第七章战略性计划与计划实施
战略计划与计划实施
德鲁克先后在奥地利和德国受教育;1929年后
在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家 于 1931年获法兰克福大学法学博士
1937年移民美国;曾在一些银行 保险和跨国任
经济师与管理顾问;1943年加入美国籍 德鲁克 曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授;并在 纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授 尽管被称为现代管理学之父;但德鲁克一直认为 自己首先是一名作家和老师
制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标core purpose
享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述vivid description
我们将生产遍及全球的产品……我们要成 为进入美国市场并在那里直接销售的第一 个日本……我们要由创新获取成功;比如晶 体管收音机……从现在起的50年;我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新 与质量能与最富创新精神的相媲美……日 本制造将意味着品质优良;而非质量低劣
4
第二节 战略环境分析
组织环境分析的必要性
为战略选择服务
组织环境分析的内容
孙子兵法：天 地 彼 己和顾客
5
政治、法律 环境
公众、 压力集团
供应商
社会、文化 环境
政府 组织
顾客
经济、技术 环境
竞争者
自然环境
图71 战略环境分析 6
行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
第七章 战略性计划和计划实施
反馈
愿景和 使命陈述
环境分析
战略选择
战术选择
配置资源
业绩度 量与评价
战略性计划
战术性计划
图7-1 从战略性计划到战术性计划
管理学 周三多 07 战略计划
case
17
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境
18
（一）政治环境（Political）
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
（二）经济环境（Economic）
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行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
23
现有竞争者研究：
现有竞争者竞争激烈，当：
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者； 卖主需付出的 低的产业增长速度； 成本。 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性； 出该产业（市场），但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。
27
供应商研究：
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
28
三、竞争对手
识别对手：
1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方
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第七章战略性计划与计划实施第一节战略环境分析一、外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面二、行业环境分析各产业因其产业结构、竞争状况以及成长潜力的不同而有很大的差异。
为了判别某产业是否有投入的价值，需要回答以下几个问题：该市场有多大？成长率如何？其中有多少竞争对手？著名战略管理专家迈克尔·波特构建了基于产业经济分析条件下的竞争战略理论，并用简单的五种竞争力模型来描述和分析产业的竞争环。
（1）供应商的力量供应商通过提高供货价格和降低产品或服务的质量等手段影响业内企业的盈利能力。
一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程度以及可供选择的替代输入等要素。
波特认为，在以下几种情况下供应商拥有较强的议价能力：供应商的产品独特而且转换成本高。
典型的例子是英特尔公司。
它于20 世纪80 和90 年代以微处理器在个人电脑行业为自己创立了有力的地位。
它在X86 构建方面建立了领先地位，而且保持领先于直接的竞争对手。
如果它的直接或间接的客户试图转向使用另一种微处理器，那么势必面临着巨额的转换成本。
u 供应商有可信能力构成前身一体化的威胁。
比如说英特尔，它确实有前向一体化潜力制造个人电脑，不但制造微处理器，而且也生产主板(个人电脑的主要组装部件)。
另外，它还为一小部分客户生产品牌电脑。
u 参与竞争的供应商相当少，而且他们比为之服务的客户要更集中。
可口可乐公司对可口可乐瓶装厂就拥有很大的控制权力，因为它掌握着品牌和原浆的垄断和供应。
（2）购买者的力量。
买方的影响力大时，会迫使业内企业降低价格，提供更高质量的产品或服务并使同一行业内的企业相互竞争。
此种情况的发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。
如果出现下列情况，购买者的影响力往往会变得很强大：u 客户数量少而购买量大。
当客户购买的产品固定成本高，生产商保持高生产量的动机强烈而不惜低价销售时，客户就具有特别的影响力。
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施
17
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（续）
目标管理的性质
➢ 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这 样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
➢ 目标具有如下的特征：
层次性 多样性
网络性
·
可考核性
伴随信息反馈
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标管理
• 目标管理最早产生于20世纪50年代的美 国
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
周三多：战略性计划与计划实施
规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业 力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行 其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产 品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本 需求。
注意避免两种倾向：过于狭隘，过于空泛 艾维斯（Avis）汽车租赁公司：我们希望成 为汽车租赁业务中发展最快、利润最多的公司 长丰集团：产业报国，以振兴民族工业为己 任；打造品牌，以回馈社会为目的。
第七章 战略性计划与计划的组织实施
2019/7/31
管理学院 朱玉清
1
本章内容重点
1、组织的 远景和使命陈述 2、战略环境分析的内容和方法 3、企业的战略选择
4、目标管理方法
5、滚动计划法
6、网络计划技术法
2019/7/31
管理学院 朱玉清
2
§1 远景和使命陈述
核心价值观
核心意识形态
核心目标
远景和使命陈述
远景展望 (envisioned furture)
核心价值观(core values) 宏伟、大胆、有难度的目标
•弘扬日本文化，提高国家地 (10-30 year BHAG)
位
•成为改变日本产品质量低劣
•作为开拓者，不模仿别人， 的世界形象的最著名的公司
努力做看似不可能的事情 •制造一种袖珍晶体管收音机
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
2019/7/31
管理学院 朱玉清
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Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 (续)
核心意识形态 (core ideology)
远景展望 (envisioned future)
核心目标(core ideology)
周三多管理学讲义第七章
第7章战略性计划与计划实施第7章战略性计划与计划实施●战略愿景和使命陈述●战略环境分析●战略性计划选择●计划的组织实施战略性计划包含的内容●愿景和使命陈述●战略环境分析：分析外部环境和内部条件●战略选择，选择企业合适的发展途径●通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施战术性计划●是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
●把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
愿景和使命陈述●回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？”●包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras）●核心意识形态：核心价值观和核心目标；●远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼真的描述；战略环境分析●外部一般环境；●行业环境；●竞争对手；●企业自身；●顾客（目标市场）；外部环境分析●政治；●社会；●经济；●技术；●自然；行业环境潜在入侵者新进入者的威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商辩识竞争对手●不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；●进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；●由其战略实施而自然进入本行业的企业；●那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方；竞争对手分析的目的●认识在行业竞争中可能成功的战略的性质；●竞争对手对各种不同战略可能做出的反应；●竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
企业自身——价值链分析辅助活动公司基础设施利润人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务基本活动顾客（目标市场）总体市场分析1、市场容量分析；2、市场交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场；4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念；8、产品定位选择基本战略姿态●特色优势战略、成本领先战略、目标集聚战略●一种基本战略姿态可以有多种实现形式：比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态；●一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务：比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态；企业核心能力的判断：●不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；●不是物理性资产；●用户价值。
周三多管理学第7章习题
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
第七章 战略性计划与计划实施(上)
of Buyers
新进入者威胁 Threat of
New Entrants
三、竞争对手研究
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和 各方面 的
现行战略 对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗? 竞争对手将可能作何种行动
或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最
计算机，都使用微软的软件 。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的
价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们 的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
远景
远景是企业使命的形象化与具体化。 远景规定着企业的总体规划与发展
方向，描绘企业未来的战略事业， 并为企业提供一种特殊的身份。
Wal-mart的 EDLP(Every Day Low Price – （顾客中心型远景）
四种制定BHAG的方法
定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。 角色定位法 成为运动产业的耐克。 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为美国西部的哈佛。
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战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 宏观环境研究(PEST模型)
Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文
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第七章计划的实施一、习题(一)填充题1、目标管理是美国管理学家_________于1954年提出的。
2、实践中计划组织实施行之有效的方法主要有_________、_________和_________。
3、滚动计划法是一种_________。
4、滚动计划法的具体做法是，_________。
5、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为_________。
6、作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、_________、_________、_________和伴随信息反馈性。
7、根据期望理论，期望值指人们对_________的估计。
8、期望理论认为人们在工作中的积极性或努力程度，激发力量是_________的乘积。
9、根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
(二)选择题1、把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开，_________A. 具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段应该从事何种活动B. 从事该种活动应达到何种要求C. 为各组织成员在近期内的行动提供了依据D. 保证了组织目标的实现2、实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有_________等方法。
A. 决策树法B. 滚动方式计划C. 网络计划技术D. 目标管理3、关于关键路线，下列说法正确的是_________。
A. 一个网络图中只有一条关键路线B. 关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间C. 关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工D. 确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
4、目标网络的内涵是_________。
A. 组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调B. 目标和计划很少是线性的C. 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调D. 组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调5、目标定量化_________A. 是目标考核的途径B. 往往会损失组织运行的一些效率C. 有利于组织活动的控制D. 能成员的奖惩带来很多方便6、设置目标一般要求_________。
A. 目标的数量不宜太大B. 如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本C. 能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性D. 适时地向员工反馈目标完成情况7、成果评价_________A. 是实行奖惩的依据B. 是上下左右沟通的机会C. 是自我控制和自我激励的手段D. 既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价8、组织对不同成员的奖惩_________。
A. 是以各种评价的综合结果为依据的B. 可以是物质的，也可以是精神的C. 公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性D. 奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善9、滚动计划方法的作用是，_________。
A. 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际B. 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接C. 使短期计划内部各阶段相互衔接D. 大大加强了计划的弹性(三)简答题1、什么叫战术性计划？2、什么叫均衡地完成计划？3、目标具有哪些特征？4、目标网络的内涵是什么？5、简述期望理论。
6、什么叫信息反馈？7、什么叫目标管理？8、网络计划技术的原理是什么？(四)问答题1、目标管理基本思想是什么？2、简述目标管理的过程。
3、滚动计划法的基本思想是什么？4、如何评价滚动计划法？5、网络计划技术有什么优点？三、习题答案(一)填充题1. 彼得·德鲁克2. 目标管理、网络计划技术、流动方法计划3. 定期修订未来计划的方法4. 采用近细远粗的办法制定计划5. 指导业务和衡量个人贡献的准则6. 可考核性、可实现性、富有挑战性7. 工作目标能够实现概率8. 效价和期望值9. 工作目标有用性(二)选择题1. ABC 2. BCD 3. ABCD 4. ABCD 5. ABCD 6. ABCD 7. ABCD 8. ABCD 9. ABCD(三)简答题1. 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
2. 所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
3. ⑴层次性；⑵网络性；⑶多样性；⑷可考核性；⑸可实现性；⑹富有挑战性；⑺伴随信息反馈性。
4. ⑴目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。
目标和规划形成一个互相联系着的网络。
⑵主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。
⑶组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。
⑷组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
5. 根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。
因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。
对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6. 信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求，自己贡献情况。
7. 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
8. 网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
(四)问答题1. ⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。
⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
⑷管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2. (一)制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
(二)明确组织的作用(三)执行目标(四)评价成果(五)实行奖惩组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。
奖惩可以是物质的，也可以是精神的。
(六)制定新目标并开始新的目标管理循环3. 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。
因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。
具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。
4. 滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。
⑴计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。
滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。
⑵滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡对也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。
⑶滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
5. ⑴该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。
因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。
在实施过程中，管理者可以进行重点管理。
⑵可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。
这既可节省资源又能加快工程进度。
⑶可事先评价达到目标的可能性。
该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这引起困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。
⑷便于组织与控制。
管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。
⑸易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。