中国移动社会渠道管理工作指导意见
3.1中国移动宁夏公司社会渠道管理办法2015版
中国移动宁夏公司社会渠道管理办法(2015版)中国移动通信集团宁夏有限公司市场经营部2015年12月目录第一章总则.................................. 错误!未定义书签。
第二章结构与职能 .............................. 错误!未定义书签。
第三章准入与退出 .............................. 错误!未定义书签。
第一节合作准入 ............................................. 错误!未定义书签。
第二节合作退出 ............................................. 错误!未定义书签。
第四章运营管理................................ 错误!未定义书签。
第一节集中化管理........................................... 错误!未定义书签。
第二节连锁渠道管理......................................... 错误!未定义书签。
第三节日常经营管理......................................... 错误!未定义书签。
第四节业务规范管理......................................... 错误!未定义书签。
第五章激励管理................................. 错误!未定义书签。
第一节基本管理要求......................................... 错误!未定义书签。
第二节销售费用管理......................................... 错误!未定义书签。
第三节激励酬金管理......................................... 错误!未定义书签。
我国运营商渠道体系转型方向与建议
我国运营商渠道体系转型方向与建议
一、背景概述
伴随着我国移动信息技术的飞速发展，移动运营商渠道体系也经历了从传统渠道到数字渠道的转型。
由于消费者的需求日益增加，传统渠道已经不再能够满足其需求，因此移动运营商渠道体系也面临着转型的压力。
二、运营商渠道体系转型方向
1、以客户为中心
随着消费者和企业客户的增加，传统渠道的表现已经不能满足客户需求，客户为中心成为企业渠道体系转型的重要方向，移动运营商也应以客户为中心，为客户提供更加丰富和多样化的产品和服务，并且更好地调配渠道资源，大力提升客户体验。
2、推动数字化转型
移动运营商应致力于推动数字化转型，实现对渠道资源的有效管理。
利用移动互联网技术，通过建立客户关系管理系统和统一的渠道商管理系统，使渠道资源有效配置，有效利用，更好地满足客户需求。
3、转型服务模式
随着电子商务的发展，企业对渠道模式的要求也越来越高，移动运营商渠道体系应加强服务模式的转型，并尝试实施多层次、模块化的服务模式，实现“一个传播渠道、多个服务”，并尽可能构建客户体系和渠道体系的互动机制。
中国移动集团渠道转型意见.doc
中国移动通信服务营销渠道规划指导意见随着移动新业务的发展，移动用户的普及率及个性化、差异化服务需求的不断提高，渠道网络的竞争日益加剧，并逐步成为与通信网络具有同样重要地位的网络资源。
中国移动通信服务营销渠道规划的总目标是充分发挥新形势下移动通信价值链各主要环节参与者的优势，通过对服务营销渠道的整合，构筑以客户满意为目标的功能协调、布局合理、服务完善、稳定可控、互动性强的市场策略实施平台，并使之成为品牌的显形要素，成为企业的核心竞争力之一。
渠道规划遵循“客户导向、重点服务、优势互补、资源控制”四大原则。
“客户导向”指在客户细分的基础上，结合不同客户群的服务需求特点，提供差异化的渠道组合；“重点服务”指集中优势资源为贡献率较高的目标客户提供重点服务；“优势互补”是实现移动通信价值链的优化及各种渠道形式的互动营销；“资源控制”是指通过调配渠道类型及渠道资源，加强核心渠道的建设，全面增强中国移动通信整体营销渠道的控制能力。
一、渠道体系结构(见下图)中国移动通信采取混合营销渠道体系模式，分核心渠道和拓展渠道两大类，其中，核心渠道主要包括直销服务渠道、连锁店渠道和电子渠道等；拓展渠道主要包括普通代理渠道和增值合作渠道等。
核心渠道是中国移动通信的自有主控渠道，是服务与营销的主渠道。
拓展渠道利用合作方在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足覆盖和业务需求，是中国移动通信核心渠道的重要补各渠道形式的定位如下：（一）直销服务渠道直销服务渠道主要分为个人客户直销服务渠道与集团客户直销服务渠道两大类。
1、个人客户直销服务渠道个人客户直销服务渠道包括个人大客户经理、个人客户代表以及个人客户直销员。
其中个人大客户经理主要为个人高端客户（钻石卡、金卡客户）提供“一对一”的全面服务，一般在客户服务部门设置；个人客户代表为其他个人大客户（银卡、贵宾卡客户）提供全面专业服务，一般在连锁店设置；个人客户直销员通常由连锁店招聘组成，针对大众个人客户进行销售，一般在渗透率较低的地区发展新客户或动员竞争对手客户转网。
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
中国移动社会渠道掌控模式概述
该省移动公司应该加强对渠道的筛选 和考核，建立完善的监控和管理机制 ，同时加强对渠道的培训和支持，以 提高渠道的质量和效益。
失败案例二：某市移动公司的渠道激励不足
背景介绍
某市移动公司为了快速拓展社会渠道，采取了过于简单的激励政策，导致渠道的积极性和动力不足。
问题分析
该公司的激励政策缺乏针对性和差异化，无法满足不同渠道的需求和期望，同时缺乏对渠道的培训和支持，导致渠道的积 极性和动力无法得到提升。
机遇
同时，社会渠道掌控模式也为中国移动带来了诸多机遇，如 通过数据挖掘和分析更好地了解客户需求、通过新兴技术提 高渠道效率和客户体验、通过与客户的紧密联系增强品牌影 响力和美誉度等。
未来发展趋势和展望
数字化转型
跨界合作
客户为中心
随着数字化转型的加速，中国 移动社会渠道掌控模式将更加 注重数字化营销和数字化服务 ，以更好地满足客户需求和提 高渠道效率。
未来，中国移动将更加注重与 其他产业的跨界合作，如与金 融、物流等产业的合作，以提 供更全面的解决方案和服务。
始终坚持以客户为中心的理念 ，不断提高客户满意度和忠诚 度，是中国移动社会渠道掌控 模式的未来发展趋势。
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提高渠道效率
社会渠道掌控模式有助于减少中间环节，降低 渠道成本，提高渠道效率，从而更好地满足客 户需求。
增强品牌影响力
通过掌控社会渠道，中国移动能够更好地传递 品牌价值和文化，增强品牌影响力和美誉度。
中国移动社会渠道掌控模式的挑战与机遇
挑战
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，中国移动社会渠 道掌控模式面临诸多挑战，如如何保持与客户的紧密联系、 如何提高渠道效率和客户满意度、如何应对新兴技术的冲击 等。
中国移动的渠道政策情况
中国移动的渠道政策情况经过多年的实践和发展，中国移动通信股份有限公司（以下简称移动公司）在社会渠道建设和管理方面积累了有益的经验，其社会渠道薪酬体系已经逐步完善并成为其管理社会渠道、规范社会渠道经营行为的有效指挥棒。
了解其运作规则、流程和机制，将有助于社会渠道的拓展和运营。
近期，走访了部分移动公司的社会渠道，收集了中国移动的社会渠道薪酬政策，现整理如下：一、移动公司社会渠道的构成移动公司社会渠道主要经营号卡销售、业务办理和话费代缴业务，由业务代理商、指定专营店、特约代理店构成，并通过以上渠道进一步将号卡销售业务延伸至号卡批销网点、移动终端销售点、报刊亭便利店等客户接触末梢。
二、移动公司社会渠道薪酬政策构成移动社会渠道薪酬政策由三部分构成，分别是：与业务办理量挂钩的佣金政策、与积分挂钩的奖励政策、酬金查询告知与发放制度。
（一）与业务办理量挂钩的佣金政策。
此政策是依据社会渠道的业务发展量核定酬金的政策，酬金的多少与社会渠道业务办理量、业务办理种类挂钩，并向所有愿意代理销售移动业务的社会渠道公开。
包括四大类，分别是：基础业务发展酬金、增值业务发展酬金、销售充值卡酬金、收费服务代理酬金。
1. 基础业务发展酬金基础业务发展酬金包括号卡销售酬金、移动G3终端销售酬金、移动座机发展酬金三大类，各类酬金政策具体如下：（1）号卡销售酬金号卡销售酬金以坐扣方式实现，具体政策为：销售60元面值号卡酬金 25元、销售90元面值号卡酬金 35元，销售120元面值号卡酬金 45元。
（2）移动G3终端销售酬金移动G3终端销售酬金是指，社会渠道销售在移动注册了串码的G3终端并发展了新号卡用户所获得的酬金。
G3主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第3月若仍在网按首月套餐费的60%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按照月套餐费30%比例对社会渠道提供 8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。
L移动公司社会渠道效能提升策略
L移动公司社会渠道效能提升策略移动公司在社会渠道的效能提升策略可以从以下几个方面考虑：2.发挥社交媒体的影响力：移动公司可以利用社交媒体平台的用户影响力，结合明星代言人或者KOL（关键意见领袖）来推广产品和服务。
在社交媒体上与明星代言人或KOL合作推广，可以借助他们的广泛影响力和粉丝群体，提高品牌的曝光度和影响力，吸引更多的目标用户。
3.提高社交媒体平台的用户体验：移动公司可以通过优化社交媒体平台的用户体验，提高用户的满意度和忠诚度。
可以在用户和品牌之间建立更加良好的互动机制，积极回复用户的评论和问题，及时解决用户遇到的问题。
此外，还可以通过增加有趣的功能和活动，增强用户对社交媒体平台的粘性。
4.进一步挖掘社交媒体的商业价值：移动公司可以在社交媒体上开展更多的商业合作和营销活动，提高社交媒体的商业化程度。
可以与其他品牌合作推出跨界产品或者限时特价活动，吸引更多用户参与。
同时，还可以通过社交媒体平台收集用户数据，更好地了解用户需求和偏好，为产品研发和市场营销提供参考依据。
5.积极参与社会公益活动：移动公司可以通过积极参与社会公益活动，树立良好的社会形象，提升品牌认知度和社会声誉。
可以通过捐款、志愿者活动等形式，关注和解决社会问题，回馈社会。
在社交媒体平台上宣传公司的公益活动，可以吸引用户的关注和参与，增加用户对品牌的认同感和好感度。
6.加强与用户的线下互动：移动公司可以通过举办线下活动增加与用户的互动。
可以举办线下的产品发布会、体验活动、讲座等，让用户更加深入地了解移动公司的产品和服务，增强用户对品牌的信任和忠诚度。
此外，还可以与用户进行面对面的沟通和交流，了解他们的需求和意见，改进产品和服务的质量和体验。
总之，移动公司在社会渠道的效能提升策略可以从优化社交媒体运营、发挥社交媒体的影响力、提高社交媒体平台的用户体验、挖掘社交媒体的商业价值、积极参与社会公益活动以及加强与用户的线下互动等方面进行实施。
河南移动社会渠道管理 (2)
河南移动社会渠道管理1. 简介河南移动是河南省的一个大型移动通信运营商。
作为中国移动的一家子公司，河南移动在河南省范围内负责提供移动通信服务和产品。
为了更好地服务用户，河南移动通过建立社会渠道来拓展和管理市场。
本文将重点介绍河南移动社会渠道管理的相关内容。
2. 河南移动社会渠道的概念社会渠道是指通过与第三方机构和个人合作，利用社会资源开展移动通信产品和服务销售的渠道模式。
河南移动通过与代理商、分销商、零售商等合作，将移动通信产品推广和销售延伸到更广泛的市场范围。
3. 社会渠道管理的重要性河南移动社会渠道管理对于提升产品销售和服务质量具有重要意义。
通过建立合作关系，河南移动能够利用社会渠道的优势，实现更高效的销售和更广泛的服务覆盖。
4. 社会渠道管理的流程4.1 渠道招募与筛选河南移动根据市场需求和业务规划，制定渠道招募计划，并通过各种渠道发布招募信息。
招募者需要提交相关材料，并经过审核和筛选，以确定最合适的渠道合作伙伴。
4.2 渠道培训与考核招募成功的渠道合作伙伴将接受河南移动提供的培训，以了解产品知识、销售技巧和业务流程等方面的要求。
河南移动还将定期对渠道合作伙伴进行考核，以确保其能够按照规定的要求提供优质的服务。
4.3 渠道激励与奖励为了激励渠道合作伙伴的积极性和创造力，河南移动将设置相应的激励政策和奖励机制。
这些激励措施旨在提高渠道合作伙伴的销售业绩和服务质量。
4.4 渠道监管与维护河南移动建立一套完善的渠道监管和维护体系，对渠道合作伙伴的行为进行监督和管理。
例如，定期进行市场巡视，以确保渠道合作伙伴遵守相关规定和协议。
5. 社会渠道管理的技巧和经验为了更好地管理社会渠道，河南移动总结出以下几点技巧和经验：•建立良好的合作关系：与渠道合作伙伴保持良好的沟通，并建立互信互利的合作关系，共同促进业务发展。
•分工合作：明确渠道合作伙伴的职责和权责，分工合作，提高整体效率。
•信息共享：及时分享产品信息、市场动态和竞争情报，使渠道合作伙伴能够准确把握市场需求，并作出相应的调整。
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中国移动社会渠道管理工作指导意见中国移动通信有限公司2007年4月1 社会渠道当前存在的问题 (1)1.1 存在的问题 (1)1.2 解决思路 (2)2 社会渠道的定义和分类 (3)2.1 实体渠道的结构和社会渠道的定义 (3)2.2 社会渠道的分类 (4)2.2.1 指定专营店 (4)2.2.2 特约代理点 (5)3 社会渠道的分层分级管理 (6)3.1 网点分级 (6)3.2 渠道经销商分层 (7)3.2.1 经销商分层 (7)3.2.2 连锁渠道经销商 (9)3.3 分层分级管理 (9)4 酬金制度 (9)4.1 酬金制度的总体原则 (9)4.2 酬金分类 (10)4.2.1 基础酬金 (10)4.2.2 激励酬金 (13)4.2.3 门店补贴 (14)4.3 渠道考核和酬金发放 (15)5 渠道直供管理 (15)5.1 直供管理要求 (15)5.2 直供管理推进的关键点 (16)5.3 转化非授权渠道 (17)5.4 直供模式推进和社会渠道VI的规范化 (17)6 渠道经销商满意度管理 (17)6.1 推行经销商非酬金满意度管理 (17)6.2 具体措施 (17)6.3 执行要求 (18)6.4 考核 (19)7 系统支撑 (19)7.1 渠道运营管理分析监控系统 (19)7.2 推广空中选号 (20)8 指导意见的实施 (20)为加强社会渠道管理，提高社会渠道掌控力和应对市场竞争的能力，提升渠道精细化管理水平，服务于“一个中国移动”卓越工程实施，有限公司在充分调研和讨论的基础上，制定了《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。
(下称《指导意见》)《指导意见》包括了社会渠道的定义、分类、分层分级管理、酬金制度、直供管理、满意度管理和支撑系统建设等方面内容，是今后开展社会渠道管理工作的重要依据。
《指导意见》由有限公司市场经营部起草并负责解释。
1社会渠道当前存在的问题1.1 存在的问题作为承载市场营销的基石，渠道的规范化和统一化日益重要。
而目前我司在社会渠道的管理和运营等方面还存在不少问题。
具体体现在以下几个方面：第一：结构问题：1、界定不清：社会渠道没有统一和明确的定义。
在2004年下发的《中国移动营销服务网（渠道）整合与建设指导意见》中，将实体渠道和代理渠道并列为营销服务网(渠道)的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体渠道为自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。
同时，自建他办渠道(合作营业厅)属于自有渠道范围，但几乎全部是我司租赁后转包，或渠道经销商租赁但由我司出面签署租赁协议，经营控制权很大程度上掌握在经销商手中，从管理上具有社会渠道的属性。
社会渠道缺乏明确的定义和范围造成了管理上的盲区。
2、分类不明：各省对社会渠道的分类、命名和管理标准均不统一，甚至各地市之间也不一致。
带来管理、信息共享等多方面的问题。
3、形象杂乱：社会渠道缺乏统一的VI形象。
相对自办渠道来说，社会渠道在VI方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱；同时，自办渠道和社会渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解第二：管理问题：1、统一管理，没有重点：较多省没有对渠道进行细分，过于强调管理的一致性，使得对高价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜，降低了酬金的激励效用。
2、酬金繁杂，难以呈现：社会渠道酬金没有统一的标准，导致各省酬金设置和使用方式不一致；部分省在营销活动期间随意调整酬金标准，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了经销商的积极性。
3、依赖分销，直控不足：除了授权社会渠道以外，还存在数量众多的批发商和非授权渠道(无门头店)。
批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，并存在着大量窜货和囤货现象，扰乱了正常的价格体系；同时，营销政策和优惠活动很难体现到用户层面，影响了营销活动效果，并造成了酬金沉淀在中间环节，营销成本没有直接到达渠道末端。
4、管理粗放，服务不足：渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。
单一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。
第三：其他问题：1、系统支撑薄弱：还有部分省公司没有建立起全省统一的渠道运营管理系统，数据无法快速的收集、展现。
酬金的计算还依赖手工进行，差错率、工作效率有待提升。
支撑系统对渠道末端的直控管理支撑不足，缺乏卡品供应、酬金支付和窜货管控的相关系统支撑，制约了渠道管理的进一步精细化。
2、管理职能分散：较多省公司还没有形成以省为中心的渠道集中管理体系，渠道管理分散到各地市公司，影响了渠道管理的统一性和一致性。
3、法律意识不强：与经销商和代理点之间的代理协议存在一定的法律风险，缺乏对品牌使用授权、经营责任界定等方面的统一描述，存在一定的经营风险；部分省自建他办营业厅的营业执照由我司出面登记，但实际经营主体为渠道经销商，我司将承担不必要的法律风险。
1.2 解决思路基于以上问题，有限公司在整合了省公司经验的基础上，制定了本指导意见。
总体思路为：优化结构、提升管理、做好支撑：优化结构：明确社会渠道的定义和范围；明确社会渠道的分类；明确社会渠道的VI使用提升管理：明确社会渠道的分层分级和精细化管理；理顺酬金结构，并在分层分级的基础上提高酬金的使用效率；推行直供和直控管理，加强对渠道末端的掌控，逐步压缩和消除分销；改善服务，通过经销商满意度管理提升我司对经销商的管理能力和服务质量，加强软实力；强调应建立以省为中心的渠道集中管理体系，提升渠道管理统一性；后续推行统一代理协议合同文本，规避法律风险。
做好支撑：推进渠道运营管理分析监控系统的开发和实施，支撑社会渠道的精细化管理。
2社会渠道的定义和分类2.1 实体渠道的结构和社会渠道的定义在实体渠道管理中，明确将经营主体作为区分渠道形态的关键因素。
凡是由渠道经销商经营的渠道均统称为社会渠道。
与之对应的，将我司自主经营的渠道统称为自办渠道(或自营渠道)。
同时，在考虑实体渠道规划和建设时，仍使用自有渠道口径。
调整后的渠道形态和以前的渠道形态对应如下：⏹自办渠道，指由移动公司自主建设和经营的渠道，即自建自办渠道；自营渠道即是自办渠道。
⏹社会渠道：指由渠道经销商经营的渠道，包括自建他办、他建他办和各类社会代理渠道。
⏹自有渠道：指由移动公司建设的渠道，包括自建自办和自建他办渠道，其中建设的方式包括了购建和租赁；自建渠道即是自有渠道。
社会渠道是我司自办渠道的重要补充。
主要利用社会渠道在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。
目前，社会渠道应更多的承载销售职能；今后随着社会渠道管理的精细化和渠道掌控力的增强，逐步加载服务等其他综合职能。
需要注意的是，社会渠道在销售方面的主要作用在于扩展渠道覆盖，增加渠道销售的便利性，以覆盖更广泛的客户群；从渠道掌控力角度来说，应同步的强化自办渠道的销售能力，逐步提升自办渠道的销售比重，以增强抵御渠道风险的能力。
原则上所有自建他办渠道都应纳入社会渠道管理和统计。
但从具体操作来说，如果各省公司对某些自建他办的合作经销商具有很强的掌控力，其自建他办网点能提供与自办渠道完全一致的服务质量和客户体验，也可纳入自办渠道管理和统计。
同时，亦应承担与自办渠道完全相同的业务和服务指标，并严格按照自办渠道的标准进行要求和考核。
如其达到“沟通100”的标准，也可加载“沟通100”标识。
2.2 社会渠道的分类2.2.1 指定专营店描述：具有一定店面规模、拥有一块专门用于经营移动通信业务区域的社会渠道形态。
必须符合指定专营店的VI 规范。
(后续下发)定位：指定专营店是与经销商合作关系最为紧密的一种形式，是社会渠道的核心力量。
指定专营店是自办营业厅的补充，在承载销售功能的同时，协助宣传公司业务品牌、开展业务促销，并承担一定的客户服务工作。
品牌使用：不得使用我司自办渠道的VI 规范，禁止加载“沟通100”标识。
使用指定专营店VI规范，店内布局、装修等按照统一规范执行。
在营业区域内不得出现除中国移动通信以外的其他通信运营商的企业标识、业务品牌及宣传资料，不得经营除中国移动通信以外的其他通信运营商的任何业务。
经营内容：至少可以办理开户、缴费、预付费卡销售等业务。
各省公司可结合本地情况进行详细设定。
各省公司可视情况确定是否开展定制终端销售。
管理要求：经销商自行运营，需要符合我司的相关业务和服务规范，并接受我司严格的监督。
移动公司应对指定专营店进行直接供货和直控管理。
从管理上按是否接入BOSS系统细分为两类，建议一般应接入BOSS系统。
100%排他经营、100%直供和直控管理。
客户界面：承担一定服务功能，须符合指定专营店的相关服务标准和规范。
(后续下发明确)营销支撑：较高酬金额度。
发展规划：指定专营店是自办渠道的重要补充，自办渠道由于资源等条件制约而暂时无法覆盖的地区可考虑发展指定专营店。
指定专营店也是后续收购或转自办的主要渠道后备力量。
业务量较大的特约代理点可以通过考核升级发展成指定专营店。
指定专营店的发展要关注网点位置，确保与其他指定专营店和自办渠道之间保持一定的地理间隔，以确保生存空间。
2.2.2特约代理点描述：不具备指定专营店的条件，代理简单业务和服务的社会渠道形态。
使用特约代理点的VI(后续下发)。
特约代理点包括以下几种类型：⏹一般代理点，代理销售卡号和充值卡等简单业务⏹农村代办员，按“一村一人”的农村渠道覆盖要求发展的村级代办点⏹空中充值点，代理空中充值的基础网点(注1)⏹村级服务站，提供基础服务的农村渠道网点⏹社区服务站，提供基础服务的社区渠道网点注1：空中充值是一种缴费方式，除了特约代理点中的空中充值点以外，还可以用在其他形态的渠道中。
注2：特约代理点不包括银行、邮政等只提供代收费的网点形态(该部分网点不在移动公司直供和直控管理的范围之内)定位：特约代理点是我公司与经销商合作较为普遍的一种形式。
根据是否排他经营可以进一步细分为两类。
品牌使用：不得使用我司自办渠道的VI规范，禁止加载“沟通100”标识。
使用特约代理点VI。
对店内的布局、装修等不做细致要求。
经营内容：代理卡号销售和充值卡销售等；各省可视自身市场竞争情况和渠道监控能力对业务开放范围进行明确。
管理要求：经销商自行运营，接受我司业务指导。
应逐步将现有各类社会代理渠道规范为特约代理点，并纳入移动公司直接供货和直控管理的范围。
营销支撑：较低酬金额度。
发展规划：通过直供和直控管理，逐步将现有各类代理渠道规范为特约代理点；对于业务能力强的特约代理点，应争取发展为排他经营；关注网点数量，力争相对竞争对手的渠道网点占比大于当前的存量用户份额，保持渠道的压力；关注非排他经营特约代理点的我司产品首推率，确保渠道竞争力。