第7章 战略性计划

（1）市场渗透战略： 基于现有产品和现有市场 组织产生的战略 (扩大销售量)：

扩大产品使用者数量： 转变非使用者； 发掘潜在顾客； 吸引竞争对手的顾客。
企业经营哲学精选
IBM：尊重员工、服务顾客、精益求精；
GE：进步是我们最主要的产品；
杜邦：以优良的化学产品提高生活素质；
三洋：以世界第一流的高精度而自豪；
松下：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向 上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩； 长虹：长虹以创业报国、民族昌盛为己任； 海尔：真诚到永远。
（二）核心目标
如果存在下列情况，供应商集团将是有力量的： * 供应商由少数几个公司控制，并且比它的客户 行业更集中； * 供应商的产品是独一无二的，或是有差别的， 但已经形成转换费用的； * 无需与供给客户的其它产品相竞争； * 供应商作出行业前向一体化的威胁； * 本行业不是供应商集团的重要客户。
3、购买者的议价力量： 如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的：

企业使命——企业的基本性质和存在
理由。回答“我们的业务是什么？” 它阐明了企业的经营理念、规定了企业 的经营范围，指明了企业未来的发展方 向，为企业战略目标的制定提供了依据。

（一）核心价值观


经营哲学（philosophy）──企业从事各种 活动、处理各种关系所依据的基本信念、价 值标准和行为准则。 经营哲学的重点是核心价值观，它是企业重 要的永恒的信条，是把员工聚合在一起的 “粘合剂”。
"人旺、气旺、身体旺；财旺、福旺、运道旺"


中国社会已完成经济现实的转型


1978年，中国人均收入每天不足1美元，跟今天非洲最 贫穷国家的类似。2003年人均收入达1090美元，过去 25年，GDP每7年就翻一番。 目前中国的GDP与英国相当，几年内可能超过德国， 2020年预计赶上日本，按现在的增长趋势，2040年应 能超过美国。 中国目前年收入超过2万美元的家庭只有4%，但却已是 一个5000万人的大市场。
* 购买者集团是集中的，或是以大批量方式购买。 * 购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是 无差别的。 * 购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降 低其购买成本。 * 本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。 * 购买者集团作出后向一体化的威胁，准备生产 本行业的产品。
4、替代产品的竞争力量： 尤其引人注目的是这样两类替代产品： * 比本行业产品更易于提高性能/价格比的替代产 品； * 现行盈利率很高的替代产品。
次数 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
存款准备金率历次调整 时间 调整前 调整后 调整幅度 2007年5月15日 10.50% 11.00% 0.50% 2007年4月16日 10% 10.50% 0.50% 2007年2月25日 9.50% 10% 0.50% 2007年1月15日 9% 9.50% 0.50% 2006年11月15日 8.50% 9% 0.50% 2006年8月15日 8% 8.50% 0.50% 2006年7月5日 7.50% 8% 0.50% 2004年4月25日 7% 7.50% 0.50% 2003年9月21日 6% 7% 1% 1999年11月21日 8% 6% -2% 1998年3月21日 13% 8% -5% 1988年9月 12% 13% 1% 1987年 10% 12% 2% 1985年 央行将法定存款准备金率统一调整为10% 央行按存款种类规定法定存款准备金率，企业 1984年 存款20%，农村存款25%，储蓄存款40%
欧莱雅公司
4 4 3 3 4 3 2 4 08 04 03 03 04 0.45 0.4 0.2 3.25
宝洁公司
3 3 4 3 2 3 2 3 06 03 0.4 03 02 0.45 0.4 0.15 280
关键成功因素 权数 得分 加权分数 得分 加权分数 得分 加权分数
（四）内部条件
成功关键因素分析
成功关键因素：是指那些最能影响行业企业 成功的某些主要的因素。这些因素虽数量不 多（5－8个） ，但作用重大。
每个行业都有成功的关键因素，它是企业 成功的前提和捷径。
不同行业的成功关键因素
男装业：品牌 面料 做工 款式
女装业：款式 色彩 做工 品牌
化妆品：品牌 广告 销售 品质
快餐业：口味 质量 价格 服务 环境 卫生 饮料业：口味 销售 广告 价格 轿车业：规模 性能 价格 款式
结论：
从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁 垒低的行业应是企业比较好的定位目标。
行业进入与退出壁垒矩阵
退出壁垒 进入壁垒
低
高
低
稳定的低利润 低利润高风险
高
稳定的高利润 高利润高风险
行业结构分析 － 波 特 模 型
• 迈克尔·波特认为，企业所处行业的竞争激烈
程度──行业结构──对企业的获利水平具有决 定性的意义。 • 一个行业的竞争状态主要由五种力量决定：行 业内的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产 者、供应商和购买者。
横向一体化战略
1. 丏业化成长战略

产品——市场战略2×2矩阵 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透战略 产品发展战略 新市场 市场发展战略 多角化经营战略
产品——市场战略3 ×3矩阵
­ Ô ­ Ð Ð ¡ Ð Ô Ó Ê ³ Ê à Ø Ð ¡ Ð Ï ¹ Ê ³ Ê Â Ë Ð ¡ Ð Ð Ð Ê ³ Ê Ð Ó ¡ ³ ¡ ³ ¡ ³ ú · ² Æ à Ø ú Æ Ï ¹ ² · « È ø ¸ ½ Ô ú ·¢ ¹ ½ Ô É Í Õ Â ² Æ ·Õ Õ Â ú ² ¢ ¹ ½ Ô à Ç ¯ ¾ ª ½ Ô ú ·Õ Õ Â ¶ ½ » ­ Ó Õ Â ² ª Æ ½ Ô Ð ¡ Ô ½ Ô ×Ò Õ Â Ê ³ ´ ì Õ Â « È Â ú · Ð ² Æ ·ï Â ½ Ô Æ ¸ Ð Õ Â ·¢ ÷½ Ô Æ ·Ã Õ Â ½ » Â ½ Ô ·Î ´ Ð Õ Â
生产 外部 市场 作业 后勤 营销 服务 润 利
基础活动
供应商价值链
经销商价值链 顾客价值链
企业价值链
原 料 供 应
研 究 开 发
生 产 加 工
成品 储运
市场 营销
售 后 服 务
最终 用户
图7-3 波特的价值系统
结论：
竞争优势既可能来自于企业内部的战 略环节，也可能来自于企业之间合用价 值链所带来的效益。
（二）行业环境分析
企业获得超额利润的条件：
• 进入一个有发展潜力的行业；
• 在这个行业中占据有利的竞争地位。
——迈克尔·波特
迈克尔. 波特 Michael E Porter
如何选择具有优势的行业？
这里需要建立两个重要的概念： 进入障碍——企业进入某个行业的难易程度。 退出障碍——企业退出某个行业的难易程度。
每一家企业在职能业务领域都有自己的 优势和劣势； 不同企业的优势和劣势各不相同。
价值链分析
Байду номын сангаас
价值链是企业从事各种活动（包 括 基 本活 动 和辅助活动）的集合体。它由价值活动和 利润两部分组成。
图7-2-4 波特的企业价值链
辅 助 活
企业基础职能管理 人力资源管理 技术开发管理
利
润
动
内部 后勤
物资采购管理
三、企业战略选择
（一）成长战略 （二）竞争战略 （三）收缩战略 （四）购并战略 （五）战略联盟
（一） 成长战略

1. 专业化成长战略
市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略

2.多元化成长战略
相元多样化战略 非相关多元化战略

3.一体化成长战略
前向一体化战略 后向一体化战略
（三）竞争对手分析
1、竞争对手分析图：
顾客
企业
超越对手
竞争者
图7-2 竞争对手分析图
【举例】 以色列是多年国际争端中频繁出现的名字，以色列的 地理环境与我国的宁夏相似，可以说自然环境是恶劣的， 而以色列民族是坚韧、智慧而又多灾多难的民族。 以色列的东北及北边是约旦和黎巴嫩，东边是伊拉克， 东南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，几乎被穆斯林 国家包围。用以色列人的话来说，他们是一条响尾蛇，周 围都是狮子、老虎、豹，哪一个想要吃我，我就咬他的腿， 大家共存亡。


描述公司的产出或目标顾客，表达公司的灵魂。 不是具体的目标或公司战略。
（三）10－30年的目标
（四）生动逼真的描述


使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调， 而不是提供具体的物品：
不要给我衣服，而给我充满魅力的外表； 不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快； 不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所； 不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙； 不要给我书本，而给我几个小时的愉快和知识的力量； 不要给我家具，而给我安逸舒适的环境； 不要给我具体的物品，而给我思想、情感、氛围、感觉和 利益； 请你，不要给我具体的物品！！！
5、现有企业间的竞争力量： 竞争强度与下列一些因素是相关的：
* 竞争者众多，且规模与力量基本相同。
* 行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷入到市场 份额的争斗中。 * 竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或 要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服务缺 乏差异性或转换费用。 * 正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。 * 退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使 竞争激烈，也不愿退出。

二、战略环境分析

（一）外部一般环境 （二）行业环境 （三）竞争对手 （四）内部自身
社会环境行业环境企业（机会与威胁）
政治法 律因素