企业并购中存在的问题及对策研究
浅析我国上市公司并购中存在的若干问题
浅析我国上市公司并购中存在的若干问题浅析我国上市公司并购中存在的若干问题1. 引言并购是指企业通过购买其他企业的股份或资产，以扩大自身规模、拓展业务领域或实现战略目标的行为。
在我国，上市公司并购活动日益频繁，但同时也存在一些问题，本文将对我国上市公司并购中存在的若干问题进行浅析。
2. 并购背景及概述2.1 并购的背景和动因2.2 并购的基本概念及分类3. 上市公司并购中存在的问题及原因3.1 并购信息披露不透明3.1.1 并购信息披露缺乏详细和准确的内容3.1.2 并购信息披露的时效性问题3.2 并购价值评估不准确3.2.1 并购前的资产负债表调整问题3.2.2 并购对目标公司的估值问题3.3 并购决策缺乏独立性和公平性3.3.1 并购决策中存在利益输送问题3.3.2 并购决策的合规性问题3.4 并购后的整合难题3.4.1 企业文化和管理体系的整合问题3.4.2 业务整合和协同效应的实现问题4. 解决上市公司并购中存在的问题的对策和建议4.1 完善并购信息披露制度4.2 加强并购交易的价值评估4.3 强化并购决策的独立性和公平性4.4 提升并购后的整合能力5. 结论本文对我国上市公司并购中存在的若干问题进行了浅析，并提出了一些解决问题的对策和建议。
只有充分认识到并购中存在的问题，并采取有效的措施予以解决，才能推动我国上市公司并购的持续健康发展。
附件：1. 相关统计数据和报告2. 并购案例分析报告法律名词及注释：1. 并购：指企业通过购买其他企业的股份或资产的行为。
也称为兼并和收购。
2. 信息披露：指上市公司依法公开披露与公司证券发行和交易有关的信息，以保证市场信息的公平、公正和有效。
3. 资产负债表：是会计报表中记录了企业资产、负债和所有者权益的一张表格。
4. 估值：指对企业或资产进行价值评估的过程，以确定其合理的价值范围。
5. 利益输送：指在并购过程中，控制人或相关方将自身利益转移给其他利益相关方，从而损害其他股东或公司整体利益。
中资企业海外并购的问题及对策建议
中资企业海外并购的问题及对策建议随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始考虑海外并购，以获取技术、市场和品牌优势，为企业的全球化发展打下坚实基础。
中资企业海外并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就中资企业海外并购的问题及对策建议进行探讨。
一、问题1. 跨文化管理在海外并购中，中资企业往往需要与不同国家、不同文化背景的企业合作，面临着文化差异带来的跨文化管理问题。
文化差异可能导致沟通不畅、管理难度增加、员工士气下降等一系列问题，影响企业的合作与发展。
2. 政治风险外部环境的政治变化可能对中资企业海外并购产生不利影响，例如目标国政策变化、外交关系紧张等。
这些政治风险可能导致企业的投资价值下降或面临政治干预，增加企业经营的不确定性。
3. 法律风险不同国家的法律制度和法律文化存在巨大的差异，中资企业在海外并购过程中往往面临合同纠纷、知识产权保护、反垄断审查等法律风险，增加了企业的法律成本和运营风险。
4. 资本运作风险海外并购通常需要大量资本投入，涉及跨国融资、外汇风险、资本运作等问题。
资本运作风险可能导致财务风险的增加，甚至影响企业的资金链和持续经营能力。
5. 经营管理风险文化差异、业务整合、管理体系不同等问题，可能导致中资企业在海外并购后难以有效地整合和管理目标企业，进而影响企业的经营绩效和发展进程。
二、对策建议1. 提前策划，全面评估在进行海外并购前，中资企业应该进行充分的市场调研和项目评估，了解目标企业的文化、市场和政治环境，全面评估并购风险和收益，避免盲目投资和跳进陷阱。
2. 加强文化融合中资企业应重视跨文化管理，加强与目标企业的沟通和交流，尊重和融合不同文化，建立和谐的企业文化氛围，提升员工士气和团队凝聚力，为企业的整合和发展奠定良好基础。
3. 树立风险意识中资企业在海外并购中应加强对政治风险、法律风险和资本运作风险的认识与防范，建立健全的风险管理体系，及时应对各种风险挑战，保护企业的合法权益和经营利益。
企业并购的建议对策
企业并购的建议对策随着全球经济的发展，企业并购成为各大企业扩大市场份额和提升竞争力的一种重要策略。
然而，企业并购的过程中面临着许多潜在的风险与挑战。
为此，本文将提出一些关键的建议对策，以帮助企业在并购过程中取得成功。
一、充分尽职调查在进行企业并购之前，进行充分的尽职调查是至关重要的。
尽职调查能够帮助企业全面了解所要并购的企业的财务状况、经营状况、市场地位以及潜在的风险。
企业应该与会计师事务所、法律顾问等专业机构合作，对并购对象进行全面细致的调查，以确保并购的可行性和风险控制。
二、制定明确的战略目标在企业并购过程中，制定明确的战略目标至关重要。
企业应该清楚地界定所要取得的收益和目标，明确并购的战略定位和未来发展方向。
通过确立战略目标，企业能够更好地规划并购过程，避免走弯路，提高并购成功的概率。
三、注重文化融合企业并购不仅涉及财务和业务层面的整合，还涉及到企业文化的融合。
在并购过程中，企业应该注重文化融合，努力减少员工流失和文化冲突。
通过加强沟通、建立交流平台、推动管理层和员工的融合，企业能够实现更好的资源整合和效益提升。
四、合理安排并购资金并购需要一定的资金投入，因此合理安排并购资金至关重要。
企业应该确保有足够的资金用于并购，并根据并购的实际情况制定合理的资金筹集计划。
此外，企业还应妥善管理好并购所需的财务风险，防范财务风险对企业经营的不利影响。
五、重视人才保留和激励在企业并购之后，如何保留并发挥优秀的人才至关重要。
企业应该制定合理的人才激励机制，提供良好的发展机会和福利待遇，激励员工为企业的发展贡献力量。
同时，企业还应注重人才流动的管理，避免优秀人才的流失对企业造成不利影响。
六、及时整合资源和业务并购之后的整合工作至关重要。
企业应该及时整合被并购方的资源和业务，实现资源的优化配置和业务的协同发展。
同时，企业还应注重并购项目的监控和跟踪，及时处理并购过程中的问题和难题，保持项目的正常进行。
七、灵活应对市场变化并购过程中，市场环境可能会发生变化，企业要保持灵活性，及时应对市场变化。
企业并购中出现的问题及对策
发， 忽视市场规律或行 业发展的要求 ， 制
定 一些 限制 政策 ， 因过 不了审批这一关 ，
（ ） 现多元 投 资组 合 ， 散投 资 １实 分
风险 。 （ ） 善企 业财 务状 况 。 业并 购 ２改 企 以后 ， 企业经营规模扩 大了 ， 能够筹 措到 更多 的资金 。 另外 ， 并购一个 现金 充裕 或
（ 降低代理成本。 ５）
三、 我国企业并购 中存在的 问题 党 的十五大报告指 出： 把 国有企业 “ 改革 同改组 、 改造 、 加强管理结合起来 ”。 “ 采取改组 、 联合 、 并 、 兼 租赁 、 承包经 营
就 意味着财产所有权 的转让 。 这样 ， 企业 兼 并行 为， 必须是所有者意志 的反映。 但 在我 国的情况是 ，国有企业 的所 有 权理论上是全 民所有 ，实际上则属于 主管部 门所有 ， 企业只是作为经 营者 ， 因
购、 合并 三个概念 ， 以研究 中经常以并 所 购来涵盖上述市场行为。 （ ） 二 公司并购的动机
的产权 ，使其他企业丧失 法人资格或改 变法人实体 ，并取得 对这些企业控制权 的经济行为 ， 等同于我 国《 司法 》 公 中的
吸收合并 。合并 是两 个或两个 以上 的企
世纪 ７ ０年代 中期 以来 ， 金融经济学 家从
的部分或全部 资产 或股 权 ，以获得该企 业 的控 制权 。 然兼 并 、 虽 收购 、 并存在 合 差别 ，有 时候在特 定场合下它们 的区别 甚至很 重要 ， 但是 由于兼 并 、 并 、 合 收购
都 以企业产权 为对象 ，获得企业控 制权 与产 权转移 是 三者共 同的 主要 特征 ， 并
一
而， 国有企 业的产权是模糊 的； 集体企业
我国企业并购中存在的问题及解决对策
我国企业并购中存在的问题及解决对策（作者：__________单位：___________ 邮编：___________ ）并购作为一种市场经济条件下的企业行为，在西方国家已经有100多年的发展史，其背后有着深刻的经济动机和驱动力以及政治、社会等多方面的原因。
企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也造成巨大的冲击和影响。
一、我国企业并购中存在的问题企业进行并购活动，其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应，充分发挥自身的优势，弥补自身的不足。
我国企业并购起步较晚，在并购中存在许多问题，归纳起来主要有：（一）政府干预过多。
并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动，企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。
但在我国，许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因，政府干预在很大程度上代替了企业动机，政府干预企业并购的现象比较严重。
政府干预企业并购的目的，主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境，以缓解政府财政压力为。
笔者认为，政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清，产权关系复杂。
（二）价值评估欠准确。
企业确定并购目标后，最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价，这是并购成功的基础。
目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。
能否准确评估目标企业的价值，取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购，目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。
也就是说，对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。
由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不充分，并购双方的信息严重不对称，使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高，目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。
（三）支付方式单一。
与西方国家相比，我国企业并购的证券化程度低，被并购或交易的资产多为实物形态的资产，而非证券资产，发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。
企业并购中财务尽职调查存在的问题及对策
企业并购中财务尽职调查存在的问题及对策企业并购是当今商业世界中常见的一种业务活动，它可以带来许多机会和利润，同时也伴随着许多潜在的风险和挑战。
在企业并购的过程中，财务尽职调查是非常关键的一环，它能够帮助买方公司了解目标公司的财务状况和风险，从而决定是否进行并购交易。
在财务尽职调查中存在着一些常见的问题，需要买方公司采取一些对策来解决和规避这些问题，下面我们就来详细探讨一下。
一、财务尽职调查存在的问题1. 财务数据真实性难以保证：目标公司可能会在财务数据报告中夸大收入，低估成本，隐瞒负债，以此来掩盖公司的真实财务状况。
这将导致买方公司对目标公司的真实价值产生误判，从而导致并购交易出现风险。
2. 财务信息披露不足：目标公司可能会故意隐瞒一些重要的财务信息，例如未披露的担保和承诺，未公布的重大诉讼风险等，这将使买方公司在做出并购决策时缺乏全面的信息，容易受到误导。
3. 税务风险：在企业并购的过程中，买方公司往往要承担目标公司的税务风险。
目标公司可能存在未申报的税收欠款，或者存在未披露的税务风险，这将给买方公司带来潜在的法律责任和经济损失。
4. 财务造假和违规行为：目标公司可能存在财务造假和违规行为，例如假账、挪用资金、违法违规操作等，这些行为将给买方公司带来严重的财务损失和声誉风险。
二、对策1. 加强尽职调查流程：买方公司在进行并购交易时，应当充分了解目标公司的财务状况，建立起严谨的尽职调查流程，包括审查财务报表、资产负债表、现金流量表等重要财务文件，同时还需要核实重要合同、协议、承诺和承担的债务。
通过对目标公司历史财务数据和相关资料的深入了解，可以有效规避潜在的风险。
2. 引入第三方专业机构：买方公司在进行财务尽职调查时可以引入第三方专业机构，如会计师事务所、律师事务所等，来进行独立的审核和核实，以确保财务数据的真实性和可靠性，避免因为内部审计不足而导致的信息缺失和误判。
3. 加强风险识别和评估：买方公司需要加强对目标公司的风险识别和评估，特别是财务方面的风险。
企业并购中存在的主要问题及对策
企业并购中存在的主要问题及对策企业并购是指一个企业通过购买、合并或收购其他企业的股权或资产，以实现自身的扩张或转型战略。
在实施并购过程中，企业可能会面临一系列问题，如文化差异、组织整合、经营风险等。
下面将详细介绍企业并购中存在的主要问题及对策。
一、文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是一个常见的问题。
不同企业之间可能存在着不同的价值观、管理风格、组织结构等方面的差异，这可能导致员工的不适应和冲突。
为了解决文化差异问题，企业可以采取以下对策：1. 共同价值观：在并购前，企业应该对双方的价值观进行充分了解和沟通，寻找共同点，并确立共同的企业文化和价值观。
2. 文化整合：在并购后，企业需要进行文化整合，通过培训、沟通等方式，促进员工之间的相互理解和融合，建立一个统一的企业文化。
3. 管理团队调整：如果文化差异较大，企业可以考虑调整管理团队，选择具有跨文化管理经验的人才来帮助企业进行文化整合。
二、组织整合问题组织整合是企业并购过程中另一个重要的问题。
不同企业之间可能存在着不同的组织结构、业务流程、决策机制等方面的差异，这可能导致效率低下和资源浪费。
为了解决组织整合问题，企业可以采取以下对策：1. 梳理业务流程：企业在并购前应对双方的业务流程进行梳理和对比，找出差异并进行优化，以提高整体效率。
2. 重组组织结构：企业可以考虑对双方的组织结构进行重组，将相似的部门合并，消除重复岗位，实现资源整合和效益最大化。
3. 沟通与协调：并购后，企业需要进行有效的沟通和协调，确保各部门之间的协作和信息流通畅，避免信息孤岛和决策滞后。
三、经营风险问题在企业并购过程中，经营风险是一个不可忽视的问题。
并购可能会导致企业面临市场风险、财务风险、管理风险等方面的挑战。
为了解决经营风险问题，企业可以采取以下对策：1. 充分尽职调查：在并购前，企业应进行全面的尽职调查，对目标企业的财务状况、市场前景、法律合规等进行评估，避免盲目决策和未来风险。
企业并购后业绩波动的原因与应对策略研究
企业并购后业绩波动的原因与应对策略研究企业并购是指通过购买、兼并或控制其他公司来扩大自己的业务范围和市场份额的行为。
而企业并购后的业绩波动是指在并购完成后，被并购公司的业绩出现起伏变动的情况。
本文将从现状分析、存在问题和对策建议三个方面，探讨企业并购后业绩波动的原因及应对策略。
一、现状分析企业并购在市场经济中占据重要地位，为企业带来了更多的机会与资源。
然而，数据显示，大部分企业并购后的业绩出现了波动。
并购后的业绩波动不仅直接影响到被并购公司的生存和发展，也对整个市场经济产生了一定的不良影响。
对企业并购后业绩波动的原因进行深入分析，寻找应对策略，变得尤为重要。
二、存在问题1. 文化差异问题：并购常常涉及到企业内部员工的变动和融合，不同企业文化的冲突可能导致业绩波动。
2. 管理体系整合问题：并购后，两个企业的管理体系、流程和决策机制等方面往往需要进行整合，不合理的整合可能导致业务混乱，影响业绩。
3. 资源整合问题：并购后，整合双方的资源往往是一个重要的问题。
如果整合不当，资源配置不合理，可能导致业务发展受阻，业绩波动。
三、对策建议1. 充分了解被并购企业的文化：在进行并购交易前，应对目标企业的文化做出深入了解，尽量减少文化差异带来的冲突。
并购后，要推动企业文化融合，加强交流沟通，确保员工的认同感和归属感。
2. 合理整合管理体系：并购后，需要制定合理的管理体系整合方案，将两个企业的管理体系和决策机制合理整合，避免出现冗余和混乱。
充分考虑员工的角色定位和团队配合，确保管理体系的顺畅运行。
3. 精细化资源整合：并购后，要充分评估双方资源的优势和互补性，并制定合理的资源整合方案。
合理配置企业资源，促进资源的优化配置和有效利用，提高企业的整体竞争力。
4. 重视人才培养和管理：并购后，应注重人才的培养和流动，建立有效的人才梯队和培养体系。
积极推行员工培训计划，提升员工的综合素质和专业能力，确保企业具有持续的竞争力。
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尽 职调 查 是降 低 并购 过程 中信 息不 对 称 的主要 手 段 。在 并 购 前， 并 购方 应 选 择有 实 力 的证 券公 司 、 律 Leabharlann 事务 所 、 会 计 师事 务 所
对 目标 公 司的 财务 、 经营、 战略 、 文化 和 法律 等 方 面进 行 一 系 列 深
许 竹
（ 长 江师范学院 财 经学院 ， 重庆
［ 摘
协 同 效 应 的 目的 。
４ ０ ８ １ ０ ０ ）
，
要］ 本 文深入研 究 了企业 并购 中存在 的几 大典型 问题 ， 并 在此基 础上 ， 提 出相 应 的解决措 施 以期达到 提 高并购成 功率 、 实现
［ 关键 词 ］ 企 业并购 ； 文化整 合 ； 多元 化
２ ． ３ 忽 视并 购后文 化 整合 的问题
其 面 临 的 机 遇 和潜 在 风 险 ， 制 定 出合 理 的收 购 价 格 ， 做 出 正 确 的 并 购决 策 。 ３ ． ２ 灵 活选择 资金 支付方 式 ， 合 理匹 配资本 结构 在选择并购支付方式时， 企 业 应 根 据 自身 经 济实 力 、 经 营 状 况、 资本结 构 、 发展 规划 等 因素 ， 与 目标企 业协商选 择 最合理 的支 付 方 式 。并 购方 也可 灵活搭 配 使用 多种 支付方 式 ， 以降低 融资 风险 。 例如， 可采 用 “ 现 金 ＋换 股”的形式 ， 一 方面 ， 比起 纯 粹 的现金 支 付 方式， 减少了企业支付压力 ； 另一方面也避免了采用换股并购造成 的股权稀 释 的情 况 ， 有 利 于调整企 业 的资本结 构 。 ３ ． ３ 重视并 购后 的文化 整合 ， 做好 事先规 划工作 并 购方管 理层 应 明 白企 业文 化 的整合 是 一个循 序渐 进 的过程 。
并购， 是 一个 企业 以一定 的经 济 方式 ， 通过 产权 交 易取 得 其他
企业 一 定程 度 的控 制权 ， 以达 到扩 大 市场 份额 ， 实 现规模 经 济 和进 入新 行业 等 目标 的一种 经济 行为 。 纵观 国 内外诸多 知名 的大企 业 ， 如微 软 、 宝洁、 联想 、 中 国化 工等都 是依 靠某种 程度 和某种 形式 的兼 并收 购而 迅速发 展起 来 的。与此 同时 ， 企业 并购 也是 一项 具有 风险 性、 技 术性 的投资 活动 ， 企 业在 实施并 购前后 会面 临诸 多问题 ， 有效
ｄ ｏ ｉ ：１ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ６ ７ ３—０ １ ９ ４ ． ２ ０ １ ５ ． ２ ０ ． ０ ４ ７ ［ 中 图分类号 】 Ｆ ２ ７ ０
１ 并购 的含义
［ 文献 标识码 ］ Ａ
［ 文章 编 号 ］１ ６ ７ ３ ． ０ １ ９ ４ （ ２ ０ １ ５ ） ２ ０ — ０ ０ ５ ８ ． ０ １
贸然 进入 不熟 悉 的领域分 散 了 巨人集 团的资 源和精 力 ， 管理水 平 无 法 跟上 ， 使 其丧 失 了在计 算 机行 业原 有 的核 心竞 争力 ， 最 终 陷入 沉 重 的债务 危机之 中。 ３ 完善企 业并 购活动 的建议 及对 策 ３ ． １ 对 目标 企业 进行尽 职调查 ， 减少 信息 不对称 风险
首先， 并购 方应 对并 购 后文 化整 合 问题 进行 事先 规 划 ， 如 设立 专 门
在企 业 并购 中， 一些 并 购方 的管 理层 对 目标 公 司的 筛选 、 并购 资 金的支 付 、 并 购定价 等工 作十分 重视 ， 也 对财 务 、 生产 技术 等硬性 指标进行了整合规划， 但他们往往忽视了企业文化整合的问题。若 并 购方 的管 理层 盲 目推行 “ 文化 强势 ” 会使 目标 公 司的员 工 深感 不 适， 出现 忠诚度 低等 现象 。例如 ，２ ０ ０ ４年 ，Ｔ Ｃ Ｌ并购 法 国阿尔 卡特 手 机业 务 ，Ｔ Ｃ Ｌ提倡 近 乎军事 化 的管理 ， 而 阿尔卡 特强 调人 性化 管 后 ， 再 考虑 多元化 经营 战略 。
人的调查， 从 根 本 上 了解 目标 公 司 真 实 的 经 营 与财 务 状 况 ， 评 估
２ ． １ 信 息不对 称 问题易导 致并 购失败 在 资本 市 场 中 ， 信 息不 对 称 导致 收购 方 很难 准 确 评 估 目标 公 司 的实 际价 值 。比如 ， 目标 公 司为 了获 得较 高 的并 购价 格 ， 可 能存 在 隐瞒 或 有负 债或 利 用关 联 交 易虚 增利 润 的情 况 。收 购方 只 看到 表 面的盈 利就 贸然并 购 ， 往 往会 付 出远 高 于 目标 企业 实际 价值 的资 金， 且 目标企 业 不能像 预 期那 样 给收 购方带 来 应有 的 收益 ， 还会 使 收购 方陷人 亏损 境地 。 例如 ， ２ ０ ０ ５ 年， 明基并 购西 门子手 机部 门时 ， 对西 门子 了解仅 限 于其 品牌 影 响力 、 营销 渠道 等 ， 殊 不 知西 门 子手 机部 门 的财 务 、 软 件 开发 等环 节 均采 用外 包形 式 ， 外包 成本 甚 至 比 自身 工作成 本还 要高 ， 给明基 带来 了沉重 负担 。 ２ ． ２ 资 金筹措 与支 付 问题 影响 资本结 构 并购 往往 会催 生 巨大 的资金需 求 ， 特 别是 以现 金方式 支付 的并 购更 是 给企业 带来 了 巨大压力 。在 自有 资金 不足 的情况 下 ， 很 多企 业选 择银 行贷 款方式 筹集 并购 款 ， 有 的企 业甚 至还将 短期 贷款 用于 长 期 的并 购投 资 ， 导 致 企业 资金 周转 困难 ， 资 产 负债 率大 幅提 升 。 资 本结构 的不 合理 增加 了企业 债务 压力 ， 甚至 影响 到 日常经 营 。若 最终 并购 失败 ， 企 业无 法按期 还本付 息 ， 还 将面 临破产 的危 机 。
２ ０ １ ５年 １ ０月
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈ ｉ ｎ ａ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ Ｉ ｎ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｖｏ １１ ８ ． Ｎｏ ． ２ ０
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第 １ ８ 卷第 ２ ０ 期
企业 并购 中存在 的 问题及对策研究