战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解
《管理学》笔记第十章战略性计划
专升本《管理学》笔记第十章战略性计划第十章战略性计划战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述 2：战略定位 3：战略选择 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施第一节远景和使命陈述两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标：企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
三：BHAG目标四：生动逼真的描述第二节战略环境分析战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。
二：行业环境1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析（一）行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究 c：主要竞争对手的发展动向研究2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究（二）行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手A：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。
周三多《管理学》第4版课后习题(战略性计划与计划实施)【圣才出品】
周三多《管理学》第4版课后习题第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
图7-1驱动行业竞争的五种力量（2）潜在入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
周三多《管理学》课后习题(战略性计划与计划实施)【圣才出品】
第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。
这五种作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
行业竞争的五种力量的主要内容有：（1）现有企业间的竞争研究现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）新进入者研究某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商研究主要包括两方面内容：①判断哪些产品是替代品；②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力研究其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否采取“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力研究其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
第七章：战略性计划与计划实施
（战略性计划与计划实施）一单项选择题（30分）1.高校的研究机构不可能成为企业组织的：（ D ）A、供应商；B、顾客：C、竞争者；D、主管部门；2.中国人民银行发布自2016年7月2日上调存款利率对为国企业这意味着何种环境发生了变化（ B ）A、宏观经济环境；B、微观经济环境；C、任务环境；D、政治政策环境；3.对于玻璃生产企业来说，汽车生产企业可能会成为本企业的：（ B ）A、竞争者；B、潜在竞争者；C供应商；D、以上所有选项；4.关于网络计划技术的评价不正确的是（ D）A、易于操作；B、可事先评价达到目标的可能性；C、便于组织控制；D、不利于工程时间进度的优化；5.企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分和（ B ）。
A、目标市场的确定和市场开发；B、目标市场的确定和产品定位；C、市场调研和产品定位；D、市场调研和市场开发；6.下列情形中，某一行业被入侵的威胁较大的是：（ D ）A、规模经济现象严重；B、资本需求量大；C、在位优势明显；D、产品差异化大；7.某企业与其它企业在研究开发、生产运作、生产营销等价值活动中进行合作，资源相互利用，这属于：（ A ）A、战略联盟；B、横向一体化；C、虚拟运作；D、横向多元化；8.下列哪一个因素会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
（ D ）A、文化水平；B、宗教信仰；C、价值观念；D、审美观点；9.海尔在生产电冰箱的业务基础上，其业务范围又逐步扩展有①电冰柜；②洗衣机微波炉；③整体厨房北航海尔软件；，其发展战略分别是：（ D ）A、特色优势、同心多元化和混合多元化；B、目标集聚、横向多元化和混合多元化；C、同心多元化、后向一体化和混合多元化；D、同心多元化、横向多元化和混合多元化；10.某企业制定的目标是“在本会计年度终了实现投资收益率10%”，这一目标更能说明目标的哪一个性质。
（ C ）A、目标的可接受性；B、目标的挑战性；C、目标的可考核性；D、目标的层次性；11.某公司原来是一家设备制造企业，为了减少企业的经营风险，决定向零售业发展。
第七章战略性计划与计划实施
潜在的 新进入者
购买者
压力来自：购买者行使其 谈判权力和发挥其谈判优 势的能力
如何分析五种竞争力量
分析企业五种竞争力具体有哪些企业或 机构组成
评价每一力量之 强弱 (强乎? 适中? 弱呼? )
解释每一力量如何创造竞争压力 判断整个竞争是残酷的、激烈、强烈、
正常还是弱的
例：中国工商银行五种竞争力
（1）竞争对手常用的武器
考察竞争对手在获取优势的过程最常用的武器：
价格 质量 绩效特征 用户服务 授权/担保 广告/促销 经销网络 产品创新
（2）影响产业内企业竞争强度的主要因素
产业竞争结构
企业数目和大小的分布 零星型产业、合并型产业
产业需求
需求扩大有利于缓和竞争
产业成本
现有竞争对手：
量
建行、农行、中行、交通银行、民生银行、汇丰银行、 花旗银行……..
替代品
邮政储蓄、保险…….
潜在进入者
准备进入我国的外国银行以及民办金融机构
供应者
储户
顾客
企业
1、行业中的竞争对手
是同一个产业内相互作用的竞争者 通常是五种力量之中的最强者 组织必须:
识别竞争对手 分析竞争对手如何竞争 应对和抵抗竞争对手的行动
（三）目标市场确定
市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下 来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务 的目标市场。
(1)可测量性-规模、容量、购买力等可测量 (2)丰富性-规模足够大 (3)可接近性-市场可有效接近且能为顾客服务 (4)可实现性-有能力满足市场需求
5、 购买者的竞争力
①买方是否大批量或集中购买。 ②买方这一业务在其购买额中的份额大小。 ③产品或服务是否具有价格合理的替代品。 ④买方面临的购买转移成本大小。 ⑤这一业务对于买方的重要程度。 ⑥买方后向一体化能力。 ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
第七章 战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施习题一、填充题1.战略性计划是指应用于整体组织的。
2.战略性计划主要由远景和使命陈述、战略环境分析和战略选择三阶段构成。
3.公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业。
4.某一行业被入侵的威胁大小主要取决于行业进入障碍。
5.根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
6.企业成长的基础是核心能力。
7.常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
8.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：用户价值、独特性、延展性。
9.加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
10.实践中计划组织实施有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等方法。
11.根据美国管理心理学家维克多*弗詹姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。
12.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
13.网络图是网络计划技术的基础。
14.网络图由工序、事项和路线构成。
15.有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，它们叫做虚工序。
16.比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。
17.韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。
18.波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力和供方的讨价还价能力。
19.战略性计划的首要内容是远景和使命陈述。
20.远景和使命陈述包括核心意识形态、远大的远景、_____。
21核心目标是企业存在的理由和目的。
22.外部一般环境大致可以分为政治，社会，经济，技术，自然五个部分。
23.一体化战略包括前向一体化，后向一体化，横向一体化。
24.多元化战略包括同心多元化，横向多元化，混合多元化。
25.基本战略包括成本领先，特色优势，目标集聚。
26.根据期望理论，效价指一个人对工作目标有用性的评价。
第八章 战略性计划与计划实施 专插本必备
第八章战略性计划与计划实施1战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
2战略性计划的任务：看清企业将来会成为什么样子。
①战略性任务的首要内容：愿景和使命陈述。
②战略性任务的第二项内容：战略环境分析，即分析外部环境和内部环境。
③战略性任务的第三项内容；战略选择，选择企业合适的发展途径④最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸行动3战略分析战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。
环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客”“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构。
“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。
企业顾客研究主要内容包括：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位4影响进入障碍的因素主要有：(1)规模经济；（2）产品差别化；（3）转移成本；（4）资本需求；（5）在位优势；（6）政府政策5企业可选择的各种战略类型：注意：（1）一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：①用户价值；②独特性；③延展性（2）企业成长的基础是核心能力战略的制定方法：波士顿矩阵法和SWOT分析法6波士顿矩阵法（由波士顿咨询公司提出）应该考虑相对竞争地位和业务增长率两个维度。
（1）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略（2）幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量资金。
①有前途：可投入必要资金，使其向“明星”型转变；②无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（3）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要（4）明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地赶入必要的资金，扩大生产规模7 SWOT分析法SWOT分析将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来进行分析。
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第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52)转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学第七章战略性计划与计划实施复习笔记1．战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2．战略环境分析战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
(1)外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2)行业环境公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3)竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4)企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，(5)顾客(目标市场)企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
3．战略类型(1)基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。
波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
一种基本战略姿态可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本略姿态服务。
(2)企业核心能力与成长战略美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验：①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
②不是物理性资产。
③用户价值。
核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
④独特性。
与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
⑤延展性。
核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
(3)防御性战略在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。
常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
4．目标管理目标管理是美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的。
我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
(1)目标管理基本思想。
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
(2)目标的性质目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。
①目标的层次性。
组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。
目标体系的基层是分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
②目标网络。
目标网络是从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。
主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
各种规划的执行、时间上要协调。
③目标的多样性。
任务和企业的主要目标通常是多种多样的。
同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标也可能是多种多样的。
主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。
在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
④目标的可考核性。
要让目标可以考核就要将目标量化。
目标定量化对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。
⑤目标的可接受性。
⑥目标的挑战性。
根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系。
⑦伴随信息反馈性。
信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者。
如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
(3)目标管理的过程①制定目标。
包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。
为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。
这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。
②明确组织的作用。
每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。
⑧执行目标。
组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。
为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
④评价成果。
成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。
⑤实行奖惩。
组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的：奖惩可以是物质的，也可以是精神的。
公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。
在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。
5．滚动计划法滚动汁划法是一种定期修订未来计划的方法。
(1)滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
(2)滚动计划法的评价滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。
滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
6．网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。
它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
(1)网络计划技术的基本步骤网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
(2)网络图网络图是网络计划技术的基础。
任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。
关键路线上的工序被称为关键工序。
关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。
关键路线上各工序完工时问提前或推迟直接影响整个活动能否按时完工。
确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
(3)网络计划技术的优点。
①该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。
②可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
③可事先评价达到目标的可能性。
④便于组织与控制。
⑤易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
课后习题详解1．举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容。
答：愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。
它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化。
(2)核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
远大的愿景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它一目了然，几乎无须任何解释。
例如前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。