多亏你 们，谢谢，
谢谢！
领导对待手下态度的改变，会极大影响员 工的工作积极性，推动公司制度的改变
联想人力资源案例
人力资源整合问题
• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成 的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已 有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出 走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相 同，并购前后有1／4的人选择了离开。
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联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
（1）IBM个人电脑员工待遇与之前保持一致，使得 原IBM员工带着技术和能力进入联想，为两公司的进 一步整合奠定基础。
（2）新联想也将原IBM个人电脑员工的人力资源工 作外包给IBM，有效保证这些员工的权益，对并购整 合可能带来的矛盾和冲突起到了缓冲作用。
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联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
（3）联想通过并购IBM的个人电脑业务，获得了 IBM具有国际化战略规划能力的人才，提升了联 想的管理水平与技术实力，培养了全球化的管理 人才。
（4）联想在人力资源整合中遇到了IBM个人电脑事 业部大中华业务团队有超过三成的员工离职的窘 境。在并购整合的过程中，由于文化上的差异， 使得整合更为困难，因此在整合过程中，为跨文 化企业配备适合的人员，防止文化差异造成矛盾 与冲突，整合双方文化，以企业联合后的总体战 略目标为导向，实现最有利的人力组合。
值前提。
案例材料：
.小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备 .联想决策层一直关注领军人物的培养 .联想总裁柳传志：领军人物好比是1，后面跟一 个0是10，跟两个0是100…
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联想人力资源案例
联想的核心人才： 1.领导阶层与管理阶层人员 2.研发、技术人员
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.蓄电池的工作（转下页，以图说明）
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培训管理、薪酬管理、 绩效管理等管理手段 提供适当的岗位，建立 有规则的绩效考核和奖 励评估系统的竞争环境
储电
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淘汰
联想人力资源案例
问题二 1.联想核心人才？
核心人才：企业家和企业中的知识工作者 企业家和知识工作者作为企业管理的主要载体，人力 资源的价值有效性、独特性、难以模仿性、组 织化特征，使人力资源具备了成为企业核心要素的价
联想的人力资源管理案例
内部推荐机制：联想重视内部员 工的推荐，认为这是发现和吸引 优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实 的专业知识和技能，能够胜任联想的 工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作， 选拔的人才需要具备良好的团队合作 精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管 理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也 有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选 拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地 域、不同教育背景、不同年龄段 寻找优秀人才，以构建多元化的 团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给 予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计 划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工 参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企 业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪 酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和 帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质 和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想 对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下 降，给公司带来了负面影响。
联想集团人力资源三年规划
4 高技术人才和适合国内企业、 具有国际化经验的中高层管理人员 短缺
16.07.2024
8
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
**职员: 脑力劳动、大专以上学历。
16.07.2024
3
4,762
5% 21% 15% 28%
36%
未来三年人员比例变化情况
12,960
CAGR: 2000-2003
40%
5% 中高层干部 40%
26% 技术人员
49%
15% 市场销售人员 40% 28% 售后服务人员 40%
技术人员比例在三
年后占公司人员比 例由目前的21%上 升到26%, 将会是 我们的招聘重点
2 科学设置公司组 织结构、岗位, 得出 人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP （员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘 2 流程, 并制定针对中
100%=9,518 4,756 4,762
公司发展对人员总体的需求
17,925
22,130
8% 9,170
CAGR 2000-2003
33%
1. 贯彻人才意识
16.07.2024
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
9
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
企业人力资源管理实案例
企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。
ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。
43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个hr经理在接受记者采访时如是说。
ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。
在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。
联想 社会责任案例
联想社会责任案例一、背景介绍作为全球知名的科技企业，联想集团一直致力于发展和实践社会责任，通过创新科技、关爱员工、回报社会等方面的积极行动，为企业可持续发展和社会进步做出了积极贡献。
下面将结合实际案例，对联想集团的社会责任工作进行详细分析和阐述。
二、员工关怀联想集团一直重视员工的成长和福祉，致力于营造一个积极向上的工作环境。
在全球范围内，联想通过不断完善员工福利制度，提高员工的福利水平，为员工提供良好的工作条件和职业发展机会。
在中国地区，联想不断加大对员工的培训投入，通过各类培训计划，帮助员工不断提升专业技能和综合素养，为员工的职业生涯提供有力支持。
联想还注重员工健康管理和心理健康，开展各类健康体检项目和心理咨询服务，全面关爱员工的身心健康。
三、环保行动作为一家具有全球影响力的企业，联想集团深知自己在环境保护方面的责任。
在生产、运营和产品生命周期管理方面，联想积极采取各种环保行动，努力降低环境影响。
在生产制造过程中，联想严格执行环保标准，推动工厂清洁生产、节能减排和资源回收利用。
在产品生命周期管理方面，联想着力研发节能环保产品，降低产品对环境的负面影响。
联想还积极参与全球环保活动，支持各种环境保护倡议，为构建美丽地球作出应有的贡献。
四、公益慈善在公益慈善方面，联想集团一直积极履行企业的社会责任。
作为一家跨国企业，联想关注海内外贫困地区的发展情况，通过不同的方式和渠道向社会捐助，支持贫困儿童、教育、环保等公益事业。
在中国，联想参与多项慈善项目，如支持教育扶贫、抗击灾害等，为促进社会公平与和谐发挥着重要作用。
联想还积极鼓励员工参与公益慈善活动，形成了一种文化，将社会责任融入到企业的日常经营和管理中。
五、科技创新联想集团的社会责任不仅停留在关爱员工、关心环境、支持公益等方面，同时也体现在企业对科技创新的坚持。
作为一家以科技为核心的企业，联想不断推动科技创新，积极推动数字化转型，在智能制造、数字化服务、人工智能等方面取得了重大突破。
联想集团的人力资源管理与实践课件
Ppt
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汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想裁员案例涉及到的人力资源管理问题
联想裁员案例涉及到的人力资源管理问题随着全球经济形势的不稳定和市场竞争的日益激烈，许多公司都面临着裁员的压力。
联想裁员案例是一个备受关注的话题，引发了人们对人力资源管理问题的深思。
我们需要明确的是，联想裁员案例引发的人力资源管理问题与公司的裁员决策密切相关。
人力资源管理部门在裁员过程中起着重要的角色，需要合理安排和执行裁员计划，以减少对员工和组织的不利影响。
一个关键的问题是如何平衡组织利益和员工权益。
在联想裁员案例中，人力资源管理部门需要确保裁员决策是为了保障公司的可持续发展，而不仅仅是为了降低成本。
同时，他们也要意识到裁员对受影响员工的经济和心理健康可能带来的负面影响。
因此，他们需要制定合理的规章制度，确保裁员过程公正、透明，并提供必要的帮助和支持。
另一个关键问题是如何进行有效的沟通与员工互动。
联想裁员案例可能导致员工的不安和不满情绪，因此，人力资源管理部门需要及时与员工沟通，解释裁员的理由和必要性，并积极回应员工的关注和疑虑。
与员工的沟通应该是真诚的，开放的，并提供必要的支持和帮助，以减少员工的恐慌和挫折感。
人力资源管理部门还需关注幸存员工的情绪和情感健康。
裁员过程可能给幸存员工带来不安和压力，担心自己会成为下一个被裁员的对象。
因此，管理者需要及时沟通并提供积极的支持，以保持员工对组织的忠诚度和工作动力。
联想裁员案例也提醒了人力资源管理部门对员工培训与发展的重要性。
当一个组织需要裁员时，培训能够帮助员工更新技能和提高就业竞争力，为他们重新就业提供机会。
因此，人力资源管理部门需要制定合适的培训计划和政策，帮助员工应对裁员带来的挑战。
联想裁员案例涉及到的人力资源管理问题是一个复杂而关键的话题。
正确处理这些问题可以帮助组织在裁员过程中尽量减少负面影响，并保持员工的积极性和组织的稳定性。
案例分析的初步报告(联想)
案例分析的初步报告
学生姓名：***
学号：*********
案例名称：联想不是我的家及柳传志的回应
案例任务：□√评价已经做出的决策
□基于已经确定的问题进行决策
□需要回答问题后再进行决策
第一次阅读：
2003年，由于联想公司的战略调整，联想裁并了多个部门，很多员工因为战略调整而被裁员，于是联想内网内就有员工写了《联想不是家》这么篇文章，并引起了柳传志董事长的注意和回复。
个人分析（准备）：
员工的声音：
1、员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家
2、公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情
柳传志的声音：
1、一个企业应该遵循的最根本原则就是发展
2、如果企业真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女
情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。
因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
个人观点：
我更趋同于柳传志的观点，同时也很佩服他以这种方式来解决《联想不是家》给联想带来的人力资源危机。