战略性计划与计划实施[1]
管理学教案——战略性计划与计划实施
第六章战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等第一节战略愿景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
07管理学第七章战略性计划与计划实施
07管理学第七章战略性计划与计划实施第七章战略性计划与计划实施（4学时）第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施基本要求：掌握战略远景与使命陈述；了解战略环境分析；理解战略性计划选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
重点：掌握战略远景与使命陈述中的核心价值观、核心目标等内容，理解行业竞争结构分析和战略选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
难点：战略选择、目标管理的基本思想。
第七章战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述(vision and mission statement)。
战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
把战略性计划转化为战术性计划的过程，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，则是指要根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
第一节战略愿景和使命陈述一、填空题1、3、20、22: P76-77二、选择题12: P77-78三、简答题1、2: P78四、问答题愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。
战略性计划与计划实施
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
二、行业环境
➢ 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的 一个或几个行业的环境
➢ 美国学者波特（michael E.Porter）提出 了著名的五力模型
计划的组织实 施
思考题
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战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
• （2）纵向一体化：处于供应链不同环节的 企业间的一体化或兼并
– 前向一体化：业务向消费它的产品或服务的行 业扩展
– 后向一体化：业务向为它目前的产品或服务提 供作为原料的产品或服务的行业扩展
• （3）优点：
– 降低因资产专用性而产生的交易成本 – 保证重要投入品的供给 – 减少上游或下游垄断势力的作用
• （4）缺点：船大难掉头
• 成长战略二：核心能力企业外扩张
– 战略联盟 – 虚拟运作 – 出售核心产品
• 三、防御战略
– 收缩战略 – 剥离战略 – 清算战略
第三节 计划的组织实施
• 一、目标管理 • 二、滚动计划法 • 三、网络计划技术
战略环境分 析
战略性计划 选择
计划的组织 实施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手
企业自身
辅
顾客
助
活
战略性计划选 择
动
计划的组织实 施
思考题
四、企业自身
输入 物流
企业基础设施
人力资源管理 技术开发
利润
采购
生产 作业
市场营 服 输出 销和销 务 利润 物流 售
基本活动
18
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
《管理学》战略性计划与计划实施
2 竞争对手 ➢一般来说;竞争对手可以从以下的群体中辨识出 来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供 方
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3 企业自身
企业基础设施
辅
人力资源管理
助
利润
活 动
技术开发
采购
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场营 服
销和销 售
务 利润
基本活动
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4 顾客目标市场
➢企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析 市场细 分 目标市场定位和产品定位 可以用下图表示：
市场总量分析
市场细分
1.市场容量 分析 2.市场交易 便利程度分 析
3.确定细分 变量、细分 市场 4.细分结果 描述
同样;在企业的经营管理中;制定一项计划 或者某个草案的时候;如果你找准了目标; 那就不要犹豫;坚定目标;一气呵成;去做就 好了 不要朝三暮四;觉得这个好;那个也不 错;犹豫不决;更不要受到别人的尤其是竞 争对手的干扰
5 组织的主管机构和公众
➢公众通常是指所有实际上或潜在的关注 影 响一个组织达到其目标的政府部门 社会组 织及个人 组织与公众的关系直接或间接地 影响组织行为;组织必须努力和公众建立良 好的关系
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
2 具体环境 指的是与实现组织目标相关的那 部分环境
3 环境的不确定性 根据环境不确定性的程度; 我们可以把环境分为动态环境和稳态环境
二 组织环境分析
战略性计划与计划实施
战略性计划：指应用于具体组织的，为组织 未来较长时期（5年以上）设立总体目标和 寻求组织在环境中的地位的计划 战略性计划的主要内容：
政府的方针、政策 2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信
仰和风俗习惯 3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增
长趋势，国民收入等 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入
水平、消费偏好、储蓄情况等。 4：技术环境： a：国家对科技开发的投资和支持重点 b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额
B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营 的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的 认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿 态，各职能战略及发展战略
D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
四、企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用 波特的“价值链”分析法
第二节 战略环境分析
战 略 制 定 的 原 则 ： 扬 长 避 短、趋利弊害、满足顾客
战 略 环 境 分 析 是 为 完 成 企 业使命和战略选择服务的。Biblioteka 天一般环境战
地
行业环境
略
彼
竞争对手
性
己
企业自身
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
计
顾客 目标市场
划
环境研究的内容与目的
一：外部一般环境 1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、
战略计划与计划实施
战略计划与计划实施战略计划是指企业在一定的环境中制定的长期目标和发展方向，并通过明确的战略目标和策略，通过全面的思考和分析来实现这一目标。
计划实施是指将制定的战略计划具体落实到实施行动中，通过逐步实施和监控来达到战略目标。
战略计划是企业发展的路线图，是指导企业运营和发展的指南。
它不仅能够为企业提供发展方向和目标，同时也能够为企业提供决策依据和实施方案。
一个好的战略计划能够提升企业的竞争力，帮助企业抓住市场机遇，并在竞争激烈的市场中取得优势。
在制定战略计划时，企业需要全面考虑内外部环境的因素，进行SWOT分析、PESTEL分析等，了解企业的优势、劣势、机会和威胁，为战略决策提供依据。
在制定战略目标时，应该明确目标的具体内容、时间和绩效指标，使得战略目标能够具有可行性和衡量性。
一旦战略计划制定完毕，就需要开始计划实施。
计划实施是将战略计划转化为实际行动的过程。
在实施之前，企业需要对计划进行详细的规划，明确实施步骤、责任人和时间表。
在实施过程中，企业需要充分调动内外部资源，确保实施的顺利进行。
同时，企业还需要对实施过程进行监控和评估，及时发现问题和调整策略。
在计划实施的过程中，企业需要注意以下几个方面：1.组织架构和人力资源：企业需要建立适应战略目标的组织架构，明确各职能部门的职责和协作关系。
同时，企业还需要确保有足够的人力资源支持计划的实施。
2.沟通与协作：企业需要加强内部的沟通和协作，建立有效的信息流通机制，保障不同部门之间的协同工作。
同时，企业还需要与外部合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动计划的实施。
3.资源配置和管理：企业需要合理配置和管理资源，包括财务、物流、人力等资源，确保计划能够按时实施。
同时，企业还需要不断优化资源配置，提高资源利用效率。
4.监控和评估：企业需要建立有效的监控和评估体系，对计划的实施过程进行跟踪和评估。
通过及时发现问题并及时调整战略，确保计划能够达到预期的效果。
总之，战略计划与计划实施是企业发展过程中不可或缺的环节。
第7章 战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等第一节战略愿景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
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•产品定位
•7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 •8.产品定位选 择
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战略性计划与计划实施[1]
市场战略定位案例
• 汽车市场:
奔驰----“高贵，王者, 显 赫，至尊”
沃尔沃----“安全耐用” 菲亚特----“精力充沛” 绅宝----“飞行科技”
• 洗涤用品：
力士香皂----美容 舒肤佳----清洁、杀
• 技术与政治、经济、社会环境之间的相互 作用也不容忽视
• 技术发展水平决定了产业的技术水平与国 际竞争力，同时也预示了政府对技术开发 和利用的有关政策的方向。
战略性计划与计划实施[1]
战略愿 景和使命 陈述
战略环 境分析
战略性 计划选择
计划的 组织实施
思考题
4、社会文化环境
• 人口统计 • 生活方式 • 消费者保护运动 • 价值观 • 工作态度
菌 飘柔---柔顺头发
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海飞丝---去头屑 战略性计划与计划实施[1]
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
第二节 战略性计划选择
• 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术 改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员 从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括 人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测 验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研 究。
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战略性计划与计划实施[1]
阿迪达斯与耐克
2、经济环境
• GDP的变化 • 利率、汇率和投资率 • 货币供应 • 通货膨胀 • 可支配收入 • 行业结构 • 市场需求
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战略愿 景和使命 陈述
战略环 境分析
战略性 计划选择
计划的 组织实施
思考题
利率、汇率与投资率
• 利率、汇率与投资率是典型的市场信 号，它们将影响可支配收入、物价水 平、资金供应等。
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战略性计划与计划实施[1]
战略愿 景和使命 陈述
战略环 境分析
战略性 计划选择
计划的 组织实施
思考题
5、自然环境
• 地理位置 • 气候条件 • 资源状况
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• 靠山吃山？ • 靠水吃水？
战略性计划与计划实施[1]
•课堂讨论
试利用PEST模型分析吉利收购沃尔沃？ 你认为将来吉利应该如何管理沃尔沃
SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威
胁打击
WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁
•SO战略 •依靠内部优势 •利用外部机会
•ST战略 •依靠内部优势 •回避外部威胁
•WO战略 •利用外部机会 •克服内酬
•量产准备
•跟踪供应商
•市场销售
•市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销
•服 务
•务售后服 •培训
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略环境分析（续）
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阿迪达斯与耐克
问题： 1.请用SWOT分析法来说明导致阿迪达斯市
场份额减少的原因。 2.阿迪达斯今天应采取哪些纠正措施？
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
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阿迪达斯与耐克
• 耐克的大突破出自1975年的"夹心饼干鞋底"方案。它 的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有 弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀， 使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在 1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上 升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并 成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
• 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产 更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋 和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新 性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这 一领域的国际竞争。
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阿迪达斯与耐克
• 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司 感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育 锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢 跑。据估计，到1980年有2500万--3000万美国人加入 了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽 管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪 达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、 布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余 更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大 学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒 冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新 耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪 达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
•WT战略 •减少内部劣势 •回避外部威胁
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阿迪达斯与耐克
• 在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋 可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为 竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥 运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动 鞋。
•总体管理 •培训
•技术 开发
•市场调研
•材
•采购策略
料采
购
•对内物流
•生产 •管理
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
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•计划 •任用 •设计开发 •选择供应商 •生产经营
•财务会计
•培训开发
•样品制造
•采购质量控 制
•对外物流
•生产进度安排 •生产流程 •OEM工厂管理
•成品库管理 •成品配送 •客户定单处理
• 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的 选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者 传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿 迪达斯已成了市场中的"落伍者"。竞争对手推出 了更多的创新品，更的品种，并且成功地扩展到 了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统 治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时 代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到 了可怜的4%。
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SWOT分析法(2)
✓长处（Strengthes ✓弱点（weaknesses） ✓外部机遇（Opportunities） ✓外在威胁（Threats）
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战略性计划与计划实施[1]
SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法， 它提供了四种可选的战略。
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战略性计划与计划实施[1]
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
•供应 商
•潜在
•入侵
者
•新进入者的威
胁
•行业竞争对手
•供方讨价
•买方讨价
战略性计划与计划实施[1]
2、新进入者威胁
• 进入避垒：
– 规模经济 – 产品差异化 – 资金需求 – 转移成本 – 分销渠道
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战略性计划与计划实施[1]
3、替代品的威胁
• 汽车取代了马车？
• 亚马逊对传统零售商 的潜在威胁？
• 家庭录像对电影院的 冲击？
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战略性计划与计划实施[1]
一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞 争对手？分布在什么地方？
• 现有竞争企业的数量及力量对比 • 成本结构分析 • 产品差异分析 • 竞争者类型分析
• 主要竞争对手分析
– 市场竞争能力（市场占有率） – 企业发展能力（销售增长率） – 企业获利能力（利润率、投资回报率等 – 竞争对手的发展方向
战略性计划与计划实施
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2020/11/19
战略性计划与计划实施[1]
战略环 境分析
战略性 计划选择
计划的 组织实施
思考题
第一节 战略环境研究——内 容与目的
•天 •地 •彼 •己 •顾客
•一般环 境
•行业环 境
•竞争对 手
•企业自 身
•目标市 场
•知利危 •识长短
•扬长避 短
•趋利避 害
• 环保立法 • 外贸立法 • 对外国企业态度 • 就业立法 • ……
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战略性计划与计划实施[1]
战略愿 景和使命 陈述
战略环 境分析
战略性 计划选择
计划的 组织实施
思考题
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• 我国法律因素主要指：人大常委会、国务院、主 管部门以及各省市自治区的法律、法规所制定的 有关规定。
• 利率、汇率与投资率还会对企业经营 要素和投资成本产生影响，并作用于 企业的经营成本，进而影响企业的获 利能力。
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战略性计划与计划实施[1]
战略愿 景和使命 陈述
战略环 境分析