薪酬设计模型
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3-1动态薪酬设计模型薪酬就宽泛的意义来讲——是因员工为企业持续服务，企业为员工提供的一揽子回报，它即包括经济的，如报酬的现金部分：基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等；报酬的非现金部分：保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修、良好的工作环境、各种称号等。
就平常企业员工所谈到的薪酬来讲，大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解；极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。
就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。
为解决这一问题，我们提出3-1动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。
明确企业薪酬的目标任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需要明确薪酬设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。
首先，薪酬一定要能够为企业生产经营吸引人才，即薪酬应在企业所在行业与人才需求定位区间内具有竞争力，什么样的人才贡献什么样的价值，企业的薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的要求。
中国最大的资料库下载其次，以下内容只有回复后才可以浏览薪酬应激发进入企业的员工持续的为企业经营服务，如果进入企业的员工不能为企业服务以创造价值，那么吸引人才进入企业就毫无价值可言。
员工是否发挥潜力、是否继续留在企业，薪酬的内部公平性就非常重要，而薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。
第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低影响个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。
3-1动态薪酬设计思路如上图所示：3-1动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：1、基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平。
员工薪酬基本模型
员工薪酬基本模型由于薪酬构成各不相同，所以不同构成的薪酬模型其特点也各不同。
典型的薪酬模型包括以下三种：高弹性的薪酬模型（高激励低保健）、高稳定性的薪酬模型（低激励高保健）、调和性的薪酬模型，如下图所示。
1、高弹性的薪酬模型（高激励低保健）这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高；当绩效非常差时，薪酬非常低甚至为零。
2、高稳定性的薪酬模型（低激励高保健）这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效等处于非常次要的地位，所占的比例也非常低（甚至为零）。
这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
3、调和性的薪酬模型这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效和基本薪酬各占一定的比例。
当二者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为激励为主的薪酬模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
这种薪酬模型目前应用非常普遍，但二者的比例调和是应用好这种模型的关键。
下图是这三种模型的示意图。
为实现不同岗位的有效激励，应设置不同模式的薪酬结构，一些岗位应采取低激励的薪酬结构，一些岗位应采取低保健高激励的薪酬结构，那么如何去建立这些不同岗位的薪酬结构呢？通常系统并有效解决这个问题的工具是“薪酬结构划分矩阵图”。
如下图所示：不同企业的“薪酬结构划分矩阵图”通常是不一样的，“薪酬结构划分矩阵图”的横坐标表示职能机构，一般可根据企业的组织结构来设置，“薪酬结构划分矩阵图”的纵坐标在排列时，没有逻辑上的先后顺序关系，可任意排列，但纵坐标在排列时，应遵循激励强弱程度来排列，这样就能给薪酬结构中确定不同模块比例时提供了横向和纵向的可比性。
下二图J公司的薪酬结构案例（部分）。
现代企业薪酬设计与薪酬模型
现代企业薪酬设计的挑战与对策
07
市场竞争对薪酬设计的影响
市场竞争加剧，企业需要提高薪酬水平以吸引和留住人才 市场竞争导致企业需要不断调整薪酬策略，以适应市场变化 市场竞争使得企业需要更加注重薪酬的公平性和激励性，以提高员工的工作积极性和满意度 市场竞争促使企业需要更加注重薪酬的灵活性和适应性，以适应不同岗位和员工的需求
如何建立有效的薪酬与绩效考核体系
明确薪酬与绩效考核的目标：提高员工工作积极 性，促进企业发展
设计薪酬结构：基本工资、绩效工资、奖金、福 利等
制定绩效考核标准：明确考核指标，设定考核周 期，制定考核方法
建立薪酬与绩效考核的关联：根据绩效考核结果 调整薪酬，实现薪酬与绩效的联动
定期评估和调整薪酬与绩效考核体系：根据企 业发展和员工需求，不断优化和调整薪酬与绩 效考核体系
职位等级薪酬模型：根据职位等级确 定薪酬，适用于职位等级明确的企业。
绩效薪酬模型：根据员工绩效确定薪酬， 适用于注重绩效的企业。
技能薪酬模型：根据员工技能确定薪酬， 适用于注重技能的企业。
市场薪酬模型：根据市场薪酬水平确 定薪酬，适用于市场竞争激烈的企业。
混合薪酬模型：结合多种薪酬模型确定 薪酬，适用于多元化的企业。
薪酬调整机制设计
05
薪酬调整的周期与频率
薪酬调整周期：通常为每年一次，也可根据企业实际情况进行调整
薪酬调整频率：根据企业经营状况和市场行情，可进行季度、半年 或全年调整
薪酬调整时间：一般在年度考核结束后进行，也可根据企业实际情况 进行调整
薪酬调整幅度：根据企业经营状况和市场行情，可进行小幅度调整 或大幅度调整
员工期望值提高：员工 对薪酬的期望值不断提 高，企业需要不断调整 薪酬策略以满足员工的 期望。
薪酬体系设计的模型
薪酬体系设计的模型组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个层面来考虑，即美国布朗德提出的以战略为导向的薪酬管理体系模型，如图所示。
编辑本段薪酬体系设计的原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪,易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类,形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分.（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能.只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中,有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况.广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
（三）单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位,一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子,要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位,一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题.如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了.这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。
薪酬体系设计的模型
薪酬体系设计旳模型组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个层面来考虑，即美国布朗德提出旳以战略为导向旳薪酬管理体系模型，如图所示。
编辑本段薪酬体系设计旳原则薪酬作为分派价值形式之一，设计时应当遵照按劳分派、效率优先、兼顾公平及可持续发展旳原则。
1、内部公平性按照承担旳责任大小，需要旳知识能力旳高下，以及工作性质规定旳不一样，在薪资上合理体现不一样层级、不一样职系、不一样岗位在企业中旳价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利旳竞争性，可以吸引优秀旳人才加盟。
3、与绩效旳有关性薪酬必须与企业、团体和个人旳绩效完毕状况亲密有关，不一样旳绩效考核成果应当在薪酬中精确地体现，实现员工旳自我公平，从而最终保证企业整体绩效目旳旳实现。
4、鼓励性薪酬以增强工资旳鼓励性为导向，通过动态工资和奖金等鼓励性工资单元旳设计激发员工工作积极性；此外，应设计和开放不一样薪酬通道，使不一样岗位旳员工有同等旳晋级机会。
5、可承受性确定薪资旳水平必须考虑企业实际旳支付能力，薪酬水平须与企业旳经济效益和承受能力保持一致。
人力成本旳增长幅度应低于总利润旳增长幅度，同步应低于劳动生产率旳增长速度。
用合适工资成本旳增长引起员工发明更多旳经济增长值，保障出资者旳利益，实现可持续发展。
6、合法性薪酬体系旳设计应当在国家和地区有关劳动法律法规容许旳范围内进行。
7、可操作性薪酬管理制度和薪酬构造应当尽量浅显易懂，使得员工可以理解设计旳初衷，从而按照企业旳引导规范自己旳行为，到达更好旳工作效果。
只有简洁明了旳制度流程操作性才会更强，有助于迅速推广，同步也便于管理。
8、灵活性企业在不一样旳发展阶段和外界环境发生变化旳状况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境旳变化和企业发展旳规定，这就规定薪酬管理体系具有一定旳灵活性。
9、适应性薪酬管理体系应当可以体现企业自身旳业务特点以及企业性质、所处区域、行业旳特点，并可以满足这些原因旳规定。
【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型
实用文档【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型【摘要】：企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬设计模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
一、销售人员的薪酬设计模型销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。
销售人员的薪酬--般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。
销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。
常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种:纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如下图。
二、.生产人员的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。
计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，生产人员的薪酬设计模型具体内容如下。
三、管理人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。
通常，针对高级管理人员(决策者、职业经理人、高级经理等)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。
与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。
四、技术人员的薪酬设计模型技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员(例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等)。
通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种:第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”;第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。
常见的薪酬模型
常见的薪酬模型第一节：通用的薪酬模型一通用薪酬模型的地位和意义每个企业都需要一个基础的薪酬模型，这个模型作为全体成员薪酬模型设计的指南针，体现企业分配的原则和主要内容。
通用的薪酬模型可以直接作为企业大多数人员的薪酬模型，某些职位，如果受某一指标的影响特别大，通用薪酬某些已经不能满足职位评价表的要求，这时就需要为他们设计新的薪酬模型。
但是所有的薪酬模型都是通用薪酬模型衍生出来的，在制定特殊人员的薪酬模型时，应该依据并遵从通用的薪酬模型。
二通用薪酬模型的示例第二节：销售人员的薪酬模型一销售人员的工作特点销售人员同企业的管理人员、生产人员和技术人员不同，具有独特的群体特征。
主要表现在以下几个方面：1 工作业绩直接影响企业的生存2 工作时间不确定3 工作过程无法实施有效的控制和监督4 工作业绩比较容易量化和衡量5 业绩不稳定，波动性大二销售人员的薪酬设计的基本原则和要求业绩考核和薪酬不适合同行为特征产生过多联系，基于行为和特征的考核不如基于结果的考核更加有效具体来讲要复合下列原则：操作性。
一项激励措施或一种激励模式是否有效，要首先考虑操作性，即考核要有指标、指标便于量化、数据便于收集。
公平性。
激励若有失公平，则会挫伤企业其它人员和部门的积极性，影响企业的整体效率。
所以公平性是影响激励有效性的重要因素之一。
盈利性。
盈利性是确定激励措施是否存在的重要依据，如果其对企业经营效益的改善起到了很大的作用，就应坚持下去，即便有其它不利影响，比如利益分割不均引起矛盾等问题，问题的关键不在于废弃，而在于如何去不断改进、完善。
动态性。
激励模式在一定的时期内应该是相对稳定的，朝令夕改会较低激励效率。
但是市场在变化，环境在变化，企业的内部管理和激励模式也应做适应性的调整，而能一成不变。
安全性。
所谓安全性，是指企业在实施激励的同时，一定要建立和完善风险防范机制。
实施激励可能会伴随一些授权的过程，在强调放权的同时，企业要时刻谨防资金回笼问题、营销人员另起炉灶等等的风险。
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—7—
管理工具操作介绍—三步
一、定目标
确定企业薪酬设计或调整的总 目标及总额度 明确薪酬调整或设计的原则 对薪酬调整中可能出现的问题 提前预警并采取措施避免或减少 负面影响
二、建系统
薪酬体系建设 薪酬管理制度（含福利管理） 完善 企业长短期激励措施梳理
三、巧套改
明确薪酬总额，总薪酬增长率 以及序列薪酬增长率 确定薪酬套改原则以及套改的 依据 薪酬套改测算 薪酬测算修正
薪酬比较比率
薪酬比较比率（CR）代表员工 实际获得的基本薪酬与相应薪酬 等级的中值或者中值与市场平均 薪酬水平之间的关系 薪酬比较比率的确定体现了企 业的薪酬战略意图。对于关键岗 位，企业薪酬比较比率值往往会 超过1。
薪酬区间变动比率
薪酬变动比率是指同一薪酬等 级内部的最高值与最低值之差与 最低值之间的比率。 企业进行薪酬结构决策时，往 往会根据实际，分别确定不同薪 酬等级的薪酬变动比率。 不同薪酬等级的薪酬变动比率 一般会在10%-150%之间。部分 企业会达到300%-400% 。
带宽的举例说明 带宽% = [ ( 最大值 ) -1 ] x 100 最小值 2 (中位值 ) 2 + 带宽 (带宽 1+ ) 最小值 中位值 50% 35% +20% +15%
最小值 = 最大值 =
宽度
中位值
宽度
-15% -20%
根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平
创新点：对薪酬关键点进行提炼汇总，既有技术要点，又有实操要求，延伸了常规设计理论。 创新背景：薪酬设计中，往往咨询师比较关注的是技术环节，但比技术更重要的是薪酬的战略定位以及文化分寸感的把握。 基于此，在个人咨询实践的经验及教训基础上，提炼出本工具。 其它介绍：将复杂的薪酬设计提炼成通俗易懂的模型。既有指导意义，又便于理解和记忆。
组织内部资源和能力
核心人力资源 财务资源 员工特点 其它职能能力
制定薪酬战略
薪酬决定标准
薪酬市场定位
薪酬构成方式
薪酬结构
薪酬制度管理
实施薪酬战略 评估、调整薪酬战略
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备注2、某公司市场薪酬数据对比（示例）
RMB 400,000 350,000 300,000 250,000
与具体的工作要求密 切联系（基于技能的 深度和广度） 与具体的工作要求密 切联系或与个人基本 素质相联系（基于专 用性培训与通用性培 训）
蓝领技术工人及 专业技术人员 技术工人及专业 管理、服务和研 究人员
技能模块方法 （skills blocks） 课程模块方法 （class blocks） 及与各种培训开 发计划相联系的 工资设计方法 素质模型 （competency models）方法
主要成果 市场薪酬调查数据
主要成果 部门职能/岗位说明书 薪酬诊断报告 岗位/能力/技能评价结果 职位序列划分
主要成果 企业薪酬战略及核心岗位薪酬定位
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管理工具操作介绍—三定
定体系
企业薪酬体系选择 企业薪酬体系现有三类： 能力薪酬制 职务薪酬制 职能薪酬制 根据内外环境分析，确定企业总 体或各职位序列的薪酬体系选择
定形式
企业薪酬构成形式 固定薪酬构成内容 可变薪酬构成内容 福利类别及给付方式
定额度
企业薪酬预算及额度确定 企业薪酬预算一般根据企业战略、 薪酬战略定位由企业决策层定期 审定。 企业薪酬额度一般由企业根据 销售额、利润额、利润率、过往 薪酬额度、人力规划、生活指数 变化等做出相应调整。
—6—
管理工具操作介绍—三数
某公司数据 Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile
75百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25百分比 25th Percentile
200,000
150,000 100,000 50,000 0
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class
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备注3、某公司能力薪酬设计思路
能力薪酬的基本构 成计划(主要是基本 工资层面) 以 人 为 基 础 的 报 酬 （ 能 力 薪 酬 ） 技能工资(pay for skills) 知识工资(pay for knowledge) 关注相 对具体 的技能 与知识 关注相 对抽象 的潜能 与特质 侧重的能力层次 基本的联系面 主要应用对象 设计方法基础
贯沟通和培训引导尤为关键。
技能薪酬体系一般适合于操作类岗位。企业采用技能薪酬体系的前提条件是技能评价及鉴定工作系统化。 薪酬系统建设完毕，需要进行薪酬套改测算。薪酬套改过程允许对薪酬体系进行一些细节或局部的调整。 确定薪酬变动比率要谨慎。因为薪酬变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪酬等级区间内的最高和最 低值。随着薪酬区间的变动比率增大，最高薪酬水平会变得更高，最低薪酬水平会变得更低。
— 13 —
备注4、薪酬变动比率
Gradual
逐渐的
Moderate
稳健的
Steep
陡斜的
30% 30% 15% 10%
10%
15%
More grades 多级别
Less grades 少级别
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备注5、幅度重叠
2,700
2,250
RMB
1,800 1,500 1,200 1,200
RMB
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四、操作要领与经验
薪酬体系建设，人们往往关注于数据是否准确，结果是否公平。实际上，一个薪酬系统是否能落地，往往
取决于对文化的认知和分寸感的把握。 薪酬体系设计，离不开公平、竞争、经济等原则。就公平性而言，当内外公平失衡，企业如何选择往往体 现了行业特点和企业文化特点。面临激烈市场竞争的企业，往往更关注外部的公平性；而传统的国企，往 往在意的是内部的公平性。如果把握其中的分寸感，最考验顾问的综合水平。
企业若选择能力薪酬体系，必须有序和其他人力资源系统如招聘、绩效、培训、开发等整个人力资源系统
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备注1、某公司战略薪酬基本框架
评估战略因素
组织外部环境
国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的薪酬战 略
组织战略
多元化战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期
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End
— 18 —
—8—
管理工具操作介绍—三重
重文化
企业薪酬战略系统设计离不开 对企业文化的把握 企业所在的行业特点、企业性 质、企业使命、远景、战略人力 规划等选择是企业薪酬战略确定 的前提 企业发展阶段、管理风格、人 员素质理念等影响着企业的薪酬 选择。 企业薪酬体系设计必须把握企 业文化特点，否则，会引起消极 反弹 企业薪酬体系设计必须通过宣 传、培训、沟通、对话达成统一 认知。
7,000 5,000 3,000 1,000
人事专员 助理会计师
Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
在薪资体系设计出来以后，将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资 曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数 据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线 图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位
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备注7、薪酬等级矩阵
等级矩阵举例
17,000
职能 级别 行政/人事 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 经理 行政人员
财务
销售
采购
生产
15,000 13,000 11,000 9,000
高级经理 高级经理 高级经理 助理经理 销售经理 会计师 主管 采购专员 主管
胜任能力工资 (pay for competency)
与组织的使命、愿景、 中高层职业经营 价值观、战略目标等 管理者及技术专 密切联系，关注个人 家等白领人员 的胜任特质和深层动 力
能力薪酬的配套激 励计划
关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划
关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划
区间中值级差
指不同薪酬等级的区间中值之 间的等级差异；在最高和最低薪 酬等级中值一定的前提下，各薪 酬等级中值之间的级差越大，薪 酬等级数量就越小；反之，各薪 酬等级中值之间的级差越小，薪 酬等级数量就越多。 假定最高与最低薪酬等级的区 间中值以及薪酬等级数量确定， 则： n PV=FV/（1+i） PV：最低薪酬等级区间中值 FV：任一薪酬等级区间中值 N：要计算的两个薪酬等级之间 的薪酬等级数量 I：级差
重能力和业绩
企业薪酬总额与整体运营相关 个体可变薪酬取决于个体的业 绩和能力高低 企业薪酬体系的设计和梳理与 绩效体系梳理往往相伴而行
重发展
薪酬体系设计必须和其他人力 体系相结合方能有效落地 企业有必要通过薪酬设计，为 员工职业生涯发展畅通道路 企业薪酬动态调整需要为员工 的发展留有空间。
知己
企业组织/职能梳理 战略解读 部门/职能梳理 岗位说明书 内部薪酬信息分析 企业运营、综合管理资料研读 企业薪酬制度文件研读 综合管理问卷调查分析 代表人员访谈 评价 岗位评价 能力评价（能力薪酬） 技能评价（技能薪酬）