绩 效 管 理
供电公司绩效管理典型经验
供电公司绩效管理典型经验嘿，大家知道吗？供电公司的绩效管理那可真是有一套绝活儿呢！就好像是一场精彩的大戏，每个角色都有自己独特的戏份。
咱就说这绩效目标吧，那可得定得恰到好处，就跟咱做菜放盐似的，多了咸，少了没味。
目标定得合理，员工们才有动力往前冲呀，这不是明摆着的嘛！要是目标定得高不可攀，那不是打击大家积极性嘛，谁还愿意白费力气呢。
然后呢，绩效评估就像是给员工们照镜子，得照得清清楚楚、实实在在。
不能含糊，不能打马虎眼。
这评估得公平公正，让员工们知道自己哪儿做得好，哪儿还得加把劲。
这就好比跑步比赛，得让人清楚知道自己跑了第几，差距在哪儿，才有努力的方向呀！还有那绩效反馈，可太重要啦！这就像老师给学生批改作业，得告诉员工们他们做得怎么样，有啥问题，怎么改进。
不然员工们都摸不着头脑，那不是瞎干嘛！而且呀，这反馈得及时，不能拖拖拉拉的，等黄花菜都凉了才说，那还有啥用呀。
再说说绩效激励，这可是调动员工积极性的法宝呀！做得好就得有奖励，就像小朋友考了好成绩得有糖吃一样。
这奖励可以是物质的，也可以是精神的，反正得让人心里美滋滋的，觉得努力没白费。
不然大家都没干劲，那工作还怎么干得好呢？供电公司在这方面可真是下了大功夫呢！他们会根据员工的表现给予不同的激励，让大家都有盼头。
这就像一场游戏，大家都努力去升级打怪，为了拿到更好的奖励。
你想想，要是没有这些绩效管理的措施，那供电公司还不得乱套呀！员工们不知道干啥，干得好不好也没人管，那能保证供电的稳定和安全吗？肯定不行呀！所以说呀，这绩效管理就是供电公司的法宝，让公司能够高效运转，为我们大家提供稳定可靠的电力。
咱们生活中可离不开电呀，夏天热了开空调，冬天冷了开暖气，晚上还得开灯照明。
这些都得靠供电公司呢！而供电公司的绩效管理就是保证这一切顺利进行的关键。
所以呀，咱们得感谢供电公司，感谢他们有这么好的绩效管理，让我们的生活能够正常运转。
这就是供电公司绩效管理的典型经验，简单却又实用。
绩效考核管理方案
绩效考核管理方案绩效考核管理方案篇1一、总则（一）目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包括：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度和能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
（二）适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
（三）考核原则1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
二、考核组织与责任（一）组织保证和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。
公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
政府绩效管理
绩效评估 管理改进 人事决策
我们现在的位置？
战略执行示例：美国联邦政府“战略化绩效评估模型” •情形清单 内/外部环境分析 •环境审视 •寻找标杆 使命（mission）和原则（principles） 愿景（vision） •陈述组织意图 •确立核心价值 •组织未来蓝图 •确立总目的 •可衡量的目标 •整合资源 •确立具体工作计划 •确保责任落实 •绩效持续改进
“建立科学的政府绩效评估体系和经济 社会发展综合评价体系”——2005《政府 工作报告》 “推行政府绩效管理和行政问责制 度”——2008年十七届二中全会《关于深 化行政管理体制改革的意见》 “建立科学合理的政府绩效评估指标体 系和评估机制”——《十二五规划纲要》
主要内容
一、优化政府绩效管理环境：困境与出路
以下问题你认为事实的请打 认为是感觉的请打 1.店主正在收拾店面时,有一个男人出現。 2.那个男人是强盗。 3.此事件发生于昨晚九点过后。 4.打开橱窗的男人是店主。 5.强盗抓取橱窗內物品后迅速跑出店外。 6.有人打开橱窗。 7.要求鉴赏货品的人在抓取橱窗內的物品后迅速逃走。 8.橱窗內有金饰,且有许多贵重的宝石。 9.強盜威胁店主并进行抢劫。 10.这个故事仅牵涉店主、客人、保安人员等三个角色。
次级指标（sub-criteria） 在发展和传递组织愿景、使命和价值观等方面给予的指导 开发和实施组织管理系统 激励和支持员工并担当起恰当的角色 协调与政治家和利益相关人之间的关系 收集与利益相关人当前和未来需求有关的信息 开发、评估和修正组织的战略和规划 在整个组织内实施战略和规划 规划、管理和改进与战略和规划密切相关的人力资源 围绕个人、团队和组织的目标，确认、开发和运用员工能力 面向员工开展对话和授权 开展和实施关键的合作伙伴关系 与公民/顾客开展和实施合作伙伴关系 知识管理 财务管理 技术管理 房屋和资产管理 确认、设计、管理和改进流程 面向公民/顾客开发和提供各种服务和产品 对现代化和创新的规划和管理 顾客/公民满意度测量的结果 顾客/公民导向的测量指标 员工满意度和激励度测量的结果 员工结果的测量指标 社会绩效结果 环境绩效结果 目标完成 财务绩效
绩效管理心得体会(汇编20篇)
绩效管理心得体会（精选20篇）绩效管理心得体会（精选20篇）绩效管理心得体会篇1在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素养的凹凸直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。
为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的熟悉和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种力量为重点，夯实绩效管理工作基矗当好宣扬员，提高向员工灌输绩效管理认知的力量。
绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增加对绩效管理重要性的熟悉，使全体员工真正领悟集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。
首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深化，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。
其次是要加强宣扬训练，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有方案地开展宣扬活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，把握基本的操作要领。
通过广泛宣扬，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的力量。
提倡管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。
管理者的绩效凹凸通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
通过在公司内提倡这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。
[中好指导员，提高分解目标与制定目标的力量。
预算绩效管理培训29页PPT
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路
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1、
。24.3.3124.3.31Sunday, March 31, 2024
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
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2、
。 05:00:1 705:00: 1705:00 3/31/2 024 5:00:17 AM
全面推进预算绩效管理的保障措施
（三）建立长效机制
要求各级各部门：
要按照预算编制围绕绩效、预算执行体现绩效、预算监督评价绩效的目 标 进一步深化部门预算、国库集中收付等制度改革细化预算编制，强 化预算执行，严格预算约束，加强预算监督。
第二十六页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
全面推进预算绩效管理的保障措施
多层次综合绩效评价
在项目绩效评价的基础上，稳步推进部门支出绩效评价和财政绩效综合评价。财政部门对预算部门，主管部门对下 属单位要开展整体支出绩效评价。市财政要按照中央和省的要求，开展县级财政绩效综合评价。
第十九页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
推行评价结果应用
1 建立绩效报告制度
2 建立反馈整改制度 3 建立预算结合制度
第二十三页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
全面推进预算绩效管理的保障措施
(一)健全组织体系
建立人大、纪检、目标、财政、审计等机构共同推进，财政部门牵头、预算部门执 行、各方共同参与的预算绩效管理组织体系。
各部门职责
各级政府
本地区预算绩效管理工作的统一领导。
各级财政部门 预算绩效管理工作的总体规划、制度设计和组织实施。
（四）建立考核机制
要求各级各部门：
将预算绩效管理工作情况纳入政府目标考核
绩效管理之绩效辅导与改进
职位
印刷部主管
隶属部门
印刷部
目前水平 期望 水平
发展措施与所需资源
评估 时间
上级评估 分数2.5 分
4.5分
参加“如何做一名优秀的主管” 培训 参加“如何管理下属的绩效”培 训 学习上级主管和其他部门主管管 理下属时好的做法 阅读有关的书籍 请上级和下属做监督
**年 **月
客户评估 分数2分
4.5分
（目标额 额增长
为70222万 率达3% 累
元）
计
计划
9%
15 %
22 %
29 %
37 %
45 %
53 %
61 %
70% 80% 90% ###
实际绩效
提升类
实现 动态 、实 时的 会计 核算 体系
11月底以 前启用项 目管理系 统软件并 通过压力 测试，正 常运行
计划
实际绩 效
会计核算 科目的修 改和完善
绩效 亟需改进 不亟需改进
不易改变
容易改变
将其列入长期改进计 划，或者与绩效薪酬 一同进行
最先做
暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其 他困难的绩效改进）
绩效改进—计划的制定
2.考虑解决问题的途径
• 员工 向主管或有经验的同事学习，观摩他人
的做，参加企业内外的有关培训，参加 相关领域的研讨会，阅读相关的书籍， 选择某一实际工作项目，在主管的指导 下训练等。 • 主管
少
销售人员需要以书 销售报 4分 撰写销 面的形式表达销售 告评估 售报告 情况，与主管和同 分数3分
事交流信息
阅读有关的书籍、资料 参加产品部举办的培训班 向他人请教
学习他人撰写的销售报告 主管给予较多的指点
公司绩效管理方案(通用7篇)
公司绩效管理方案（通用7篇）公司绩效管理方案1每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会：主席：委员：考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。
为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理第一步、计划制定月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。