管理学原理第七章战略规划
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
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第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。
因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
（2）决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此，决策前必须拟定出多个可行方案。
（3）决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
（4）决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
大一管理学各章节总结总结
大一管理学各章节总结引言在大一的管理学课程中，我们学习了许多有关组织和管理的知识。
这些知识不仅对我们日常生活中的个人和团队管理有着重要影响，而且对于未来在组织或企业中的工作也具有重要意义。
在本文档中，我将对大一管理学课程的各个章节进行总结和回顾。
第一章：管理概述这一章节主要介绍了管理的定义、管理者的角色和职能以及管理的历史发展。
我们了解到管理是指通过规划、组织、领导和控制来实现组织目标的过程。
同时，我们还学习了管理者需要具备的技能，如人际交往能力、决策能力和创新能力。
从管理的发展历程中，我们发现管理思想和方法在不同的时期有着不同的特点和重点。
第二章：管理环境管理环境是管理者进行决策和实施管理活动的外部因素。
这一章节详细介绍了管理环境的组成部分，包括宏观环境和微观环境。
宏观环境主要包括政治、经济、社会和技术等方面，而微观环境则包括供应商、顾客、竞争对手和相关利益方等。
了解管理环境对于管理者来说非常重要，因为它们可能对组织的发展和运营产生重大影响。
第三章：管理理论管理理论是管理学的核心内容之一，它帮助我们理解和解决组织中的管理问题。
这一章节介绍了一些重要的管理理论，包括科学管理理论、行为管理理论和系统管理理论等。
我们学到了科学管理理论强调通过科学方法来改进工作效率，行为管理理论注重员工的行为与动机，系统管理理论强调整体优化和协调。
这些理论为我们提供了解决实际问题的框架和思路。
第四章：组织结构与设计组织结构是组织中各个部门和岗位之间相互关系的安排。
这一章节介绍了不同的组织结构类型，如功能型结构、分工型结构和矩阵结构等。
我们学习了不同组织结构的特点和优缺点，并了解到组织设计需要考虑组织目标、环境特点和技术条件等因素。
通过了解组织结构和设计，我们可以更好地理解组织内部的运作和协作方式。
第五章：领导与决策领导和决策是管理过程中非常重要的两个方面。
这一章节介绍了领导和管理的区别，以及领导者的特点和风格。
我们学到了不同的领导风格，如权威型、民主型和教练型等，并了解到不同的领导风格适用于不同的情境。
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（续）
目标管理的性质
➢ 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这 样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
➢ 目标具有如下的特征：
层次性 多样性
网络性
·
可考核性
伴随信息反馈
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标管理
• 目标管理最早产生于20世纪50年代的美 国
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第07章--计划与计划工作
计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需 方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的 行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包 括目标、政策、程序、规则、任务分配、采 取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报 表，通常是为规划服务的
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计划编制过程
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的编制 过程
2021/5/18
计划的类型（续）
计划的层次体系：
➢ 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
抽象
具体
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计划的概念 及其性质
计划的类型 计划的编制 过程
2021/5/18
计划编制过程（续）
六、制定主要计划
➢ 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作 为一项管理文件
➢ 清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划
➢ 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计 划等
八、制定预算，用预算使计划数字化
➢ 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 ➢ 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
计划的类型（续）
业务计划、财务计划和人事计划
➢业务计划：包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等
➢财务计划：资本的提供和利用 ➢人事计划：提供人力资源的保证
计划的编制 过程
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计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
《管理学原理》大纲、目录、课后习题参考答案
《管理学原理》教学辅助资料集教学大纲《管理学原理》教学大纲（Principals of management）一、课程编号：二、课程名称：管理学原理三、学时：48 学分：3 实验学时：0课内上机学时：0四、先修课程要求：高等数学，英语五、适用专业：管理类专业六、适用年级：一、二年级七、课程的性质和任务：管理学原理是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以研究，从中找出一般规律性。
因此，也称一般管理学，管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理。
要求学生通过本课程的学习，了解管理学的研究对象、管理一般原理、管理过程（职能）。
重点是管理原理和管理过程，管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理；管理过程主要以职能为主线，分为决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新。
八、课程的内容与基本要求：通过本课程的学习，一是使学生了解和掌握古今中外管理思想的发展、管理的基本原理与方法，真正学会对认识进行再认识、对思想进行再思想；二是使学生了解和掌握管理的计划、组织、领导、控制、创新等职能的基本内涵、要求及科学有效实现的方法，对管理职能和过程有一个基本了解；三是使学生能运用所学管理知识进行具体的管理案例分析，并能够在学完课程后对管理实践进行考察，提高学生分析管理问题和解决管理问题的能力，也就是要使学生不仅能够知道“管理”的过程、而且能够弄清“管理”的逻辑；四是开启学生思维并使之追求管理智慧，使学生通过管理学知识的学习而真正学会并能够用自己的头脑来思考管理学理论与实践问题。
在具体进行本课程的学习时，要求学生一要在课堂上认真听讲并作好课前预习和课后复习，力争弄懂弄通教材内容；二要认真完成所布置的课外作业和案例分析，并积极就课堂讨论题目作好准备；三是自发作些社会（机构或组织）管理调研，以为弄懂课程内容积累感性认识和锻炼自己分析、解决管理问题的能力。
九、学时安排：十、实验内容和要求：无十一、考核方式：考试成绩由两块构成，其中期末成绩占70%，平时成绩占30%。
周三多管理学第7章习题
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
管理学中的战略规划与执行
管理学中的战略规划与执行战略规划与执行是管理学中的重要理论和实践领域，它关注企业的长期发展方向和目标，并通过制定相应的战略计划和有效的执行措施来实现这些目标。
下面将从战略规划的定义、步骤和执行过程三个方面进行详细阐述。
一、战略规划的定义战略规划是企业明确长期目标和发展方向，制定相应战略计划的过程。
它是企业管理层在考虑内外环境因素的基础上，通过分析和预测市场和行业的发展趋势，确定企业的核心竞争力和差异化战略，从而提高企业的竞争能力和盈利能力。
二、战略规划的步骤1. 环境分析：战略规划的第一步是对内外环境进行全面分析。
内部环境包括企业的资源、能力和组织结构等；外部环境则包括行业竞争状况、市场需求和政策法规等因素。
通过环境分析，可以了解企业所处的竞争环境和机会威胁，为制定战略提供基础数据。
2. 定位分析：定位分析是指明确企业的核心竞争力和差异化战略。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过有效的组织资源和能力来获得竞争优势。
定位分析能够帮助企业确定自身在市场中的定位，避免过度竞争，从而实现长期可持续发展。
3. 目标设定：在明确企业核心竞争力和差异化战略的基础上，企业需要设定具体的战略目标。
目标设定的原则是SMART原则，即目标必须具体、可衡量、达到性、相关性和有时限。
通过设定明确的目标，可以为企业提供明确的方向和动力。
4. 战略制定：战略制定是指根据目标设定，制定具体的战略计划和行动方案。
战略计划应包括市场营销战略、运营管理战略、人力资源战略等，确保各项战略相互协调，有效支持企业目标的实现。
5. 组织实施：在战略规划的基础上，企业需要合理组织资源和协调各项活动，确保战略的成功实施。
重要的是建立有效的管理体制和监控机制，确保战略执行的有效性和执行力度。
三、战略执行的过程1. 沟通和培训：在战略规划制定好后，管理团队需要向全体员工进行详细的沟通和培训，保证员工对战略目标的理解和认同。
同时，通过培训提高员工的技能和素质，使其能够积极融入战略执行的过程中。
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一、战略的定义与特征
战略的定义
小钱德勒：战略是决定企业长期目标，采取行动分配 资源来达到目标的过程。
明茨伯格：借助营销组合策略4Ps的提法，提出战略 的5Ps，即计划（Plan）、策略（Ploy)、模式 （Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective）
大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞争对手的 实力为目的的活动。
这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的 “隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国 战略是否是历史的机缘和巧合？
长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条 具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电 的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。 不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润 峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个 “孩子”，只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。 按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来 基业打下一个良好的基础。
5、紧缩型战略
企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，而且偏离战略起点较 大。
⑴特征：
①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略 ②对企业资源的运用采取较为严格和尽量消减各项费用支出，往往只投入
最低限度的经营资源 ③短期性
⑵分类
①适应型紧缩 适用条件：企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的威胁，并且
第七章 战略性计划
本章讲座要点
战略的定义和特征 战略的层次及内容 战略规划的工具
长虹雄霸西蜀
长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企 业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企 业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的 生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。
②差异化
围目
标
③集中战略
竞争优势
相对低成本
标新立异
❖
风险
3、一体化战略
⑴垂直一体化
企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为 前向一体化和后向一体化。
垂直一体化的积极方面：
①控制了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应商或销售商，确保来源无虞，降低供应成本 ②进行价格歧视，形成垄断 ③获得较大的市场占有率
⑵水平一体化
兼并或收购竞争对手生产相同或类似产品的企业
天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初 期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情 况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的 建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到 了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹 却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略 保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的 战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市 场完成了战略性的大转变。
2、集中发展战略
将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业 务以达到提高市场占有率和提高利润额的战 略。
实施集中型战略的原因
①在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口）
②在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏 实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）
③市场未充分地被利用（利用缺口）
④竞争对手的销售量（竞争缺口）
撤退战略
失败型撤退
调整型撤退
1、稳定型战略
市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下 的一种公司战略
（1）实施稳定型战略的导因
①企业目前经营状况良好 ②规避市场风险的考虑 ③实际操作考虑 ④巩固成果的考虑 ⑤策略性的考虑
优点
稳定型战略的优缺点
1、企业的经营风险相对较小
2、避免因改变战略产生的资 源再分配困难
认为稳定性战略尚不足以使企业顺利地度过不利的外部环境 ②失败型紧缩 适用条件：企业出现重大的内部问题 ③调整型紧缩 适用条件：企业存在一个回报率更高的资源配置点
（二）业务单位战略
又称竞争战略
适用于单一的企业
最根本目的是获得一定的
竞争优势
广 景
波特将竞争战略分为三种： 竞
争
①总成本领先
范
目 标
狭 景
A、竞争性 从战略的角度理解竞争：市场地位；核心能力；产 业先见
B、全局性 战略选择要平衡各部门的观点
C、长期性 D、超前性
二、战略的层次
（一）公司层战略
公司层战略模型
适用对象：组织的行业变动状况
稳定战略
集中发展
水平一体化
公
一体化发展
司
发展战略
前向一体化
层
垂直一体化
战 略
多元化发展
后向一体化
适应型撤退
20世纪80年代，在中国家电市场的创业初期，有许多电 视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已 销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需 要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他如何去 做的规划，决不可无的放失，漫无目的。
倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一 战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，让全体企业 员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空 调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。 然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自 己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企 业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界。
3、能避免发展过快导致的弊 端
4、能给企业一个较好的休整 期，为今后的发展做好准备
缺缺 点点
❖1、1稳、定稳型定战型略战会略使会企使业企的 业 风的 险风 意险识意减识弱减弱
❖2、2稳、定稳型定战型略战假略设假内设外内部 外 环部 境环 基境本基稳本定稳，定而，事而实 事 并实 非并 如非此如此
❖3、3稳、定稳型定战型略战将略资将源资限源定 限 在定 特定在的特细定分的市细场分，市缺场， 缺 乏乏 开开 拓拓和和创创新新意意识识
水平一体化的动机在于
①获得规模经济好处 ②减少竞争对手 ③较容易地扩大生产能力。
4、多元化经营战略
一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动
⑴分类
多元化经营的关键是适当地选择产品的组合 ①技术相关产品组合 ②市场相关产品组合 ③市场与技术都相关的产品组合 ④非相关产品组合
⑵多元化经营的动机
①实现范围经济 ②发现新产品或副产品 ③利用核心能力 ④分散经营，降低风险