管理学战略性计划与计划实施
战略计划与计划实施
德鲁克先后在奥地利和德国受教育;1929年后
在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家 于 1931年获法兰克福大学法学博士
1937年移民美国;曾在一些银行 保险和跨国任
经济师与管理顾问;1943年加入美国籍 德鲁克 曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授;并在 纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授 尽管被称为现代管理学之父;但德鲁克一直认为 自己首先是一名作家和老师
制造一种袖珍晶体管收音机
核心目标core purpose
享受有益于公众的技术革新和 技术应用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述vivid description
我们将生产遍及全球的产品……我们要成 为进入美国市场并在那里直接销售的第一 个日本……我们要由创新获取成功;比如晶 体管收音机……从现在起的50年;我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新 与质量能与最富创新精神的相媲美……日 本制造将意味着品质优良;而非质量低劣
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第二节 战略环境分析
组织环境分析的必要性
为战略选择服务
组织环境分析的内容
孙子兵法：天 地 彼 己和顾客
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政治、法律 环境
公众、 压力集团
供应商
社会、文化 环境
政府 组织
顾客
经济、技术 环境
竞争者
自然环境
图71 战略环境分析 6
行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
第七章 战略性计划和计划实施
反馈
愿景和 使命陈述
环境分析
战略选择
战术选择
配置资源
业绩度 量与评价
战略性计划
战术性计划
图7-1 从战略性计划到战术性计划
管理学教案——战略性计划与计划实施
第六章战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等第一节战略愿景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
管理学中的战略规划和战略执行
管理学中的战略规划和战略执行战略规划和战略执行是管理学中两个重要的概念。
战略规划指的是组织或企业在特定时期内，为实现其长期目标而确定的战略方向和行动计划。
而战略执行则是将战略规划转化为实际行动的过程。
在管理实践中，战略规划和战略执行紧密相连，相互依赖，共同推动组织或企业的发展。
一、战略规划战略规划是组织或企业在竞争环境中明确目标、确定资源配置和行动方案的过程。
战略规划的主要目的是为了使组织或企业在未来能够在复杂多变的市场环境中取得优势，并实现持续发展。
1. 环境分析与目标设定战略规划的第一步是进行环境分析，了解内外部环境的变化和趋势。
这些环境包括市场情况、竞争对手、法律法规、技术进步等。
在了解环境基础上，制定战略目标，明确组织或企业的长期愿景和核心使命。
2. 资源评估与行动方案在明确目标后，进行资源评估，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
基于资源评估结果，制定可行的行动方案，并确定关键的战略举措和时间表。
二、战略执行战略执行是将战略规划转化为实际行动的过程，通过有效地组织、协调和控制资源，以实现制定的战略目标。
1. 组织和授权战略执行的第一步是建立有效的组织结构，明确各个部门的职责和权限。
同时，将战略目标与组织的激励和奖励体系相结合，激发员工的积极性和创新力。
2. 沟通和协调战略执行需要各个部门之间的紧密协作和良好的沟通。
通过定期开展会议、信息共享和沟通平台的建设，确保战略目标能够得到有效地落实。
3. 监督和评估战略执行的过程需要不断进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
通过建立有效的绩效评估体系和监控机制，确保战略目标的实现。
三、战略规划与战略执行的关系战略规划和战略执行是相互依赖、相互促进的关系。
没有良好的战略规划，战略执行就缺乏方向和目标。
而战略规划只停留在纸面上，没有有效的战略执行，也无法实现组织或企业的发展。
良好的战略规划可以为战略执行提供明确的方向和目标，帮助组织或企业更好地配置资源，降低风险。
管理学 周三多 07 战略计划
case
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一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境
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（一）政治环境（Political）
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
（二）经济环境（Economic）
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行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
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现有竞争者研究：
现有竞争者竞争激烈，当：
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者； 卖主需付出的 低的产业增长速度； 成本。 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性； 出该产业（市场），但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。
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供应商研究：
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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三、竞争对手
识别对手：
1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方
周三多管理学讲义第七章
第7章战略性计划与计划实施第7章战略性计划与计划实施●战略愿景和使命陈述●战略环境分析●战略性计划选择●计划的组织实施战略性计划包含的内容●愿景和使命陈述●战略环境分析：分析外部环境和内部条件●战略选择，选择企业合适的发展途径●通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施战术性计划●是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
●把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
愿景和使命陈述●回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？”●包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras）●核心意识形态：核心价值观和核心目标；●远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼真的描述；战略环境分析●外部一般环境；●行业环境；●竞争对手；●企业自身；●顾客（目标市场）；外部环境分析●政治；●社会；●经济；●技术；●自然；行业环境潜在入侵者新进入者的威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商辩识竞争对手●不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；●进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；●由其战略实施而自然进入本行业的企业；●那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方；竞争对手分析的目的●认识在行业竞争中可能成功的战略的性质；●竞争对手对各种不同战略可能做出的反应；●竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
企业自身——价值链分析辅助活动公司基础设施利润人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务基本活动顾客（目标市场）总体市场分析1、市场容量分析；2、市场交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场；4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念；8、产品定位选择基本战略姿态●特色优势战略、成本领先战略、目标集聚战略●一种基本战略姿态可以有多种实现形式：比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态；●一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务：比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态；企业核心能力的判断：●不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；●不是物理性资产；●用户价值。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
管理学重点知识归纳--第八章 战略性计划与计划实施
第八章战略性计划与计划实施1.战略性计划的定义与内容（选、填、简答★★）战略性计划是指用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上），设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，战略性计划的任务是看清企业将来会成为什么样子，战略计划内容包括：愿景和使命陈述（首要内容）、战略环境分析、战列选择、战略实施。
2.愿景和使命陈述包括的内容（了解）愿景和使命陈述包括核心意识形态和远大的愿景。
其中，核心意识形态包括核心价值观和核心目标。
远大的愿景包括10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述。
3.组织外部一般环境的构成（选、填、简答、论述★★★★★）组织的外部一般环境指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称“大环境”。
大致可归纳为政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境等五个方面。
（1）政治环境：包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律和法令等；（2）经济环境：主要包括宏观和微观两个方面，宏观环境包括国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反应的国民经济发展水平和发展速度；微观环境包括消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等；（3）社会文化环境：包括一个国家或地区居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点、人口变化趋势等；（4）技术环境：不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景；（5）自然环境：指企业经营所处的地理位置、气候条件、地形、资源禀赋等自然因素。
4.论述五种基本竞争力(五力模型) (选、填、简答、论述★★★)（1）供应商的讨价还价能力研究。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
管理学战略计划性与计划实施
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二、行业环境
1、供应商 2、顾客 3、竞争对手
4、政府机构及特殊利益团体 （第三方）
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驱动行业竞争的五种力量
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驱动行业竞争的五种力量：
1、现有竞争对手 2、潜在竞争对手 3、替代品 4、顾客 5、供应商
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They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.
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* 默克公司
• 公司的社会责任 • 在公司任何方面都真正优秀 • 基于科学的创新 • 诚实和正直
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对现有竞争对手的研究：
• (1)行业内竞争的基本情况 • (2)主要竞争对手的实力 • (3)竞争对手的发展方向
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判断企业竞争实力的指标 ：
• ①相对于行业平均水平的销售增长率 • ②市场占有率 • ③产品获利能力
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妨碍企业退出某种产品生产经营的因素：
动集中于自己优势方面，其非专长方面价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务， 并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的
生产加工。
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分类 战略
定义
收缩 战略
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环境因素类型
宏观环境因素
经济
微观环境因素
行业环境因素
行业环境
竞争环境因素
技术
企业
政治、法律
竞争环境
社会文化
企业与环境因素间关系（一种模式）
法律和政治
客户
新进入者
经济
竞争 环境 企业 代替品
宏观环境
供应商
竞争 对手
技术
社会价值观
企业的宏观环境
经济环境 政治法律环境 社会文化环境 技术环境 自然环境
例2.1 中国彩电大战
最近，在中国进行的彩电大战，就涉及
到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双 方的关系。彩管制造商联合停产一个月， 对付彩电制造商降价大战带来的要求彩 管降价的压力。
例2.2 市话接入
在美国，随着长途电话业务的竞争，话费
降低很快。但是，市话的地区垄断一直很 难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市 话竞争，在技术上提出了“随身号 码”(portable number)的概念。但是市 话用户转移到另一市话公司的转移成本是 非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？ 第二，“随身号码”数据库的成本；第三， 不同市话公司之间的互联互通和结算成本。 但是长途电话的转移成本几乎没有，在技 术上有多种方法实现，用户可以拨不同的 字头选择自己喜欢的公司。
人口年龄分布
生活质量的态度
结婚率 保护消费者运动等
技术环境
国家研究开发支出流向
行业R&D支出流向 科研研究重点 产品创新 专利保护 新技术的商品化等
自然环境
地理位置
气候条件
资源条件
行业结构的战略分析
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五种力量分析
五种力量分析
1、新进入者的威胁 进入者的威胁取决于进入壁垒的大小， 最典型的壁垒：
规模经济 进入所需的资金 获得分销渠道 与规模无关的成本优势，称为经验曲线 预期的报复 法律或政府行为：管制 差异化
企业经营哲学定位
IBM：与世界上所有的其他公司相比， 希望能向顾客提供最好的服务，尊重个 人并坚信所有的工作人员都能以其卓越 的方式去完成任务。 松下公司：作为工业组织的一个成员， 努力改善和提高人们的社会生活水平， 要使家用电器像“自来水”那样廉价和 充足。
企业使命定位的内容
企业形象定位
企业使命定位的内容
企业存在的目的定位 企业经营哲学定位 企业形象定位
企业存在的目的定位
AT&T：提供信息沟通工具和服务 露华浓：出售希望 哥伦比亚电影公司：提供娱乐活动
以满足顾客需要作为企业生存的基 础，还会促使企业不断开发新技术和 新产品，使企业在创新中不断得到发 展。
经济环境
通胀率
利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余
个人储蓄率
商业储蓄率
国内生产总值
工资
政治法律环境
政治制度、法规
政府的稳定性 政府行政干预和控制的趋势 反垄断法规 税法
环保、外贸和就业立法
对外国企业态度等
社会文化环境
妇女就业
人口增长率
战略分析
目的——为企业战略定位与战略选择提供信息 外部环境因素变化，变化大小，以 及变化趋势的信息
行业吸引力及其变化的信息
机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性 （随机）因素的出现
企业战略环境分析
外部一般环境 内部条件 行业结构的战略分析 企业战略环境分析技术
五种力量分析 2、买方和卖方的实力
下列因素可使买方实力增强：
买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 ( 甚至培养
新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁
五种力量分析
2、买方和卖方的实力
下述因素可使卖方实力增强：
卖方的集中 更换供应商的转移成本高 卖方的品牌知名度高 卖方的客户高度分散
五种力量分析 4、竞争对手的对抗 竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干
个更美好的世界” 诺基亚 “以人为本”
企业使命的定位 •企业使命的含义
是指企业区别于其他类型组织而 存在的原因或目的。
•抽象的；为企业提供了一种原则 竞争环境 、方向和哲学
行业环境
企业使命的含义
•狭义的企业使命：以产品为导向。如 ：生产计算机
•广义的企业使命：从本企业的实际条 件出发，以市场为导向，着眼于满足市 场的某种需要。如：“向顾客提供最先 进的办公设备，满足顾客提高办公效率 的需要”
第7章 战略性计划与计划实施
战略环境分 析方是不要！
企业使命的定位
企业的终极目的——使命是什么？
组织主要有两类目标：一类是正式发布的 组织目标，即使命；另一类是组织实际追 求的经营性目标。
企业使命的定位
TCL “为顾客创造价值” 现代集团 “创新技术，建设一
《孙子兵法》攻谋篇
战略分析就是要认清企业的战略地位。环 境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动 有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能 提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的 利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供 应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什 么，如何影响组织未来的发展期望？
五种力量分析
3、替代品的威胁 产品对产品的替代
自己产品的替代：是有意的换代还是自 相竞蚀(e-mail替代信件和传真) 需求的替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代 收音机，IP替代ATM) 总量替代 要研究居民可支配消费结构 不使用也可以看做一种替代 绿色产品
企业形象：社会公众和企业职工对企 业整体的印象和评价。 IBM：电脑业的蓝色巨人
松下：生产高品质电子产品的企业
百事可乐：年轻一代的选择
企业使命定位的步骤
见书本 核心价值观 核心目标 宏伟的、大胆的、冒险的目标 生动逼真的描述
战略分析
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一
负；不知彼，不知己，每战必殆。