6.1资本支出业务流程
资金支出流程管理制度
资金支出流程管理制度一、制度的基本要素1. 制度名称：资金支出流程管理制度2. 制度目的：规范资金支出流程，科学合理使用企业资金，降低风险，提高效率。
3. 适用范围：适用于企业所有部门及人员在进行资金支出时的管理。
4. 制度依据：本制度依据国家相关法律法规、企业内部管理制度及实际情况制定。
5. 制度主管部门：企业财务部门。
6. 制度责任部门：财务部门、各部门主管。
7. 制度修订程序：经主管部门审批后，由财务部门进行修订，并报主管部门备案。
8. 制度执行对象：全体员工。
9. 制度执行时间：自制定之日起执行。
10. 制度解释权：主管部门负责解释本制度。
二、执行流程1. 费用申请：各部门在需要使用资金时，应先填写申请单，明确资金用途、金额、使用时间等信息，并由部门主管审批。
2. 资金支付：经部门主管审批后，由财务部门进行资金支付。
财务部门核对申请单内容，确认无误后进行支付。
3. 资金报销：员工在完成工作后产生的费用，应填写报销单并附上相关票据，经主管审批后，由财务部门进行报销。
4. 财务审核：财务部门应定期对各部门的资金支出情况进行审核，确保各项支出合规、符合预算。
5. 财务报表：财务部门应按时编制资金支出的财务报表，对外部门进行报告，确保企业的资金流动情况清晰透明。
6. 监督检查：企业领导和内部审计部门应定期对资金支出流程进行检查，确保执行效果良好，制度执行得到落实。
7. 处罚措施：对于违反资金支出流程管理制度的人员，应根据情节轻重给予相应处罚，并纳入个人信用档案。
三、监控措施1. 风险控制：建立风险意识，加强对资金使用过程的风险识别和控制，防范各种潜在风险。
2. 内部控制：健全内部控制制度，确保资金支出流程的合规性、规范性和有效性。
3. 监督检查：定期开展对资金支出流程的内部审计，及时发现问题并进行调整，确保制度执行的有效性。
4. 信息披露：对于资金支出流程的相关信息应及时向相关人员披露，确保员工及时了解制度要求。
石油化工公司工程项目管理业务流程
6.3工程项目管理业务流程1一、业务目标1 经营目标1.1 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求，1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。
不能通过竣工验收。
1.2 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵害。
1.3 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺利实施。
建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。
1.1 重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理机构（以下简称IPMT）的，由工程部牵头与相关部门和分（子）公司联合组成。
IPMT下设项目管理部具体负责工程项目的建设与管理；项目经理由工程部提名报分管副总裁批准后聘任，其中新建特大项目和特殊项目作为总部直管项目，项目经理在中石化系统中选聘。
受中国石化建设工程招标投标管理委员会办公室（设在工程部）的监督管理。
2.1 依照中国石化有关规定必须招标的，分(子)公司或总部直管的项目管理部(以下简称“分(子)公司”)组织工程建设项目(EPC总承包、勘察、设计、监理、采购、施工)招标活动，招标方案、招标申请、招标文件、评标委员会成员名单和招标结果报中国石化建设工程招标投标办公室审批。
2.2 分(子)公司按照法律事务部发布的示范文本，订立工程建设合同，经法律事务部门审核，按规定权限对3.4 分（子）公司应当依法向政府授权的石油化工工程质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手续，并取得监督注册通知书。
3.5 在列入年度固定资产投资计划且其他开工条件准备基本就绪后，分（子）公司应当按照工程部的规定，编制建设工程项目开工报告。
资本性支出流程
资本性支出业务流程一、业务流程范围1 所涉及的业务范围项目立项；按照国家法律法规的规定，以招标、直接发包或谈判等方式进行勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购；签订采购合同并对合同的执行和存档进行管理；对购入物资进行验收并对相关资产项目以及应付账款进行记录；在建工程的相关核算和会计处理；监督工程建设的实施并适时进行验收；对已完工并达到预定可使用状态的在建工程及时转为固定资产；正式竣工决算并进行工程审计；向供应商支付货款；对资本承担信息进行收集和披露2 所涉及的部门范围资本性支出需求部门、计划部门、工程建设部门、采购供应部门（指行使采购供应职能的部门，包括专门的采购部门，以及行使施工、设计、监理、设备等采购职能的计划部门或工程建设部门）、工程物资管理部门（包括工程物资仓库）、财务部门、审计部门、监察部门、法律部门、综合部门、资产维护使用部门二、涉及的应用系统和重要电子表格应用系统：MIS系统、OA系统重要电子表格：借款利息预提明细表，初步竣工决算报表，正式竣工决算报表，资本承担汇总表三、目标1合理确保资本性支出真实存在，并经过充分授权；2对资本性支出的购买、使用、维护和授权的职责存在适当分离，减少舞弊的产生；3合理确保资本性支出项目所涉及的相关资产和应付账款记录及时、真实、准确和完整并符合有关会计准则的要求；4合理确保采购支付按照发票金额及合同约定进行并经充分授权；5合理确保在会计报表中及时、真实、准确及完整地披露资本承担;6合理确保在建工程，包括工程物资的实物安全。
四、风险1资本性支出未经适当授权引发舞弊风险；2可能未能建立适当的对资本性支出的购买、使用、维护和授权的职责分离；3资本性支出所涉及的资产（包括在建工程转固）和应付账款记录可能不及时、真实、准确和完整；4采购支付可能未按照发票金额及合同约定进行并经充分授权；5资本承担可能未能在会计报表中及时、真实、准确及完整地反映；6在建工程，包括工程物资的实物保管可能未能良好监控，可能导致资产损失。
资本支出业务流程
6.1资本支出业务流程1一、业务目标1 经营目标1.1 扩大资源，拓展市场，调整结构，优选项目，量入为出，控制规模，确保重点，提高回报；确保资金的需要和安全，提高资金使用效率；保质保期建成投用，提高整体竞争力。
2 财务目标2.1 保证投资业务核算真实、准确、完整。
3 合规目标3.1 符合合同法等国家法律、法规及股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险1.1 对国内外市场需求和竞争分析把握不准确，项目论证不充分，布局不合理，市场竞争力不强，勘探开发地质、工程变化大，资源不落实，投资估算不足，1资本支出业务流程作为投资业务的整体内部控制，其中涉及勘探开发、信息系统业务，根据其特点分别执行《6.2勘探开发投资业务流程》、《11.1信息系统管理业务流程》，但对性质相同的环节，应参照《6.1资本支出业务流程》。
造成可研报告失真，带来投资回报风险。
1.2 不履行项目前期工作程序和项目审批手续，总体（基础）设计与批准的可研报告变化较大，造成预计投资回报风险；年度投资规模预测和确定不准，控制不力，造成超投资和计划外投资，投资规模失控，投资回报率降低。
1.3 资金挪用，资金安排不及时，影响投资项目的顺利进行。
1.4 未经审核，变更示范合同文本中涉及权利、义务条款导致的风险。
2 财务风险2.1 投资业务账务处理未能真实、准确、完整反映。
2.2 达到预定可使用状态后，未及时转资入账，固定资产等投资成本不准确。
3 合规风险3.1 未遵循有关法律、法规及合同，导致处罚、项目停滞、合同索赔。
3.2 合资合同（合营协议）不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。
三、业务流程步骤与控制点1 投资项目决策1.1 制定中长期业务发展计划发展计划部负责组织滚动编制并优化中长期业务发展计划，经总裁办公会审核后，报董事会审议批准。
1.2 可行性研究报告的审批1.2.1 投资项目可行性研究报告由项目责任单位通过委托或招投标选定有资质单位进行编制，需上报国家或新布点特大型项目先行编报项目建议书。
信息系统管理业务流程
信息系统管理业务流程一、业务目标1 经营目标1.1 满足生产经营治理业务需求，提高治理水平、技术水平和市场应变能力，提高核心竞争力。
1.2 达到系统建设预期目标，系统运行安全、稳固，显现系统故障时能够及时复原，系统具有扩展性、集成性。
2 合规目标2.1 遵守爱护知识产权的有关法律法规，使用合法软件。
2.2 信息技术操纵符合国家法律、法规、股份公司内部规章制度及上市地证券监管机构有关要求。
二、业务风险1 经营风险1.1 信息化治理体系不完善，信息治理部门职责不落实，导致信息化工作受损。
1.2 信息系统建设项目不符合股份公司经营战略目标，导致盲目建设、投资低效。
①本流程适用于列入股份公司固定资产投资和科技开发项目打算的信息系统建设、运行和爱护，有关科技开发项目的立项和经费治理按《3.3科技开发费治理业务流程》操纵。
②信息系统业务,依照其特点执行《11.1信息系统治理业务流程》,但应参见《6.1资本支出业务流程》。
1.3 信息安全规划不当，风险评估缺失，信息安全教育不足，职员安全意识薄弱，导致信息系统风险。
1.4 技术方案不合理，业务流程不规范，系统功能不健全，导致系统不能满足业务需求。
1.5 基础数据不完整、不准确、不真实，导致系统无法正常投运或运算出错。
1.6 项目监管不力，系统建设延误，导致系统不能按期投用或资金流失。
1.7 系统运行不稳固，数据失真、丢失，导致日常业务工作无法正常进行。
1.8 系统存在网络故障、病毒侵袭等安全问题，导致非法入侵及泄密等，或系统灾难无法及时复原。
1.9 系统运维不落实，功能陈旧，导致不能满足业务需求。
1.10 未经审核，变更信息技术合同标准文本中涉及的权益、义务等条款，造成缺失。
2 财务风险2.1 交易不真实，未按约定付款，阻碍财务报告。
3 合规风险3.1 侵犯知识产权，导致诉讼及股份公司声誉受到损害。
3.2 信息技术操纵不符合国家法律、法规、股份公司内部规章制度及上市地证券监管机构有关要求,造成缺失。
【流程管理】信息系统管理业务流程
11.1信息系统管理业务流程①②一、业务目标1 经营目标1.1 满足生产经营管理业务需求，提高管理水平、技术水平和市场应变能力，提高核心竞争力。
1.2 达到系统建设预期目标，系统运行安全、稳定，出现系统故障时能够及时恢复，系统具有扩展性、集成性。
2 合规目标2.1 遵守保护知识产权的有关法律法规，使用合法软件。
2.2 信息技术控制符合国家法律、法规、股份公司内部规章制度及上市地证券监管机构有关要求。
二、业务风险1 经营风险1.1 信息化管理体系不完善，信息管理部门职责不落实，导致信息化工作受损。
1.2 信息系统建设项目不符合股份公司经营战略目标，导致盲目建设、投资低效。
①本流程适用于列入股份公司固定资产投资和科技开发项目计划的信息系统建设、运行和维护，有关科技开发项目的立项和经费管理按《3.3科技开发费管理业务流程》控制。
②信息系统业务,根据其特点执行《11.1信息系统管理业务流程》,但应参见《6.1资本支出业务流程》。
1.3 信息安全规划不当，风险评估缺失，信息安全教育不足，员工安全意识薄弱，导致信息系统风险。
1.4 技术方案不合理，业务流程不规范，系统功能不健全，导致系统不能满足业务需求。
1.5 基础数据不完整、不准确、不真实，导致系统无法正常投运或计算出错。
1.6 项目监管不力，系统建设延误，导致系统不能按期投用或资金流失。
1.7 系统运行不稳定，数据失真、丢失，导致日常业务工作无法正常进行。
1.8 系统存在网络故障、病毒侵袭等安全问题，导致非法入侵及泄密等，或系统灾难无法及时恢复。
1.9 系统运维不落实，功能陈旧，导致不能满足业务需求。
1.10 未经审核，变更信息技术合同标准文本中涉及的权利、义务等条款，造成损失。
2 财务风险2.1 交易不真实，未按约定付款，影响财务报告。
3 合规风险3.1 侵犯知识产权，导致诉讼及股份公司声誉受到损害。
3.2 信息技术控制不符合国家法律、法规、股份公司内部规章制度及上市地证券监管机构有关要求,造成损失。
资本性支出业务流程
资本性支出业务流程资本性支出业务流程一、业务流程范围1 所涉及的业务范围项目立项；下达投资计划；选择设计单位、承建商、供应商和监理公司；签订合同并对合同的执行和存档进行管理；组织采购；对购入物资的数量、质量和单价金额进行检验并对相关资产项目以及应付账款进行记录；在建工程的相关会计处理；监督工程建设的实施并适时进行验收；对已完工并达到预定可使用状态的在建工程及时转为固定资产；进行工程审计；向供应商支付货款；对账；竣工决算。
2 所涉及的部门范围财务部门、审计部门、纪检监察部门、采购部门、建设部门、网络规划部门、运行维护部门、计划部门、项目管理部门和其他有资本性支出需求的部门二、目标1 注重工程形象进度与财务发生数相互匹配，保证资本性支出项目所涉及的相关资产和应付账款记录符合有关会计准则的要求，做到及时、真实、准确和完整；2 确保已完工并达到预定可使用状态的在建工程被及时转为固定资产；3 设备采购及项目相关招标行为规范、过程公开、竞争公平、裁决公正，符合公司管理制度、国家法律、法规和有关国际惯例的要求。
三、风险1 实际发生的资本性支出未能在账上及时、真实、准确、完整地反映；2 在建工程已完工并达到预定可使用状态后，未及时转为固定资产账目，以及已估价入账，但久拖未办理正式决算导致固定资产计价不准确；3 固定资产的购建成本和时间记录不准确，导致资产负债表中的固定资产、累计折旧以及利润表中的折旧费用等科目不准确；4 其他不符合有关会计准则的会计处理；5 未遵守合同条款要求；未遵循有关法律、法规，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚。
四、相关会计科目银行存款、固定资产、在建工程、工程物资和应付账款五、流程概述本手册将资本性支出分为一般工程资本性支出、应急工程资本性支出、零星固定资产采购和切块规模管理。
一般工程资本性支出是指规模较大且复杂的工程项目，各种审批手续比较全面；应急工程资本性支出是指由于市场或者网络的原因需要快速反应的工程项目，各种审批手续不能缺少，但有些手续可以同时进行；零星固定资产采购是指非项目下的生产用或者管理用固定资产的采购；切块规模管理是指地市分公司或者省市子公司各部门按省市子公司规定的资金用途自行建设的项目。
资本性支出业务流程
工程管理部门�网络发展部门、移动建设部门�、财务部门、审计部门、法律部 门、采购部门、网络运行维护部门和其他有资本性支出需求的部门
3、所涉及的计算机系统和相关维护部门
计划建设管理系统、资源管理系统、财务基础核算系统、审批系统�办公自动 化系统等�
企业信息化部门、财务部门 二、目标 1、合理保证一般工程资本性支出经过适当授权和审批� 2、合理保证资本性支出所涉及的资产�包括在建工程转固�和应付账款记录及 时、真实、准确和完整� 3、合理保证对在建工程发生减值及时地进行账务处理�保证其账面价值的准确 性� 4、合理确保一般工程资本性支出遵循有关法律法规及合同条款。 三、风险 1、一般工程资本性支出未经适当授权和审批� 2、资本性支出所涉及的资产�包括在建工程转固�和应付账款未能在账上及时、 真实、准确和完整地反映� 3、没有及时识别在建工程发生减值以及及时进行账务处理�导致高估其账面价 值� 4、未遵循有关法律法规及合同条款�导致合同索赔、项目停滞或政府处罚等。 四、相关会计科目 银行存款、固定资产、在建工程、工程物资、应付账款、预付账款、在建工程 减值准备、工程物资减值准备、资产减值损失、管理费用等。 五、流程概述 1、立项及可研 一般工程资本性支出必须进行立项审批�立项审批一般通过可行性研究立项� 对于滚动性投资中投资规模较小、贴近市场、投资风险小的小型工程项目�也可简 化立项流程�通过填报立项审批表立项。注�对于投资规模虽然较小但需办理政府 审批手续的工程项目�仍应通过可行性研究立项。
8、验收设备物资
设备物资采购合同签订之后�根据合同规定�需要进行厂验的�由工程管理部 门或者其委托的建设单位组织业务和技术人员到生产厂家对设备进行厂验。厂验通 过后�由双方签署出厂验收报告。在设备运抵施工现场时�工程管理部门或者其委 托的建设单位和相关部门的技术人员以及施工方、设备供应商代表和监理公司�如 有�代表对到货的设备进行开箱验收�以确保设备没有毁损和短缺�并签署相应的 开箱验收报告。如所购设备属于进口设备的�工程管理部门或者其委托的建设单位 应该查看由商检部门出具的商检报告和由海关出具的关税完税凭证。商检报告、出 厂验收报告和开箱验收报告应该由建设单位留档保存�相关的海关完税凭证�或其 复印件�应该由财务部门留档保存。
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6.1资本支出业务流程①一、业务目标1 经营目标1.1 扩大资源，拓展市场，调整结构，优选项目，量入为出，控制规模，确保重点，提高回报；确保资金的需要和安全，提高资金使用效率；保质保期建成投用，提高整体竞争力。
2 财务目标2.1 保证投资业务核算真实、准确、完整。
3 合规目标3.1 符合合同法等国家法律、法规及股份公司内部规章制度。
二、业务风险1 经营风险1.1 对国内外市场需求和竞争分析把握不准确，项目论证不充分，布局不合理，市场竞争力不强，勘探开发地质、工程变化大，资源不落实，投资估算不足，造成可研报告失真，带来投资回报风险。
①资本支出业务流程作为投资业务的整体内部控制，其中涉及勘探开发、信息系统业务，根据其特点分别执行•6.2勘探开发投资业务流程‣、•11.1信息系统管理业务流程‣，但对性质相同的环节，应参照•6.1资本支出业务流程‣。
1.2 不履行项目前期工作程序和项目审批手续，总体（基础）设计与批准的可研报告变化较大，造成预计投资回报风险；年度投资规模预测和确定不准，控制不力，造成超投资和计划外投资，投资规模失控，投资回报率降低。
1.3 资金挪用，资金安排不及时，影响投资项目的顺利进行。
1.4 未经审核，变更示范合同文本中涉及权利、义务条款导致的风险。
2 财务风险2.1 投资业务账务处理未能真实、准确、完整反映。
2.2 达到预定可使用状态后，未及时转资入账，固定资产等投资成本不准确。
3 合规风险3.1 未遵循有关法律、法规及合同，导致处罚、项目停滞、合同索赔。
3.2 合资合同（合营协议）不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。
三、业务流程步骤与控制点1 投资项目决策1.1 制定中长期业务发展计划发展计划部负责组织滚动编制并优化中长期业务发展计划，经总裁办公会审核后，报董事会审议批准。
1.2 可行性研究报告的审批1.2.1 投资项目（不包括一般措施项目、油田企业三类项目）可行性研究报告由项目责任单位通过委托或招投标选定有资质单位进行编制，需上报国家或新布点特大型项目先行编报项目建议书。
发展计划部、事业部、分（子）公司按照项目审批权限规定，办理可行性研究报告（或项目建议书）的立项、评估与批复手续。
对重大投资项目、重组改制、吸收合并、分立、对外合资（合作）等重大经营事项，应进行税收风险评估。
1.2.1.1 分公司投资项目可行性研究报告由计划处组织编写和上报。
开发处负责油田开发项目油藏、钻采、地面方案和产能系统配套方案的编审，天然气处负责气田开发项目油藏、钻采、地面方案和产能系统配套、天然气管道工程等方案的编审，勘探处、新区项目部负责勘探项目方案的编审，生产管理处负责非安装设备购臵、节能降耗项目方案的编审，基地管理中心负责基地建设、改造方案的编审，安全环保处负责安全、环保、油气田防护项目工程方案的编审，信息中心负责计算机信息网络工程方案的编审。
安全环保处负责各类投资项目节能、安全、环保、卫生评价项目的编审，计划处负责各类项目经济评价的编审。
1.2.1.2三类非重点项目的可行性研究报告由分公司经理办公会审批，其他项目可行性研究报告由分公司经理办公会审定后，报发展计划部或事业部审批。
1.2.2 发展计划部组织物资装备部（国际事业公司）、事业部按管理职责及分工，分别负责项目技术选择、重大设备询价和分交工作。
1.2.3 国内外合资合作项目：可行性研究报告经批准前后，由发展计划部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。
合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件经法律事务部审核，由董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或由其授权的授权委托代理人签署。
1.2.4 对于收购、兼并资本运作项目（合资合作项目除外）,由企业改革管理部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。
合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件由法律事务部审核并出具法律意见书，董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或经其授权的委托代理人签署。
1.3 总体（基础）设计的审查和批复根据可研报告批复中关于开展总体（基础）设计的要求（一段设计项目除外），项目责任单位要招标选定或在报经工程部审批后委托具有相应资质的单位编制总体（基础）设计。
含有3套及以上工艺装臵的投资项目，必须编制总体设计。
发展计划部、事业部及分（子）公司按可研批复的要求分别负责各自授权范围项目的基础设计审查和批复，批复（或提前订货的报告批复）后有关部门或项目责任单位方可组织设备订货，并办理相关分交手续。
1.4 年度投资计划管理1.4.1 发展计划部统一归口管理年度勘探及资本性投资计划，年度计划的预测、编制、下达和调整，按有关授权执行。
分（子）公司按发展计划部统一要求编报的投资建议计划，由分（子）公司总经理或经其授权的分管总经理签字，报股份公司相关部门。
事业部针对分（子）公司的建议，提出各板块的投资建议计划，由事业部主任审核后，报发展计划部综合平衡。
1.4.2 事业部和分（子）公司按规范的资本支出口径，对其控股子公司、融资租赁、用于资本性支出的安保基金、科研信息、股权投资等项目投资，全口径纳入年度投资建议计划。
发展计划部综合平衡事业部、分（子）公司的投资建议计划，按照财务部编制的资金预算可用资金情况和股份公司控制资产负债率的要求，提出股份公司年度投资建议计划，逐级上报总裁办公会、董事会审核后，报股东大会审批。
纳入投资计划的控股项目和参股项目参见•7.3长期股权投资管理业务流程‣进行股权管理。
1.4.2.1分公司计划处负责年度投资建议计划的组织编制、投资计划平衡及上报等工作。
开发处负责油田开发及产能系统配套项目投资建议计划的提报，天然气处负责气田开发、产能系统配套、天然气管道工程等项目投资建议计划的提报，勘探处、新区项目部负责勘探项目投资建议计划的提报，生产管理处负责非安装设备购臵、节能降耗等项目投资建议计划的提报，基地管理中心负责基地建设、改造等项目投资建议计划的提报，安全环保处负责安全、环保、油气田防护工程等项目投资建议计划的提报，信息中心负责计算机信息网络工程等项目投资建议计划的提报，其他部门负责职能管理范畴项目投资建议计划的提报。
1.4.3 由发展计划部编制分批投资计划，报总裁签发。
分（子）公司必须严格执行股份公司下达的投资计划并组织实施。
已下达的投资计划项目，如需调整，仍按项目审批程序执行。
分（子）公司计划部门根据经批准的计划（或调整计划）在ERP系统分批次维护项目或投资订单，下达计划。
1.4.3.1股份公司固定资产投资计划下达后，分公司计划处根据下达的投资计划、项目前期可研报告及批复、基础设计及批复、分公司专业主管部门投资调整申请、分公司科研管理任务需要，组织平衡分公司投资计划，编制分公司批次（调整）计划意见，经分公司总经理审批后，在ERP的PS模块中下达分公司批次（调整）投资计划，明确各投资项目的控制成本。
1.4.3.2项目主管部门根据分公司下达的项目控制成本，组织编制项目运行方案，组织编织各项工程控制概算，并提出项目实施立项申请。
项目实施立项申请需计划处对项目的工作量、工程概算及项目总概算进行审核，经分管项目副总经理审定后，报分公司总经理审批。
1.4.3.3严格控制计划外项目，确因生产急需对年度计划内项目实施顺序进行调整的，由专业主管部门提出申请，经分管副总经理审定后，报分公司总经理审批，获准后项目按照本办法实施。
2 投资项目实施2.1 投资项目实施，参见•6.3限上工程项目管理业务流程‣或•6.4限下工程项目管理业务流程‣。
2.1.1 批准实施的投资项目由项目主管部门代表分公司对项目投资按工程进行分解并下达给组织工程实施的相关业务职能管理部门，属整体外委的项目需经分公司总经理审批。
2.1.2 工程实施管理部门负责组织单项工程的施工，负责该工程的质量控制和概算控制。
工程实施应坚持“先算后干、算清再干”的投资控制原则。
2.1.3 工程设计原则上由分公司研究机构承担，按相关技术规范执行。
工程实行限额设计，工程总投资原则上控制在项目主管部门给定的概算之内，否则应进一步优化设计。
2.1.4 工程设计由工程实施管理部门审定，报分管工程的副总经理和分管项目的副总经理审批。
在工程施工过程中因特殊原因需对工程设计进行变更的由工程实施管理部门确认，并重新组织预算审核，若设计变更后工程预算超过控制概算，需报项目管理部门审核，明确增加投资的来源，并报分管项目副总经理审批。
2.1.5 工程预算由工程实施管理部门组织，计划部门协助，项目主管部门审核，确因特殊原因已经优化过的工程预算超控制概算的，由工程实施管理部门提出概算调整建议，项目主管部门在项目内进行投资平衡、调整。
项目总预算超项目总概算的由项目主管部门提出项目投资调整申请，由分公司计划处在下一批次投资计划中平衡、调整。
2.1.6 特殊工程、工艺技术的设计如需外协时，应由分公司研究机构提出，经工程实施管理部门和项目主管部门审核，报分管项目副总经理批准。
2.1.7 工程招标组织工作及合同会签按分公司相关规定执行，招标的技术文件、商务文件及标底均由工程实施管理部门编制。
2.1.8 工程合同审批权限按照内控权限执行。
分公司总经理授权范围内的合同由分管项目和工程的副总经理审批，其余由分管项目和工程的副总经理审定，分公司总经理审批。
2.2 办理项目转资手续分（子）公司财务部门按照竣工验收文件中财务决算报告或审计报告，凭工程管理部门提供的•固定资产交付清单‣，办理项目转资手续；按股份公司内部会计制度及有关规定，并经财务部门负责人审核后进行账务处理。
相关会计凭证须经不相容岗位人员稽核。
财务人员在ERP系统中将PS模块或在建工程的结算项目成本结转至相应固定资产。
2.2.1 分公司生产管理处应及时提出竣工项目的转资建议。
项目转资需计划处对项目费用进行确认。
财务处办理项目转资手续。
3 项目后评价3.1 按照项目审批管理办法，由股份公司职能部门、事业部和分（子）公司根据需要分别委托有资质的咨询公司或中介机构进行后评价，并根据项目是否达到各项预期目标进行考核。
3.1.1 分公司计划处负责组织项目后评价工作。
4 投资项目资金安排及付款4.1 投资项目前期费用安排根据动态优化的中长期发展计划，由发展计划部会同事业部在择优选定项目的基础上，编制项目前期工作计划，经总裁办公会研究或总裁签发后，发展计划部安排前期费用，财务部安排资金。
项目正式确立并列入年度投资计划后，再转入项目投资中。
控股子公司项目前期费用，比照上述工作程序，待正式批准后由其自行安排资金对外支付。