中国企业并购整合存在的问题及对策
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案企业并购涵盖股权并购与资产并购两种形式。
通常而言，企业并购特指收购方取得目标公司超过半数股权的交易行为，而低于此比例的股权交易则被视为股权转让，不构成严格意义上的企业并购。
鉴于税务负担等因素，资产并购往往最终采取股权并购的形式，因此本文将重点讨论股权并购，并附带探讨其他并购形式，以供学习与交流之用。
本文将着重阐述股权并购过程中出现的复杂问题，对于普遍性问题则不予详述。
一、员工安置问题员工安置在公司并购过程中占据至关重要的地位，其不仅关乎员工的个人福祉，也对目标企业的平稳过渡及社会秩序的维护具有深远影响。
因此，收购方必须对员工安置工作给予高度重视。
通常的做法是全面接纳目标公司的所有员工。
相较于私营企业，国有企业员工对企业的依赖性较强，这在国有企业收购时尤其需要谨慎处理。
这些员工往往对企业及国家抱有深厚的依赖感，他们将个人的生存与荣誉几乎完全寄托于企业之上，并对企业提出较高要求，期望企业能够提供全面的社会保障，包括养老、医疗、失业、住房、工伤等“五金”福利。
相比之下，许多私营企业甚至未能为员工提供“三金”福利，更遑论“五金”。
对于有国企背景的员工而言，一旦其利益受到损害，他们可能会选择上访或进行静坐示威，这无疑会给企业及政府带来巨大的压力。
因此，对于此类员工的安置工作必须细致入微。
以下是一些基本原则，供参考之用。
1. 原则上，所有员工将被接收，其原有的薪酬及福利待遇将保持不变，并将提供一个过渡期，通常不超过两个月，以确保收购过程的顺利进行；2. 过渡期结束后，所有继续留任的员工需通过竞争上岗，并重新签署书面劳动合同；3. 对于2008年1月1日《劳动合同法》实施前以及该法实施后至收购基准日之前未签署书面劳动合同的情况，目标公司需补签书面劳动合同，以规避可能产生的双倍赔偿责任；4. 收购方原则上不会主动解雇任何员工，以避免可能产生的经济补偿金支出；5. 对于特殊员工，例如处于“三期”（孕期、产期、哺乳期）的女职工，以及工伤或工亡员工，将给予特殊考虑，以确保企业稳定及收购过程的顺利推进。
中央企业并购重组存在的问题及对策
摘要：在国有企业并购重组的进程中，中央企业并购重组取得了很大的进展，但是也还存在一些问题，本文通过对我国央企并购重组中存在的问题进行分析的基础上，针对性地提出了一些解决问题的对策建议，希望对完善央企并购重组有所帮助。
关键词：中央企业；并购重组；整合；风险中图分类号：F27文献标识码：A当前我国的宏观经济、产业结构、资本市场正发生着大激荡与大变革，产业集中度不高带来了无序竞争、产能过剩、资源受制于人等严重问题。
并购重组可以提高产业集中度，形成规模经济，并促使产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，推动国有资产的进一步集中优化，增强国企和产业的核心竞争力。
一、中央企业并购重组的现状国资委成立7年以来，中央企业资产规模、利润水平都得到大幅度提升，资产总额从7万亿元增长到21万亿元，其中30多家进入世界500强的行列，中央企业的转变得到多方的支持和赞扬。
中央企业并购重组力度进一步加大。
2009年，一方面，经国务院批准，中国卫通等11家原中央企业重组并入航天科技等7家中央企业成为其全资子企业，原医药集团和生物科技联合重组，原联通和网通重组合并，使中央企业数由年初的142家减少为129家；另一方面，中央企业运用无偿划入、对外收购等方式实施并购，利用对外产权转让、无偿划出、关闭清算等推出弱势行业或辅业，利用内部无偿划转、产权转让、向上市公司注入资产等方式实施企业内部行业整合和布局结构调整。
中央企业数目缩小很多。
截至2010年2月，国资委直接管辖的中央企业有128家，国资委计划未来将中央企业缩减到80—100家。
二、中央企业并购重组存在的问题（一）部分央企扩张冲动过强导致中央企业大而不强在央企数2010年年底前要重组为80—100家的压力之下，部分央企仍以扩大规模为主进行并购重组，在短期内实现了企业资产、收入规模的迅速扩张，但是这样的发展模式具有不可持续性，为中央企业大而不强留下了隐患。
央企并购重组进行资源整合，取得了很大的进展，这一点毋庸置疑。
中资企业海外并购的问题及对策建议
中资企业海外并购的问题及对策建议随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始考虑海外并购，以获取技术、市场和品牌优势，为企业的全球化发展打下坚实基础。
中资企业海外并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就中资企业海外并购的问题及对策建议进行探讨。
一、问题1. 跨文化管理在海外并购中，中资企业往往需要与不同国家、不同文化背景的企业合作，面临着文化差异带来的跨文化管理问题。
文化差异可能导致沟通不畅、管理难度增加、员工士气下降等一系列问题，影响企业的合作与发展。
2. 政治风险外部环境的政治变化可能对中资企业海外并购产生不利影响，例如目标国政策变化、外交关系紧张等。
这些政治风险可能导致企业的投资价值下降或面临政治干预，增加企业经营的不确定性。
3. 法律风险不同国家的法律制度和法律文化存在巨大的差异，中资企业在海外并购过程中往往面临合同纠纷、知识产权保护、反垄断审查等法律风险，增加了企业的法律成本和运营风险。
4. 资本运作风险海外并购通常需要大量资本投入，涉及跨国融资、外汇风险、资本运作等问题。
资本运作风险可能导致财务风险的增加，甚至影响企业的资金链和持续经营能力。
5. 经营管理风险文化差异、业务整合、管理体系不同等问题，可能导致中资企业在海外并购后难以有效地整合和管理目标企业，进而影响企业的经营绩效和发展进程。
二、对策建议1. 提前策划，全面评估在进行海外并购前，中资企业应该进行充分的市场调研和项目评估，了解目标企业的文化、市场和政治环境，全面评估并购风险和收益，避免盲目投资和跳进陷阱。
2. 加强文化融合中资企业应重视跨文化管理，加强与目标企业的沟通和交流，尊重和融合不同文化，建立和谐的企业文化氛围，提升员工士气和团队凝聚力，为企业的整合和发展奠定良好基础。
3. 树立风险意识中资企业在海外并购中应加强对政治风险、法律风险和资本运作风险的认识与防范，建立健全的风险管理体系，及时应对各种风险挑战，保护企业的合法权益和经营利益。
中国并购市场发展现状与存在问题
中国并购市场发展现状与存在问题中国并购市场发展现状与存在问题随着全球经济一体化的推进，跨国并购成为了全球范围内新增长动力的重要方式。
中国作为世界第二大经济体，其并购市场也进入了高速发展阶段。
然而，在并购活动蓬勃发展的背后，中国并购市场也面临着一系列的现状与问题。
一、市场现状中国并购市场在近几年呈现出持续快速增长的态势。
根据中国国家统计局数据显示，2018年中国的对外直接投资（ODI）金额达到了1436亿美元，同比增长3.2%。
而在2019年前三季度，中国的对外直接投资金额已经达到了670亿美元，同比增长2.9%。
这些数据表明，中国并购市场仍然保持着相对健康的发展势头。
其次，中国并购市场的领域广泛。
近年来，中国并购市场的主要领域包括能源、金融、制造业、科技创新等。
中国企业通过并购实现了对战略资源的获取和产能的扩张，推动了国内经济发展的多元化。
同时，中国企业也通过并购加强了与全球经济的融合，提升了自身在全球市场上的竞争力。
另外，中国并购市场的形式多样化。
除了传统的境外并购，中国企业还积极参与了境内并购、兼并重组、战略投资等多种并购形式。
这些不同形式的并购在不同层面上推动了中国并购市场的发展，丰富了市场的内涵。
二、存在问题虽然中国并购市场呈现出整体上的快速增长，但仍然存在一些问题与挑战。
首先，中国并购市场的资金链问题较为突出。
由于一些企业存在盲目扩张和高负债的情况，导致他们在进行并购时面临着巨大的资金压力。
此外，一些并购项目因为未能如期实现预期收益，也导致企业债务风险上升。
这些问题对于并购市场的健康发展构成了一定的阻碍。
其次，中国并购市场面临着高风险与低回报的矛盾。
由于受到政策、法律、文化、语言等多方面的因素影响，一些并购项目的风险较高。
而且，在一些行业中，中国企业的并购回报率相对较低。
这种风险与回报不匹配的情况，也制约了中国并购市场的发展。
另外，中国并购市场的监管问题值得关注。
在一些并购案例中，一些公司或投资者通过不正当手段获取商业机密、操纵市场等，违反了市场规则和道德准则。
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。
而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。
随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。
中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。
本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。
关键词：跨国并购；现状；问题；措施The present situation, problems and countermeasures of Chineseenterprises transnational mergers and acquisitionsAbstract：Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China .Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)三、中国企业跨国并购的现状 (2)（一）跨国并购规模扩大 (2)（二）跨国收购主体多元化 (2)（三）并购主要以横向并购为主 (3)三、中国企业跨国并购存在的问题 (3)（一）融资渠道窄 (3)（二）并购之后整合能力较差 (4)（三）国内缺乏熟悉跨国并购的咨询服务中介机构 (4)（四）国内管理制度存在缺陷 (4)（五）对跨国并购缺乏充分论证，对并购对象缺乏深入调查 (4)四、中国企业跨国并购的对策 (4)（一）拓宽融资渠道，提高企业融资能力 (5)（二）大力开发、培养跨国经营人才 (5)（三）加大政府政策的支持 (5)（四）重视并购后的整合 (5)（五）加快建立和完善国内中介服务体系 (6)（六）提高自身的竞争能力 (6)结论 (6)参考文献 (7)引言跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称。
中国企业海外并购存在的风险及应对策略
中国企业海外并购存在的风险及应对策略中国企业海外并购是指中国企业通过购买或合并外国企业，获得其技术、市场、品牌等方面的资源，以实现扩大国际影响力和提升竞争力的战略行为。
然而，海外并购也存在一定的风险，包括经济、政治、文化等方面的风险。
因此，中国企业在进行海外并购时需要制定相应的应对策略来应对这些风险。
首先，经济风险是中国企业海外并购中的一大挑战。
包括市场波动、汇率风险、财务风险等。
为了应对这些风险，中国企业需要进行充分的尽职调查，了解目标企业的财务状况、前景等。
同时，中国企业可以通过与当地企业建立合作关系，减少市场风险；通过使用金融衍生品等工具来对冲汇率风险；并且合理安排资本结构，以降低财务风险。
其次，政治风险也是中国企业海外并购所面临的一大风险。
政治环境的不稳定性和政府政策的变化可能会对企业的运营和发展产生不利影响。
在面对这种风险时，中国企业可以积极与当地政府和相关部门进行沟通和合作，了解政策方向和法律法规，以防范政策风险。
此外，多元化投资也可以降低对单一国家政治风险的依赖。
文化差异也是中国企业海外并购中的一个重要挑战。
由于不同国家和地区的文化差异，企业在管理方式、人际关系等方面可能会遇到困难。
为了解决这个问题，中国企业应该重视文化交流和沟通，在人事任用方面注重文化适应性，引入当地高级管理人才，以适应当地文化环境。
此外，企业还可以尝试与当地企业建立合作伙伴关系，以获得领域内的专业知识和经验，从而更好地适应当地市场和文化。
此外，融资风险也是中国企业海外并购所面临的一大挑战。
海外并购往往需要大量的投资和融资，并且在财务结构、股权融资等方面面临的困难也较多。
为了降低融资风险，中国企业可以充分利用国际金融市场，寻找合适的融资渠道和方式，例如债务融资、股权融资等。
此外，企业还可以寻找国际金融机构的支持，获得相关的贷款和担保。
综上所述，中国企业在海外并购过程中需要面对经济、政治、文化等多方面的风险。
为了应对这些风险，中国企业可以通过进行充分的尽职调查，积极与当地政府和相关部门合作，重视文化交流和沟通，寻找合适的融资渠道和方式等措施来降低风险。
中国企业海外并购的动因、问题与对策
中国企业海外并购的动因、问题与对策近年来，中国企业的海外并购规模不断扩大，成为中国经济发展的重要组成部分。
海外并购对于中国企业来说，既是一个机遇，也是一个挑战。
本文将探讨中国企业海外并购的动因、问题和对策。
一、动因中国企业进行海外并购的动因主要有以下几点：1.市场扩张：通过海外并购，中国企业可以进入更广阔的市场，扩大自身的规模和影响力，提升竞争力。
2.资源获取：一些中国企业通过海外并购可以获得稀缺资源，如石油、矿产等，以满足国内市场需求。
3.品牌增值：通过并购国外知名品牌，中国企业可以获得更高的品牌溢价，提升自身形象和市场地位。
4.技术引进：一些中国企业通过并购国外公司，可以获得先进的技术、研发能力和管理经验，以提升自身创新能力和竞争力。
二、问题中国企业进行海外并购也面临着一些问题：1.金融风险：海外并购需要大量的资金支持，而中国企业在海外市场的资金运作、风险管理能力相对较弱，容易面临金融风险。
2.文化差异：不同国家和地区存在着不同的文化、法律、政策等差异，中国企业在进行海外并购时需要充分了解并适应当地文化，避免因文化冲突而导致合作失败。
3.管理问题：中国企业在进行海外并购后需要面临更加复杂的管理问题，如如何整合不同企业文化、如何调整组织结构、如何管理跨国团队等。
4.政策风险：海外并购受到当地政策的影响，政策的变化可能会对并购项目产生不利影响，需要企业有应对策略。
三、对策为了应对海外并购的问题，中国企业可以采取以下对策：1.加强风险管理：建立完善的风险管理体系，加强对海外市场的研究和了解，降低金融风险。
2.文化融合：加强跨文化沟通和交流，培养多元化的管理团队，提高对不同文化的适应能力。
3.整合资源：并购后，及时进行资源整合，实现优势互补，提高运营效率和市场竞争力。
4.灵活应变：积极关注并适应当地政策变化，及时调整策略和经营模式，降低政策风险。
5.建立品牌认同：并购后，注重品牌整合和传承，加强对品牌的管理和培育，提升品牌价值。
中国企业海外并购主要风险及应对策略
中国企业海外并购主要风险及应对策略随着全球化进程的不断加速，中国企业海外并购已成为当前企业转型升级的一种重要方式。
面对外部竞争和行业变革，企业常常需要寻求新的发展机遇和资源。
然而，海外并购涉及到复杂的战略、财务、法律和文化等问题，企业在加速海外扩张的同时面临着一系列风险和挑战。
本文将围绕“中国企业海外并购主要风险及应对策略”展开阐述。
1. 策略风险企业在进行海外并购前，需要明确并贯彻一套完整的战略规划和目标确定。
如果企业过于激进，忽略了眼前的现实，没有考虑好运营风险、市场需求等因素，可能会导致并购失败，影响到整个企业的财务和声誉。
因此，企业需要制定合理的战略规划，并根据实际情况不断调整和优化。
2. 财务风险企业进行海外并购，需要一定的资金投入。
在考虑资产收益和成本之间的平衡时，企业必须考虑资本结构、债务等因素，而这些因素会对企业的财务状况产生重要影响。
在进行海外并购时，企业需要做到财务规划和审慎的风险评估，并了解其资本市场法规和税收政策，避免因资金短缺或财务风险未能得到控制而导致失败。
3. 法律风险由于不同国家的法律制度各有差异，企业在进行海外并购时需要遵守当地法律法规，并全面评估法律风险，并且与当地政府机构、合作伙伴进行充分沟通。
如果企业无法遵守当地法律法规，或没有对风险进行全面评估，将会面临罚款、处罚等严重后果，并对之后的经营造成不利影响。
4. 人文风险企业进行海外并购，不仅仅是资产的交易，也面临着文化差异和人际关系方面的存在的风险。
由于不同国家和不同企业有着各自的管理方式和文化背景，企业在进行合作时需要考虑文化融合、团队建设等多个问题。
企业需要了解当地文化传统、价值观念等，避免因为文化差异导致交流不畅或合作效果不佳。
竞争激烈的市场上，企业在开拓市场以及寻求资源时，海外并购已成为一种必不可少的选择。
然而，海外并购涉及到复杂的战略、财务、法律和文化等问题，企业在进行海外扩张的同时面临着一系列风险和挑战。
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中国企业并购整合存在的问题及对策
2010-03-31
赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。
这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。
中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。
正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。
国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。
一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题
具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面：
1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失
国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。
并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，
一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。
成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。
中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。
2、业务整合重点不明确
不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。
横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。
混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。
国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。
国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，
导致目标企业成为了并购企业的拖累，甚至拖垮并购企业。
3、资源整合重“硬”轻“软”
国内企业并购后资源整合过于偏重“硬”资源整合，而对于人力资源、知识资源、核心能力等“软”资源重视程度不足。
一方面取决于企业对“软资源”整合带来的效果认识不足，另一方面软资源的整合需要更高的整合能力和技能，加之“硬资源”整合能够带来立竿见影的效果，导致企业资源整合的短视行为。
中国企业上市公司并购后所表现出来的“第一年绩效提升，第二年绩效下降，第三年并购业务重新剥离”的现象，是资源整合重软轻硬的必然导向。
据赛迪顾问对中国上市公司并购案例的研究表明，中国企业并购整合期间，目标企业核心员工人员流失率平均高达35-40%，同行业整合相比，高于国外案例人员流失比例近20个百分点，反映出中国企业对知识资源的整合和管理能力更为不足。
4、制度整合“急功近利”
管理制度是一个企业管理文化的外在体现，制度文化是公司文化的一个重要组成部分，管理制度的整合其难度不亚于企业其它层面的文化整合。
国内的企业并购，在制度整合方面表现出来更大的盲目性。
一方面并购企业主管上会认为自己的管理制度优于目标企业的管理制度，因为这种制度在并购企业自身的管理实践中是成功的。
因此，经验主义错误常常会促使并购企业的决策者们将自己的管理制度强制推
行到目标企业的管理中去，在此过程中忽略了制度赖以生存的管理情景的作用。
中国内地的企业并购，往往忽视管理模式和管理制度不可复制的硬道理。
管理的扩散只能通过管理移植来实现，而管理移植是一个学习、改造的整合过程。
制度整合是将优秀的管理思想、管理制度通过学习、改造在并购企业双方进行移植和扩散，从而使资源得到最优化配置。
因此，制度整合是一个过程性的整合，缺乏过程性，急功近利是中国企业并购整合高失败率的重要原因之一。
5、文化整合没“文化”
对文化整合不够重视。
文化本位主义导致并购企业的决策者忽视目标企业文化对并购成效带来的作用。
国内企业并购对文化整合的认识普遍不够，并购前缺乏对并购企业和目标企业文化、差异及整合的难度的评估工作；并购后更多注重有形资产的整合，而不注重无形资产整合特别是文化整合，忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。
国内企业很少在并购前，了解和评价彼此的企业文化特点、评估并购后可能的文化冲突并设计相应的文化整合方案。
文化整合的关键点把握不准。
对企业文化的内涵和外延认识不足，对物质、制度层面的文化整合行为有所重视，忽视价值观和精神层面的文化整合弱。
然而，企业文化整合的
核心或关键点不在于统一的物质文化和制度文化，而在于共享的价值观指导下的精神文化。
在这方面国内多数并购企业做得不够或把握不当，没有确立新企业的共同愿景，发展战略，并通过广泛的沟通动员，在管理层和员工中建立起共同的价值观和行为规范。
文化整合节奏“失调”。
并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。
由于文化属于意识形态东西，对其整合自然需要人的适应和接受过程。
因此，不能过快而强制一刀切，但它又是在企业范围内进行的。
企业在一定时期内需要创造业绩来维持生存和发展。
因此整合过程又不能过于拖沓而影响经营绩效。
二、中国企业并购整合的对策与建议
1、强有力的领导团队推动并购整合是并购整合成功的关键
并购后的整合必须由强有力的高层领导团队推动。
并购后的整合应成立并购整合领导小组。
并购整合领导小组成员必须对并购企业和目标企业的产业环境、市场发展趋势、产业链分布、并购和目标企业的核心资源和竞争能力有清楚的认识和了解。
并购整合领导小组负责并购整合过程的推动和重大决策，由于牵涉资源的投入和组织的调整，因此一般会由并购企业的一把手亲自任领导小组组长。
整合领导小组成员一般应由人力资源主管、战略总监、财务总监、市场总监
构成。
领导小组属决策机构非常设机构，直接领导并购工作组工作。
强有力、经验丰富的领导层做后盾及并购整合，使并购后整合较容易及顺利。
2、组建专家型“并购整合工作组”
并购整合工作组成员应具高超的整合能力。
并购整合工作组成员必须是熟知并购整合相关业务流程，具备实际操作业务整合案例的实践。
并购整合具有较强的复杂性和不确定性，要求并购成员结合既有的工作经验能够对并购整合工作做出预判，成功地经验对并购整合工作非常重要。
内外脑结合是并购整合成功的保障。
专家型团队组建可以以企业内部成员为基础，同时聘用专家型外部资源，包括外聘整合顾问、市场研究专家、财务专家、专业评估机构等。
并购整合工作组必须以并购企业自身的专家为主导，平衡好专家型团队的决策权与建议权之间的关系。
整合团队成员及早介入并购过程。
在并购的规划阶段，并购整合的团队成员，尤其是整合经理就应该介入到企业并购的过程之中，确保并购策略设计的开始阶段就能够关注到并购后的整合过程。
3、精心描绘“并购整合愿景”，目标激励与过程激励相结合
清晰的并购整合目标和规划是并购整合成功地基础。
结合产业发展环境、并购企业与目标企业资源与能力分析、公
司的发展战略和并购战略，拟定公司并购整合的计划、策略和目标。
并购的目标设定要充分考虑到管理层和基层员工的诉求，描绘清晰的并购愿景。
并购的目标实现依赖于公司上下全体员工的共同努力，广泛宣传和动员全体员工参与并购整合，并在并购整合愿景中明确员工参与并购整合的价值与分享。
把并购整合目标分解到并购整合过程之中，实现目标激励与过程激励相结合。
4、及时塑造“公司新文化”
无论是横向并购、纵向并购还是混合并购，也无论是并购企业与目标企业的文化差异性和优越性如何，无论是何种文化整合模式，由于文化的不可复制性，都要求在公司并购整合中及时塑造“公司新文化”。
并购企业的文化要向更具有包容性的新文化转型。
塑造新型的融合性价值观和远景并加以推广、宣传，促进员工接受新文化所要求的远景价值观和举止行为。
5、对目标企业的人才更应“刮目相看”
目标企业的人才在并购整合过程中本身存在心理距离，并购整合不当往往造成企业并购最主要的软资源流失，进而导致整个并购的失败。
拟定人才保留计划。
并购企业首先要拟定一份人才保留计划名单，明确哪些是优秀人才、哪些是必须留用人才，哪些是可以留用人才，对于重点人才要重点关注。
及早提拔任用。
并购企业的领导者应尽早对“目标
公司”主要部门的优秀人才加以提拔，发挥他们的积极性，让他们成为公司并购后整合的骨干，促使公司更快上轨道，达到双赢局面。
赛迪顾问关于并购后人力资源流失时间的研究表明，并购后的第一、二个月往往会有一个目标企业员工的离职高峰，随后伴随两个月到三个月的磨合期，目标企业的员工不满意感和被冷落的感觉加强，整合后的半年左右又会达到一次离职高峰。
赛迪顾问建议对于目标企业的优秀人才的任用，往往应该在并购整合开始的前2个月之内提拔。
其目的一方面是挽留首次并购离失人才，更重要的是通过人员任用安慰目标企业员工，通过被任用人员去影响和干预其他欲离职人员。