员工薪酬基本模型
3 薪酬管理
1968
2017 2068 2119 2172 2227 2282
1357
1438 1525 1616 1713 1816 1925
6.86%
13.84% 21.30% 28.75% 36.60% 44.68% 53.03%
9
10 11
1560
1599 1639
1949
1998 2081
2339
2398 2458
• 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平 等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等 级变动比率要小一些，而所需技能水平较高的职位所 在的薪酬等级变动比率就要大一些。 • 因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限， 所要求的技能员工也会很快学会，如果变动比率太高， 不利于成本控制，而且不符合员工的实际贡献和市场 薪酬水平。较高职位承担的责任以及对企业的贡献比 较大，所要求的技能员工也难以掌握，花费的时问长， 变动比率比较高，有利于对绩效不同的员工支付不同 的薪酬，从而激励他们努力的工作，而且这些员工再 上升的空间已经比较小了，薪酬的增长能对他们起到 更好的激励作用。
工资类型
付酬因素
特点
优点
缺点
岗位工资制
岗位的价 对岗不对人， 值 岗变薪变 员工所拥 因人而异，技 有的知 能/能力提 识、技 高工资提 能 高 劳动力供 求关系 根据市场、竞 争对手确 定工资
同岗同酬
灵活性差，鼓励 官本位思想
技能/能力 工资制
鼓励员工发展广度深 技能评定复杂， 度技能，有利于培 能力界定困 养人才 难
35
第三节 宽带薪酬
• 一、含义 • 也称宽带薪酬结构，它是相对于传统薪酬结构 而言的一种新型的薪酬结构设计，是指通过对 多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合、 合并，从而形成只有相对较少的薪酬等级和较 宽薪酬变动范围的薪酬结构。 • 从技术角度看，宽带薪酬的基本特点是：在企 业内部整个薪酬结构体系中，薪酬等级的数量 较少，同一等级内薪酬允许变动的范围或薪酬 区间较大，也就是工资带较宽。
薪酬管理的基本理论
薪酬管理的基本理论(总77页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March人力资源总监、薪酬经理必修课《薪酬管理学》第一章薪酬管理的基本理论第二章薪酬设计第三章工资制度第四章薪酬体系的设计第五章常见的薪酬模型第六章薪酬的控制和调整第七章绩效管理第一章：薪酬管理的基本理论第一节：薪酬的有关概念一薪酬的含义薪酬的概念有广义和狭义之分。
狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
具体内容如图所示：二与薪酬相关的几个概念1 工资、薪酬与人力资源价格（1）工资工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。
（2）薪酬薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。
（3）人力资源价格早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。
人力资源价格是指在生产过程中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。
2 实物工资、货币工资与实际工资（1）实物工资实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。
在商品经济不发达的时期使用。
（2）货币工资货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。
相对于实际工资，也称名义工资。
（3）实际工资实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。
实际工资＝货币工资÷消费价格指数3 工资率、应得工资与实得工资（1）工资率工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。
工资率可以按小时、日、年、周、月、年分别规定。
（2）应得工资应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。
（3）实得工资实得工资是指员工工资收入中扣除法律法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保险金、工会会费等所剩下的货币工资额。
人力资源管理的4P模型
人力资源管理的4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
下面小编给大家介绍一下人力资源4P模型。
希望大家喜欢。
人力资源管理4P模型的内容素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源;②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
岗位管理(position management)岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
薪酬体系设计实务(完整版)最新PPT课件
1.4 薪酬设计需要遵循哪些基本理念？
? 基于3P的付薪哲学 ? 岗位价值（Position) ? 绩效贡献（Performance) ? 个人能力（Personality）
? 基于3E的设计原则 ? 外部均衡性（Eeternal Equity） ? 内部均衡性（Internal Equity） ? 个人均衡性（Individual Equity）
4.2 企业薪酬模式有哪些类型？
薪酬模式
薪酬总体收入的构成要素及各构成要素比例与支付方式。
结构类型
结构构成
年薪 + 超额利润奖 +福利补贴
结构工资制 基本工资 + 技能工资 + 绩效工资 +福利补贴
提成工资制 责任底薪 + 业务提成
计时/计件工 按单位工时 /产品数量和约定标准工资核算 资制
过业绩评估方式加速调整； ? 对于原有薪酬高于新的薪酬标准者，或基本保持不变，或进行晋
升调整，主要依靠薪酬增长趋势的延迟逐步调整到位。
谢 谢！
1.5 薪酬体系的核心构成内容是哪些？
? 薪酬标准 ? 外部薪酬调研 ? 内部薪酬分析 ? 薪酬战略定位
? 薪酬结构 ? 薪酬模式 ? 薪酬结构
? 薪酬等级 ? 岗位价值评估 ? 职位序列划分
1.6 薪酬体系设计的基本流程是什么？
1.薪酬调查 2.薪酬分析 3.薪酬诊断 4.提出薪酬战略、制定薪酬政策 5.确定薪酬模式 6.建立并审核薪酬结构 7.建立特殊部门、职位族的薪酬体系 8.薪酬套改与成本测算 9.制定薪酬制度和激励机制
协议工资制 通过谈判确定薪酬水平
高管层 职能支持、技术研发等 部门人员 营销、销售部门人员
基础操作人员
薪酬套改模型
第一步（进入薪酬体系）
第二步（目标套入）
1、等于就近就高套入薪酬体系等于就近就高所得到的薪酬
位置
以岗评薪级上限（第9档）为基准值套入薪酬体系以现有薪酬就近就高套入薪
酬体系
现有人员
套薪类别
（现有人员套薪分类）
现有人员与岗位价值评估中所涉及岗位进行匹配（人岗匹
配）与岗位价值
评估薪级对
应的薪酬进
行对比（岗
薪匹配）
2、小于就近就高套入薪酬体系
以岗评薪级下限（第1档）为
目标值套入薪酬体系
3、大于
①薪酬差额②档差
计算现有薪酬与目标薪酬差额=岗评
薪级下限（第1档）对应薪酬-就近就
高套入后薪酬
目标薪级档差（就高）
①薪酬差额②档差
计算现有薪酬与目标薪酬差额=岗评
薪级上限（第9档）对应薪酬-就近就
高套入后薪酬目标薪级档差（就高）
有人员套薪原则——方案一（直接套入）
第三步
（过渡or冻结）薪档设置
③过渡薪档数④需过渡年限（可根据实际情况进
行调整）
③=①/②—正值◊当③>=1.5时④=2年◊当③<1.时④=1年
③冻结薪档数④需冻结年限
③=①/②—负值◊当③>=10时④=3年◊当10<③>=5时④=2年◊当③<5时④=1年
第三步
（过渡or冻结）薪档设置。
人力资源管理4P模型内容
人力资源管理4P模型内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理.以下是品才带来的相关内容，希望对你有帮助。
人力资源管理的4P模型，是以组织战略为根底，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
其核心内容包括：素质管理(PersonalityManagement)、岗位管理(PositionManagement)、绩效管理(PerformanceManagement)和薪酬管理(PaymentManagement)。
3P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。
而4P 模型那么不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。
也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。
从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。
对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个根本点，实现四大匹配”。
一个中心指的就是组织战略，它是企业开展的目标和方向。
“人”和“岗”就是根本点，人力资源管理的实质，就是对这两个根本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。
由此可见，这两个根本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。
1.素质管理(personalitymanagement)素质管理是指在素质测评的根底上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的根底上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetimeemployment)向“终身可以雇用”(lifelongemployability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工本钱，增强企业的竞争力。
绩效考核模型介绍
绩效考核模型介绍绩效考核是企业管理中不可避免的一项重要任务，尤其是在现今越来越竞争和复杂的商业环境中，企业必须采用有效的绩效考核模型来确保员工和企业的成功。
本文将介绍几种常见的绩效考核模型并阐述它们的优缺点。
一、360度评估模型360度评估模型是一种全方位的绩效评估模型，它涉及到了员工的上下级、同事、客户和供应商等多方面的评价，这个模型能够获得真实的、多角度的、全面性的反馈信息。
360度评估模型的最大优点是提供了更加全面和公正的绩效评价，而且可促进员工个人和组织的成长。
然而，该模型的缺点在于它需要更多的时间和投入，并且由于评价的广泛性和公正性，有些员工可能会觉得被当做“客观评价”的工具。
二、KPI绩效考核模型KPI绩效考核模型是一种基于关键业绩指标的绩效评价模型，它强调的是在职位和工作职责方面的表现。
这个模型提供了比较清晰和明确的指标，能够让员工更清晰地了解他们在哪些领域需要提高。
此外，该模型也具有简便性、可操作性和准确性等优点。
但缺点在于，KPI指标的设定和指定存在一定的主观性，尤其是在企业未完全明确的目标和策略方面。
三、MBO绩效考核模型MBO（管理目标制度）绩效考核模型在不同的企业中已经被广泛应用。
它通过面向企业目标、项目目标、工作目标等目标设定思想，鼓励员工自主、协作和创新，并且能够在一定程度上挖掘员工的整体潜能。
然而，由于MBO模型侧重于目标的定量化和实现结果的衡量，存在“结果导向”和“短期主义”的一些缺点。
此外，如果目标设定不当，它也可能会降低员工的动机和自由度。
绩效考核模型的选择应当根据不同企业的需要和特点来确定。
一个好的绩效考核模型应该具有以下几个特点：1.准确性：评估应该准确反映员工的表现和结果。
2.可比性：评估应该能够比较员工的表现和结果，为薪酬和升职提供指导。
3.公正性：评估应该建立在公正和透明的原则之上。
4.操作性：评估应该易于操作和管理。
5.可持续性：评估应该有利于员工和组织的成长和发展。
现代企业薪酬管理工具532绩效考核模型
现代企业薪酬管理工具532绩效考核模型（1）解析：532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系，是目前国际较为流行的一种绩效考核模型。
之所以命名为“532”是因为实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。
532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
主动争取的客户指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。
指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：个人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元)；销售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/3(人)=10元；整个公司的分配利益：10(元)×[2/(5+3+2)]×10(件)/20(人)=1元这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。
这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。
完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。
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员工薪酬基本模型
____________♀____________
由于薪酬构成各不相同，所以不同构成的薪酬模型其特点也各不同。典型的薪酬模型包括以下三
种：高弹性的薪酬模型（高激励低保健）、高稳定性的薪酬模型（低激励高保健）、调和性的薪酬模型，
如下图所示。
高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型
特点
绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低。 绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例。 基本薪酬所占比例很高，绩
效薪酬等所占比例很低。
优点 激励性很强与员工业绩密切联系。 对员工有激励性也有安全感
员工收入波动很小，员工安
全感很强。
缺点
员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。 须设计科学合理的薪酬系统。 缺乏激励功能，容易导致员
工懒惰。
1、 高弹性的薪酬模型（高激励低保健）
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次
要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效
的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高；当绩效非常差时，薪酬非常低甚至为零。
2、 高稳定性的薪酬模型（低激励高保健）
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效等处于非常次要的
地位，所占的比例也非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获
得全额的薪酬。
3、 调和性的薪酬模型
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效和基本薪酬各占一定的比例。当二者比例不断
调和变化时，这种薪酬模型可以演变为激励为主的薪酬模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
这种薪酬模型目前应用非常普遍，但二者的比例调和是应用好这种模型的关键。
下图是这三种模型的示意图。
_______________________________________________________________________________________________________
1
2
3
1
2
3
1
2
3
为实现不同岗位的有效激励，应设置不同模式的薪酬结构，一些岗位应采取低激励的薪酬结构，
一些岗位应采取低保健高激励的薪酬结构，那么如何去建立这些不同岗位的薪酬结构呢？通常系统并
有效解决这个问题的工具是“薪酬结构划分矩阵图”。如下图所示：
不同企业的“薪酬结构划分矩阵图”通常是不一样的，“薪酬结构划分矩阵图”的横坐标表示职能
机构，一般可根据企业的组织结构来设置，“薪酬结构划分矩阵图”的纵坐标在排列时，没有逻辑上的
先后顺序关系，可任意排列，但纵坐标在排列时，应遵循激励强弱程度来排列，这样就能给薪酬结构
基本薪酬比例很小 绩效薪酬模型很大 高弹性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 基本薪酬比例很大 绩效薪酬比例很小
基本薪酬比例适中
绩效薪酬比例适中
调和性薪酬模型
高激励
低保健
低激励
高保健
F1 E1 A1 B1 C1 D1 F2 E2 A2 B2 C3 D2 F3 E3 A3 B3 C3 D3 F4 E4 A4 B4 C4 D4 F5
E5
A5
B5
C5
D5
高层管理人员
中层管理人员
操作人员
基层管理人员
技术人员
辅助人员
投资系统 研发系统 制造系统 销售系统 管理系统
_______________________________________________________________________________________________________
中确定不同模块比例时提供了横向和纵向的可比性。
下二图J公司的薪酬结构案例（部分）。
岗位工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 备注
生产系统
职位
A B C D
操作长 40% 60% 有 部分项目
班组长 60% 40% 有 部分项目
主任 60% 40% 有 部分项目
工程人员 80% 20% 有 部分项目
技术人员 80% 20% 有 部分项目
经理 80% 20% 有 部分项目
辅助人员 80% 20% 有 部分项目
职位 岗位工资 绩效工资 加班工资 福利津贴 备注
A B C D
生产系统 一线销售员 40% 60% 有 部分项目 销售管理人员 60% 40% 有 部分项目 一般管理人员 60% 40% 有 部分项目
部门经理 80% 20% 有 部分项目
辅助人员 80% 20% 有 部分项目
____________♂____________