三个层面理论
物质身体、文化身体与技术身体的“三个身体”理论之简析
物质身体、文化身体与技术身体的“三个身体”理论之简析一、概述随着科技的发展和全球化的推进，人的身体在物质、文化和技术三个层面都经历了前所未有的变革。
这一现象引起了学界的广泛关注，催生了“三个身体”理论——物质身体、文化身体和技术身体。
这一理论旨在全面解析人的身体在不同层面的存在与变化，进而揭示人的本质与社会发展的互动关系。
物质身体是指人的生理存在，包括生物体的各种组织和器官，以及与之相关的生理功能。
它是人类存在的基础，是人类生命活动的直接体现。
随着科技的发展，人类的物质身体也在不断变化，例如通过手术、药物等方式改善身体机能，甚至通过生物工程技术实现人体的增强。
文化身体则是指人的身体在社会文化环境中的存在方式。
它是人的社会属性、文化认同和身份建构的重要载体。
人的穿着、言行、习俗等都反映了其所属文化的特征。
文化身体在塑造人的价值观、行为模式等方面起着重要作用。
技术身体则是指人的身体在技术环境中的存在方式。
随着科技的普及和应用，人的身体越来越多地与各种技术工具和设备相互融合，例如智能手机、智能穿戴设备等。
技术身体改变了人的生活方式和交往模式，也带来了新的身体经验和感知方式。
“三个身体”理论为我们理解人的身体提供了新的视角。
在全球化、信息化的今天，人的身体在物质、文化和技术三个层面都面临着巨大的变革。
我们需要重新审视人的身体，理解其与社会发展的互动关系，以更好地应对未来的挑战。
1. 介绍“三个身体”理论：物质身体、文化身体、技术身体。
“三个身体”理论是一种跨学科的理论框架，旨在全面解析人类身体的多重维度和复杂性。
该理论由物质身体、文化身体和技术身体三个核心部分组成，每个部分都反映了人类身体的不同层面和影响因素。
物质身体是指人的生理构造和生物机能，包括各个器官、系统和生理过程。
它是人类身体存在的基础，决定了我们的生命活动、感知和行动能力。
物质身体受到遗传、环境、营养和健康状况等多种因素的影响，是人类身体研究的基础层面。
法的三级构造
法的三级构造
法的三级构造主要涉及三个层面，即价值、规范和事实。
1. 价值层面：这是法的本源，对法的价值的研究是在法律之上研究法，由此形成法哲学。
2. 规范层面：这是法的最基本的存在形式，对法律规范的研究是法学研究的一般形式，即在法律之中研究法，由此形成法理学。
3. 事实层面：这是法的基础，是行动中的法与以非官方形式表现出来的法，对法的事实的研究是在法律之外研究法，由此形成法社会学。
以上内容仅供参考，建议查阅关于法的构造的文献或咨询专业律师以获取更准确的信息。
表层，深层，外层——人类认知的三个层次
表层，深层，外层——人类认知的三个层次表层，深层，外层－－人类认知的三个层次人类认知活动是一个探究事物所以然的过程，这个探究过程和人类的生存方式一样，可以分为世入和世出两种。
在世入探索领域，人们通过知识折腾，寻到事物之所以然的原因有两类：一是表层原因，一是深层原因。
在世出探索领域，人们通过天赋智性，领会超人力量的启示，可以感悟外层原因的存在和作用。
一、表层原因和深层原因明确表层原因和深层原因这两个概念，需要借用佛家的“缘起”一词。
“缘起”是佛教说明宇宙起源和世象究竟的基础理论，它和“空观”一起构成佛家学说的两大基石。
“缘起”观点就是要逐个探究事物的“因”尤其“根本因”，全部的因果关系组合起来，就是一个“缘起圈”。
有了缘起圈概念，我们就可以定义表层原因、深层原因和外层原因。
我在《农民为什么是穷人的表层、深层和外层原因》一文中，列举了一个农民为什么贫穷的缘起圈：农民贫穷－国家财力不足－教育投资不足－教育资源有限－农民缺乏知识－农民贫穷（为什么农民贫穷？因为缺乏知识；为什么缺乏知识？因为教育资源有限；为什么教育资源有限？因为教育投资不足；为什么教育投资不足？因为国家财力不足；为什么国家财力不足？因为国家主体国民农民贫穷）。
这个缘起圈的每一环，并非唯一因，只是假设为根本因，如农民贫穷的原因有许多，但假设根本因是缺乏知识。
探究某一事物之所以然，可以列举多个缘起圈甚至无数个缘起圈，而且缘起圈还可以组成缘起圈，即缘起圈的节点就是一个缘起圈。
也可以在同一个缘起圈中插入更多环节，把缘起圈无限延长；例如在“农民贫穷－国家财力不足”这一环中可以插入两个节点，使其成为“农民贫穷－购买力低－税收贡献小－国家财力不足”，从而延长整个缘起圈。
在农民贫穷这个缘起圈里边，如果只看一两个环节，如只看“农民贫穷”的原因是“缺乏知识”、“农民缺乏知识”的原因是“教育资源有限”，那么所看到的就是表层原因。
可见表层原因是探究事物所以然的断尾原因，是把缘起圈的一环截取下来，把所以然的直接原因当作终结原因，不再与前后的因果环节相联系。
创新思维的三个层面
创新思维的三个层面创新是现代社会发展的源动力之一，而创新思维则是推动创新的核心能力。
创新思维是指创新者在解决问题或开拓新领域时运用的思考方式和方法，是一种富有想象力和创造力的思考模式。
在实际生活和工作中，我们可以通过三个层面的创新思维来打破常规、突破瓶颈，实现个人和组织的发展。
一、基础层面——发散思维发散思维是指从问题和现象的不同角度出发，开放、广泛地收集信息，产生大量的创意和想法的思考方式。
它是创新思维的基础层面，也是创新过程中最初、最关键的一步。
在日常生活和工作中，我们可以通过以下方式来发展和运用发散思维：1、多角度思考问题。
不要仅从一种角度去看待问题，可以从多个角度进行思考，通过头脑风暴、集体讨论等方式发散思维。
2、拓宽知识面。
拓宽知识面可以帮助我们更好地理解问题，调动大脑运用更多的想象力和创造力。
可以通过参加各类讲座、阅读书籍、关注新闻热点等方式来扩展知识面。
3、意念跳跃。
通过意念跳跃，把本来看似无关的概念进行组合，从而产生新的想法。
例如，把“音乐”和“自行车”两个概念结合起来，可以想到“听音乐的自行车”。
二、中级层面——整合思维整合思维是指将发散思维得出的多个想法，整合、重组成一个独特的创意或解决方案的思考方式。
它需要运用创造性、系统性和综合性的思维能力。
在日常生活和工作中，我们可以通过以下方式来培养和运用整合思维：1、提出自己的问题。
通过自己的思考和研究，提出好的问题，并寻找相关的资源、专业人士来解决问题。
2、开放式问题解决。
开展开放式问题解决，可以引导人们进行创新思维，探讨新的解决方案，创造性地提出不同的意见和建议。
3、共同解决问题。
整合思维需要有团队合作的精神，共同解决问题、整合想法和资源是整合思维的重要组成部分。
三、高级层面——创造思维创造思维是指运用独特的思考方式，创造出不同于传统方式的新事物、新想法以及新解决方案的思维能力。
创造性思维是创新思维的最高层次。
在日常生活和工作中，我们可以通过以下方式来发展和运用创造思维：1、跨学科思考。
三个层面的管理
三个层面理论一、 增长的三个层面1. 第一层面是指处于企业的心脏位置的核心业务，它对企业近期业务关系重大，它们提供的现金，培育的技能充当增长的资源。
在企业中，它们常常还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。
没有成功的第一层面的支持，二、三层面的项目很可能停滞以致死亡。
在第一层面，管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出核心业务中的所有潜力。
甚至在这些业务臻于成熟时，继续创新能够大大扩展其增长量和利润度。
传统销售力量的激励办法，产品线的扩展以及营销策略的改进全都能发挥作用。
企业重组，提高生产效率以及降低成本等措施也将有助于企业尽可能久地维持健全的经营业绩。
2.第二层面是指正在崛起的业务：这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已基本发展完全，并且具有高成长性。
第二层面是为了修建新的收入渠道，这需要时间，并要求有新的技能。
第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求增加收入和市场份额。
它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。
很快，第二层面上马的项目就会补充和替代公司现有的核心业务，像第一层面的业务那样盈利。
他们可以代表现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。
3.第三层面是指明天的业务，即未来更长远业务选择的种子。
它们是研究课题，市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力，似乎标志着走向实质性业务的第一步。
要是它们证明成功，就有指望达到第一层面的利润率水平。
建立成功的业务，意味着从培育数量很多的“种子”项目做起。
有些会因为内部原因失败；另一些将沦为产业风向转换的牺牲品。
大多数中途夭折，不会拓展成为成功的新业务。
尽管有这些不利条件，企业仍有必要开展大量的第三层面活动来确保将来有足够的选择。
一家公司的目标，应当是保持有选择项目而又毋须投入过多的资金或其他资源。
挑战在于培育有发展前途项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的业务。
4.同时管好所有三个层面的业务要使企业创建管道获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：拓展和守卫在第一层面的目前核心业务；同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务；此外，还要同时在第三层面中物色能确保公司长远发展的新兴业务。
领导决策的三圈理论分析
领导决策的三圈理论分析领导决策是组织管理的关键环节之一，它决定了组织的未来方向和发展路径。
然而，在现代社会的复杂环境中，领导决策面临着诸多挑战和不确定性，如何做出高效而明智的决策成为了重要的议题。
为此，管理学家提出了许多决策理论与方法，其中较为典型的三圈理论可为领导决策提供一定的参考依据。
三圈理论是由美国著名管理学家库克斯在20世纪60年代提出，主要阐述了领导者在做出决策时需要考虑的三个层次：管理层面、战略层面和人际关系层面。
具体来说，三圈分别指代了内圈、中圈和外圈，每个圈内分别包含了不同的决策考虑因素。
第一个内圈是管理层面，它涵盖了关于组织内部运作和管理的决策，包括财务、营销、人力资源等方面。
对于领导者来说，他们需要关注这些方面的决策，以确保组织运营能够顺畅、高效地进行。
第二个中圈是战略层面，它包括了关于组织战略和目标的决策。
领导者需要考虑组织的长期发展方向和路线，以及如何在竞争激烈的市场中获得优势。
这些决策需要结合组织的内外环境进行综合分析，以确保决策的可行性和有效性。
第三个外圈是人际关系层面，它包括了组织内外部关系的决策。
领导者需要考虑组织与客户、供应商、竞争对手等外部利益相关者的关系，以及组织内部员工的沟通协作情况。
这些决策需要建立在良好的人际关系基础上，以确保组织与外界的交流协调和内部员工的积极性与合作性。
总体而言，三圈理论提醒领导者在制定决策时需要综合考虑多方面因素，涵盖了从管理层面到战略层面再到人际关系层面的决策考虑。
借助三圈理论之外，领导者可以更全面地审视组织内部的运营以及外部的环境变化，将组织的目标、资源、人力等进行融合、整合，更好地实现组织发展的战略性目标，提升组织的竞争优势。
简述社会主义核心价值观的层面及基本内容
简述社会主义核心价值观的层面及基本内容社会主义核心价值观是中国共产党提出的一套价值观念体系，旨在引导全社会形成积极向上、公正平等、生态文明、和谐进步的价值观念。
它共包含了四个层面的基本内容。
第一层面是理论层面，即马克思主义、社会主义道德和中国特色社会主义理论。
这些理论为社会主义核心价值观的形成提供了思想基础和理论指导，以马克思主义为指导的社会主义思想是社会主义核心价值观的根本。
第二层面是社会主义价值观念，包括富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善的核心价值观。
这些价值观念反映了社会主义制度的本质特征，旨在引导全社会形成共同的价值追求。
第三层面是个人层面，包括传统美德和社会主义核心价值观的结合。
这些美德包括勤劳节俭、忠诚正直、友善宽容、敬老爱幼等，通过与社会主义核心价值观相结合，形成了社会主义时代人们应具备的道德品质。
第四层面是行为层面，即社会主义法律制度的要求。
社会主义核心价值观要求人们遵纪守法，尊重他人权益，弘扬社会公德、职业道德和家庭美德。
通过法律的保障和规范，促使人们在行为上践行社会主义核心价值观。
在实际生活中，社会主义核心价值观的内容不断丰富和发展，适应了时代的变
化。
它的核心是人民利益为中心，注重社会公正和人与自然的和谐发展。
全社会要共同努力，不断弘扬社会主义核心价值观，推动社会文明进步。
麦肯锡三层面理论
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。
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三个层面理论一、 增长的三个层面1. 第一层面是指处于企业的心脏位置的核心业务，它对企业近期业务关系重大，它们提供的现金，培育的技能充当增长的资源。
在企业中，它们常常还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。
没有成功的第一层面的支持，二、三层面的项目很可能停滞以致死亡。
在第一层面，管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出核心业务中的所有潜力。
甚至在这些业务臻于成熟时，继续创新能够大大扩展其增长量和利润度。
传统销售力量的激励办法，产品线的扩展以及营销策略的改进全都能发挥作用。
企业重组，提高生产效率以及降低成本等措施也将有助于企业尽可能久地维持健全的经营业绩。
2.第二层面是指正在崛起的业务：这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已基本发展完全，并且具有高成长性。
第二层面是为了修建新的收入渠道，这需要时间，并要求有新的技能。
第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求增加收入和市场份额。
它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。
很快，第二层面上马的项目就会补充和替代公司现有的核心业务，像第一层面的业务那样盈利。
他们可以代表现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。
3.第三层面是指明天的业务，即未来更长远业务选择的种子。
它们是研究课题，市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力，似乎标志着走向实质性业务的第一步。
要是它们证明成功，就有指望达到第一层面的利润率水平。
建立成功的业务，意味着从培育数量很多的“种子”项目做起。
有些会因为内部原因失败；另一些将沦为产业风向转换的牺牲品。
大多数中途夭折，不会拓展成为成功的新业务。
尽管有这些不利条件，企业仍有必要开展大量的第三层面活动来确保将来有足够的选择。
一家公司的目标，应当是保持有选择项目而又毋须投入过多的资金或其他资源。
挑战在于培育有发展前途项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的业务。
4.同时管好所有三个层面的业务要使企业创建管道获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：拓展和守卫在第一层面的目前核心业务；同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务；此外，还要同时在第三层面中物色能确保公司长远发展的新兴业务。
5.阶梯式连接三个层面为了创建具有生命力的更新管道，公司需把三个层面同它们每项业务挂起钩来。
即公司作为一个整体有其业务发展的三个层面，它的每个部门或者经营单位也各有其相应的三层面。
部门下的每个职能也都有其单个层面，每个制造厂所，产品集团、研究实验室以及销售地域全都如此。
当三个层面管理越过最高层经理人员小组，为下层管理者所掌握时，它的价值就成幂级数地增加了。
简单地说，每个管理人员应该各有要管理的三个层面。
使用三层面管理人员的数量越多，能融合进企业增长机制的精神力量便越多，三层面的未来价值也就越大。
二、如何检查公司的三个层面1.在检查时应考虑的问题1）在检查第一层面应考虑以下几个问题：（1）我们的核心业务是否带来足够的盈利，以使我们得以向增长投资？（2）在今后的几年内我们是否有强烈的业绩知道方针，增加利润创收？（3）我们的成本界都是否同我们产业的其他公司具有竞争力？（4）经营业绩是否稳定？（5）销售份额是否增展或保持平稳？（6）我们是否做好充分的自我保护，免收能够改变游戏规则的新竞争对、新技术和新法规的侵犯？2）在检查第二层面的新兴业务时应考虑以下的问题：（1）我们在第二层面又没有任何和现有核心业务创造同样多经济价值的新业务？（2）这些新业务在市场上是否走势看好？（3）我们是否准备增加大笔投资加速其增长？（4）投资者对这些业务的信心是否在上升？（5）这些新业务是否在吸引企业界精英入我们的组织？3）在检查第三层面未来业务时应考虑的问题：（1）我们对领导小组是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？（2）我们是否开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？（3）和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？（4）我们是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务？（5）对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的最初步骤？2. 6种常见的不健全的模式如果一位领导对上述大部分问题的回答是否定的，那么这个大的三个层面或许不是很健全的。
常见的有下面的6种不健全的模式：6种常见的不健全的模式注：√表示健全；×表示不健全1）公司遭到围攻这是最坏的一种模式。
在这里，第一层面的核心业务欠佳，受到竞争者的威胁，或者直接面临衰亡。
更新管道无所作为，因此，没有新业务来挽回颓势。
三个层面无一健全。
通常，遭到围攻的公司会受到双重打击：不仅因为它们收入下降受到资金市场的惩罚，而且受到投资者的蔑视，从而得不到他们开发新业务所需的资本投资。
2）失去增长权利过分专注增长，能和忽视增长同样成为一个问题。
公司在热衷于过量开发新产品时，把目光撇开第一层面，以至于忘了为提供驱动增长的财务能力必须加以维护。
公司失去增长权利的原因是：有的公司大力奋进，有心开创新业务，但随后迫于外部事态而停步不前。
随之而来的失去现金创收能使增长停止；而有的公司则试图一次办得太多，过分分散了公司的管理和财务能力，因而摔跤。
要是管理层忘了现有核心业务的业绩，就会适得其反，有可能导致他们如此热衷开发的新业务的死亡。
因此，公司管理层应当记住，由于第二和第三层面的创建项目很少能自筹资金，对第一层面的获利力度的威胁有可能急剧消减投资和管理层的注意力度。
3）即将出局当公司绝不把眼光暂离其核心业务，并且当这些核心业务已趋于成熟而又没有新业务在更新管道中取代它们时，这些公司会即将出局。
危机不会近在身边，但可能已离身边不远了。
4）创造新的未来当公司有第二或第三层面的业务，却没有有生存能力的第一层面的业务时，由于第一层面没有赚到足够的钱来资助第二或第三层面的新项目，就会导致受到“断层”的震动，即几乎颠倒乾坤的竞争结构转换将重新界定游戏的规则，并且重塑业者的命运。
5）出主意而不是办新业务当公司拥有强大的第一层面的业务群和在第三层面有众多待上项目时，不管待上项目多么鼓舞人心，除非有业务建成，否则第二层面将一无所有。
6）没有开发未来公司在第一层面有自己的强劲收入，并在第二层面有大有希望的业务。
这将为今后几年的利润增长加油，但它们要想持续成功，就必须使得开拓新设想的工作制度化。
要是没有在第三层面源源不断地提出新待开发项目，第二层面业务将会枯竭，增长就会停滞。
3.如何界定三个层面的平衡实现平衡不等于在三个层面拥有同样数量的项目。
第三层面项目命中率很低，这意味着为有一个成功的第二层面项目，需要很大数目的第三层面备选项目从中挑选。
同样地，并非所有第二层面业务都会升入第一层面。
依据这种淘汰率，通观三个层面的平衡布局，形成一个更像漏斗而不是圆柱状的开发更新渠道。
1）平衡界定的标准是：平衡意味着有另一部增长发动机，一旦需要，随时启动。
通常在界定平衡时，须考虑一下几个方面的因素：2）产业演进的步伐：在演进飞快的产业里，第三层面可能仅两三年之遥，相对于现有业绩，在更新管道中有些什么更为重要；在演进缓慢的产业里，也许10年之内都见不到第二层面，对于它们来说，平衡也许意味着在第二、三层面只有数量少得多的有前途的项目。
3）不确定程度：与演进步伐有关的是产业中的不确定程度。
意想不到的环境变化可能威胁到核心业务，但也为各种机遇打开大门。
源于解控、整合和新技术的不确定性将使竞争态势更为复杂，使得拥有业务创建的机遇愈加重要。
公司拥有的选择机会越多，其战略灵活性也就越大。
4）管理和财务能力：如果一家公司没有足够的财力和管理时间用来创建业务，它的增长方案有可能成为一次失败的练习。
公司能够倾注在增长上的财务手段结合管理才能越大，它能够在二、三层面支持的项目就越多。
所有谋求快速增长的各公司都应当尽量充分发展，但同时也不能让增长项目削弱第一层面的业务。
5）股东期望值：如果一家公司的投资人愿意接受大起大落行情，它的平衡界定就能向后续层面倾斜，并且支持在二、三层面的投资。
三、如何奠定增长的基础1.争取增长的权利为了争取增长的权利，公司必须取得优异的经营业绩；售出所有令人困惑的和不良业务；并在投资人群体中树立信心，使他们相信，公司分散的资金和管理注意力被集中使用在增长项目上。
2.下定增长的决心首先要争取高层领导的承诺，然后要制定新的目标并去除组织上对增长的障碍。
3.创造出一个转折点1）当一个公司遭到围攻时，即需要赢得增长的权利，又需要树立增长的决心。
这时要实现增长走出困境时艰难的。
核心业务遭到围攻的各公司，应当首先考虑赢得增长的权利，即可以采用降低成本，提高质量，战略性业务出售以及其他加强业绩的措施，来扎实公司的核心业务，促使这类公司加强其竞争能力。
如果不能把在第一层面实现获利性置于优先地位，就不会有持续向增长项目投资所需要的资金和稳定性。
2）当公司正在失去增长权利时，就一定要对你的核心业务很抓改善业绩的基础工作。
凡是不惜牺牲其核心业务来加强二、三层面的公司，显然不存在决心增长的问题。
要是公司不能在第一层面维持业绩，那么二、三层面的增长会随着资金告竭也容易受到伤害。
因此，这类公司的总裁们不需要放弃他们的增长决心，但一定要加倍努力使其核心业务保持健全。
即一定要兼顾好增长业绩举措同经营措施，确保有足够的资源全部用于保卫和拓展核心业务。
3）当公司即将出局时，公司已经赢得增长的权利，当务之急是要树立开始走向增长征途的决心。
公司完全不清楚未来的增长将来自何方，因为第一层面盈利正在日减，而在二、三层面又没有新的增长业务。
当前需要做的是，要像全力以赴抓经营业绩一样，全力以赴抓增长。
同时也应考虑到：要改变成规陋习，变革精神状态和团结全公司实现一项新的事业，这些几乎肯定需要在志向抱负上作重大的变革，要有一整套可以革除老脑筋的建立企业的主动精神。
四、寻求机遇可以通过“七种增长自由度”来开拓思路，寻求企业内部的增长机遇。
（如下图所示）。
1．第一自由度要考虑怎样才能向同样的顾客群增加同一产品组合的销售额：1）新的广告和促销手段能说服顾客增加他们购货的数量和频率吗?2）我们怎样才能通过顾客的每次采购增加他们的信任度和我们的份额?3）能否调价促进销量和净收入?4）能否对现有核心产品顾客交叉配售其他现有产品和服务?2．第二自由度是怎样才能通过向新顾客出售现有产品扩展营业额：1）新的广告和促销手段能抓住现有层次的新顾客吗?2）有没有可以吸引来采购现有产品和服务的全新的顾客层次?3）怎样才能重新配置这些产品和服务来适应新的顾客层次?4）有没有我们能组成的伙伴和联营商家来增加现有产品和服务的推销面?5）我们能不能组合这些产品和服务，并将其以吸引新顾客的方式出售?3．第三自由度是怎样才能通过向新顾客介绍新产品和服务实现增长：1）应如何扩充和缩减现有产品和服务来弥补我们市场覆盖面的不足?2）我们的现有产品和服务满足了顾客的哪些需求，而满足这一需求的理想的产品和服务是什么?3）可以推出怎样全然不同的新产品和服务来满足顾客正在产生或者潜在的需要?4）有没有产品或产品线可以被收购或出让许可权来完善我们现有的销售范围?4．第四自由度是怎样才能通过为顾客提供更好的产品、服务交付系统来扩大销售量：1）还需要开辟哪些新销售渠道(直销、电子渠道、新的分销商)?2）有没有现有产品的替补渠道?直销渠道现在是否可行?3）企业产品、服务交付系统能否被重整，以节省时间、成本和提高质量?5．第五自由度是怎样和在何地我们才能够扩大刭新地域：1）在现有地域内有没有增设送货点的机会?2）在现有全国业务的管区内确没有进入服务薄弱地区的机会?3）能否通过出口减少生产成本和提高质量优势?4）面向全球能否驱动规模经济?5）我们的商业模式可以在哪个新市场推广?6．第六自由度是通过收购和联合来改变产业结构，可取得多大增长?1）哪些受困的同行业者可以用合适的价格被收购，并能对此扭亏增盈？2）产业中哪一部分可以通过收购来加以整合?3）这样做能否形成规模经济或者其他优势?4）要不进行彻底收购，什么资产或者分支业务可以购买?7．第七自由度是在现有产业领域以外是否存在机遇?1）有没有垂直兼并创造竞争优势的机会?2）公司的生意技能可否用于其他产业?3）公司有没有独树一帜的资产可以用来创办新业务?4）公司可用哪些关系来进入新行业?5）有没有别的产业正在覆盖我们的业务?五、如何找准综合能力并利用他们来建立业务1.增长阶梯1）一次只上一级想要开发第三层面所选项目，使之成为核心利润驱动力，公司的管理人员面临两大难题：一是市场的不确定性，二是他们的技能、资产和关系存在差距。