动态薪酬设计模型
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3-1动态薪酬设计模型薪酬就宽泛的意义来讲——是因员工为企业持续服务，企业为员工提供的一揽子回报，它即包括经济的，如报酬的现金部分：基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等；报酬的非现金部分：保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修、良好的工作环境、各种称号等。
就平常企业员工所谈到的薪酬来讲，大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解；极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。
就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。
为解决这一问题，我们提出3-1动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。
明确企业薪酬的目标任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需要明确薪酬设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。
首先，薪酬一定要能够为企业生产经营吸引人才，即薪酬应在企业所在行业与人才需求定位区间内具有竞争力，什么样的人才贡献什么样的价值，企业的薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的要求。
中国最大的资料库下载其次，以下内容只有回复后才可以浏览薪酬应激发进入企业的员工持续的为企业经营服务，如果进入企业的员工不能为企业服务以创造价值，那么吸引人才进入企业就毫无价值可言。
员工是否发挥潜力、是否继续留在企业，薪酬的内部公平性就非常重要，而薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。
第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低影响个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。
3-1动态薪酬设计思路如上图所示：3-1动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：1、基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平。
动态调薪实施方案
动态调薪实施方案
随着经济的不断发展和人才的竞争日益激烈，企业在人力资源管理方面也面临着越来越大的挑战。
其中，薪酬管理一直是企业关注的焦点之一。
为了留住优秀人才，提高员工的工作积极性和满意度，许多企业开始采取动态调薪的实施方案。
动态调薪是指根据员工的工作表现、市场行情和企业绩效等因素，灵活地调整员工的薪酬水平。
这种灵活性不仅能够激励员工的工作热情，还能够更好地吸引和留住优秀人才。
那么，如何实施动态调薪方案呢？
首先，企业需要建立科学的绩效评估体系。
通过明确的绩效指标和评定标准，可以客观地评估员工的工作表现，为动态调薪提供依据。
其次，企业需要密切关注市场薪酬水平。
随着市场行情的变化，企业需要及时调整薪酬水平，以保持竞争力和吸引力。
另外，企业还需要注重员工的个人发展。
通过提供培训和晋升机会，激励员工不断提升自身能力和业绩，从而获得更高的薪酬回报。
最后，企业需要建立透明公正的薪酬管理机制。
员工需要清楚地了解动态调薪的标准和程序，以及薪酬调整的原因和依据，从而增强员工对薪酬管理的信任和认同。
总之，动态调薪实施方案可以帮助企业更好地激励员工、留住人才，提高企业的竞争力和持续发展能力。
然而，在实施过程中，企业需要注意科学性和公正性，确保动态调薪方案的顺利实施和良好效果。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
店铺整理的薪酬体系设计方案，供参考！五步设计好薪酬认识员工的需求层次杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
”未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。
每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。
那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。
这是为呢？从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。
值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。
企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。
另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。
因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。
掌握激励理论作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。
激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。
ksf薪酬绩效模型设计步骤
ksf薪酬绩效模型设计步骤大家好，今天我们聊聊如何设计一个有效的KSF薪酬绩效模型。
简单来说，KSF就是“关键成功因素”，也就是那些让公司或者团队赢得胜利的核心因素。
设计这样一个模型，目的就是要确保我们奖励那些对公司有关键贡献的人，同时激励大家都能朝着同一个目标前进。
下面，我就给大家详细说说这个设计过程。
1. 确定关键成功因素首先，我们得搞清楚“关键成功因素”到底是什么。
通常，这些因素是你公司成功的基石。
比如说，对于销售团队来说，可能就包括了销售额、客户满意度等。
简单点说，你得弄清楚什么是公司制胜的法宝。
1.1 确定业务目标在确定KSF之前，你得首先理清楚公司的整体目标。
业务目标是设计薪酬绩效模型的起点。
比如，如果公司的目标是增加市场份额，那你就需要把市场份额作为一个关键成功因素。
1.2 识别关键绩效指标接着，你得找到衡量这些关键成功因素的具体指标。
就像我们做菜时要有明确的食材和步骤一样，KPIs（关键绩效指标）能让你清楚地知道什么才算是好的表现。
比如，客户满意度、销售增长率等等，都是常用的KPIs。
2. 设计薪酬结构搞清楚了KSF和KPIs后，我们就要开始设计薪酬结构了。
这里有点儿像设计一套规则，让每个人都知道什么情况下可以得到奖励。
2.1 确定奖励方式首先，你得决定用什么方式来奖励员工。
是发奖金、涨工资，还是提供其他福利？比如，你可以根据销售业绩发放绩效奖金，或者设立“最佳员工”奖。
这里要注意的是，奖励方式一定要与公司目标对齐。
2.2 设定奖励标准接下来，得设定清晰的奖励标准。
这个标准要既实际又公平。
例如，如果员工达到了某个销售目标，就可以获得奖金。
这些标准要能够量化，这样员工才能清楚自己需要做什么才能拿到奖励。
3. 实施与评估薪酬绩效模型设计好之后，还得实施和不断评估。
这个过程有点儿像“细节决定成败”，你需要不断调整，确保模型的有效性。
3.1 实施模型实施过程中，要确保每个人都清楚新模型的内容和规则。
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪,易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类,形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分.（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。
（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能.只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中,有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况.广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
（三）单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位,一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子,要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位,一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题.如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了.这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。
薪酬体系设计的模型
薪酬体系设计旳模型组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个层面来考虑，即美国布朗德提出旳以战略为导向旳薪酬管理体系模型，如图所示。
编辑本段薪酬体系设计旳原则薪酬作为分派价值形式之一，设计时应当遵照按劳分派、效率优先、兼顾公平及可持续发展旳原则。
1、内部公平性按照承担旳责任大小，需要旳知识能力旳高下，以及工作性质规定旳不一样，在薪资上合理体现不一样层级、不一样职系、不一样岗位在企业中旳价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利旳竞争性，可以吸引优秀旳人才加盟。
3、与绩效旳有关性薪酬必须与企业、团体和个人旳绩效完毕状况亲密有关，不一样旳绩效考核成果应当在薪酬中精确地体现，实现员工旳自我公平，从而最终保证企业整体绩效目旳旳实现。
4、鼓励性薪酬以增强工资旳鼓励性为导向，通过动态工资和奖金等鼓励性工资单元旳设计激发员工工作积极性；此外，应设计和开放不一样薪酬通道，使不一样岗位旳员工有同等旳晋级机会。
5、可承受性确定薪资旳水平必须考虑企业实际旳支付能力，薪酬水平须与企业旳经济效益和承受能力保持一致。
人力成本旳增长幅度应低于总利润旳增长幅度，同步应低于劳动生产率旳增长速度。
用合适工资成本旳增长引起员工发明更多旳经济增长值，保障出资者旳利益，实现可持续发展。
6、合法性薪酬体系旳设计应当在国家和地区有关劳动法律法规容许旳范围内进行。
7、可操作性薪酬管理制度和薪酬构造应当尽量浅显易懂，使得员工可以理解设计旳初衷，从而按照企业旳引导规范自己旳行为，到达更好旳工作效果。
只有简洁明了旳制度流程操作性才会更强，有助于迅速推广，同步也便于管理。
8、灵活性企业在不一样旳发展阶段和外界环境发生变化旳状况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境旳变化和企业发展旳规定，这就规定薪酬管理体系具有一定旳灵活性。
9、适应性薪酬管理体系应当可以体现企业自身旳业务特点以及企业性质、所处区域、行业旳特点，并可以满足这些原因旳规定。
【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型
实用文档【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型【摘要】：企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬设计模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
一、销售人员的薪酬设计模型销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。
销售人员的薪酬--般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。
销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。
常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种:纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如下图。
二、.生产人员的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。
计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，生产人员的薪酬设计模型具体内容如下。
三、管理人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。
通常，针对高级管理人员(决策者、职业经理人、高级经理等)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。
与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。
四、技术人员的薪酬设计模型技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员(例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等)。
通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种:第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”;第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。
高校引进教师薪酬激励动态模型研究
一
文献标 识码 ：Ａ
文 章编 号 ：１７ ６ １—１ １ （ ０ ９ ５－ １７－ ５ ６ ０ ２ ０ ）０ ０ ０ ０
、
引 言
作 激励 、组织 激励 、文 化激励 和情 感激励 等 多个方
１８ ０
成琼 文
曹兴 ：高校 引进教师力量 决定 。
二 、高 校 引进 教 师 薪 酬 激 励 水 平 影响 因素分析
为 了提高 对引进教 师 的激 励水平 ，一些学 者研 究 了影 响薪酬 激励水平 的 因素 。
的需求特 征 与发展 动 向 ，制定 具有 针对性 的全 面薪 酬 激励制 度 。
关 注全 面 薪 酬 研 究 ，即经 济 性 薪 酬 与 非 经 济 性 薪
酬 ：经 济性 薪 酬 分 为 基 本 工 资 、奖 金 （ 期 、长 短 期 ）和福 利 三 个 组 成 部 分 ，非 经 济 性 薪 酬 分 为 工
论 引，Ｅ Ｇ理论 ¨ Ｒ ，激 励过 程综合 理 论 口 ，权 变
理 论 ，目标 激 励 理 论 等 。近 年 来 ，一 些 学 者 更
从 已有 文献来 看 ，国 内学 者针 对高 校引进 教师 的全面薪 酬激 励研 究并不 多 见 。由于高 校引进 教师 有 其 自身 固有 的特 点 ，本 文 旨在根 据高 校引进 教师
２０ ０９年第 ５期
现代 大学教 育
１７ ０
高校 引进 教 师 薪 酬 激 励 动态 模 型 研 究
成 琼文 曹 兴
摘
要 ：实施全 面薪 酬激励 可 以激发 高校 引进教 师教 学科 研 工作 的热情 ，有 助 于提 升 学校 的 办 学实力 。从
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3-1动态薪酬设计模型
薪酬就宽泛的意义来讲——是因员工为企业持续服务，企业为员工提供的一揽子回报，它即包括经济的，如报酬的现金部分：基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等；报酬的非现金部分：保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修、良好的工作环境、各种称号等。
就平常企业员工所谈到的薪酬来讲，大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解；极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。
就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。
为解决这一问题，我们提出3-1动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。
明确企业薪酬的目标
任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需要明确薪酬设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。
首先，薪酬一定要能够为企业生产经营吸引人才，即薪酬应在企业所在行业与人才需求定位区间内具有竞争力，什么样的人才贡献什么样的价值，企业的薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的要求。
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其次，
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薪酬应激发进入企业的员工持续的为企业经营服务，如果进入企业的员工不能为企业服务以创造价值，那么吸引人才进入企业就毫无价值可言。
员工是否发挥潜力、是否继续留在企业，薪酬的内部公平性就非常重要，而薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。
第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低影响个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。
3-1动态薪酬设计思路
如上图所示：3-1动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市
场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：
1、基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平。
企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。
2、基于市场薪酬的薪酬标准。
企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬标准。
薪酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（25分位）、中端（50分位）还是高端（75分位）？随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应
岗位的薪酬标准。
在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高务远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。
第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。
3、基于业绩贡献的实际薪酬所得。
这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。
以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。
4、基于任职资格的薪酬晋升。
大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，因此，很容易造成员工薪酬超出薪酬区间。
采用基于任职资格的薪酬晋升就可以避免这种缺陷，因为只有当员工能力提高，获得企业资格认证后
才具有薪酬晋升的条件，而且这种方法薪酬晋升方法还能配合企业员工生业发展计划；企业定期（一般为一至二年）进行员工资格认证以决定员工薪酬等级的升降。
实施3-1动态薪酬应注意的事项
3-1动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。
1、由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。
2、员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。
因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。
而，如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80/20原则效应——80%的业绩是由20%的人贡献的，一
方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。
3、薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格即可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。