美国供应链管理委员会供应链管理流程标准
供应链运作参考模型SCOR40中文版更新
SCOR模型由美国供应链协会版权所有。
该协会努力保持在此提供信息与测量标准的准确性和实用性，并且建立在AS—IS的基础上。
美国供应链协会不保证，明确表示或暗含的，该模型的对于个别目的的实用性、merchantibility. 美国供应链协会使用该模型得到的或者可能得到的结果的继承，因此也不承担由此产生的各种责任。
供应链运作参考模型版本 4.0内容•介绍 1•计划 11•采购 48•制造 86•交割126•术语表183o流程术语184o测量标准198供应链参考运作模型(SCOR) 4.0简介SCOR模型4.0 是自该模型1996年推出以来的第四个主要版本。
该版本完成在服务领域的变化和对于版本3.1提出的使能因素Enable elements (formerly infrastructure)的修改。
自版本1.0推出以来，这是第一次根本上扩大模型的范围；此外，SCOR模型4.0绩效分类和测量标准的使用方便进行较大的改善。
SCOR模型4.0是美国供应链协会的产品。
该协会是一个独立的、非盈利、全球性的会员制法人团体。
它向所有的对应用、提高最先进的供应链管理系统和实践的公司或者组织开放。
该协会于1966年由Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM)和 AMR Research组建，包括６９个自愿的会员公司。
现在，该协会在世界范围内拥有７００多个会员，并且在欧洲、日本、拉丁美洲、澳大利亚／新西兰和新加坡等地建立的国际性分支机构。
该协会会员主要是来自各行各业的供应链的实践者，包括制造商、分销商和零售商等。
同时，有很多供应链技术供应商和实施者、学者以及政府部门积极参与协会活动和SCOR 模型4.0的改进和维护。
美国供应链协会希望在最大可能的范围内传播SCOR模型4.0。
该模型的广泛使用将会产生更好地顾客――供应商关系、使用基本的测量指标和术语的软件系统、迅速吸收在全球范围内产生的最好实践的能力。
供应链管理中的QR和ECR
供应链管理中的QR和ECR快速反应(QR）和有效客户反应(ECR）是供应链管理的常见方法:快速反应Quick response(QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”,而是准备了各种“要素”,在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。
有效客户反应(efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称.它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。
也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的,各方相互协调和合作,更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。
有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
(一)QR与ECR的差异ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应,并快速补货。
这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此,订购数量过多（或过少）的损失相对较小。
纺织服装业经营的产品多属创新型产品,每一种产品的寿命相对较短，因此,订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大. (l）侧重点不同.QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性. (2）管理方法的差别。
QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动(3）适用的行业不同QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业.（4）改革的重点不同QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。
供应链管理
供应链管理一、供应链管理的定义与内容供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
1、计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
2、采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
3、制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
4、配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
5、退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。
科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。
一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。
”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。
面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。
二、供应链管理方法供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。
供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。
美国绿色供应链管理要点分析
美国绿色供应链管理要点分析一、美国绿色供应链管理相关法律法规绿色供应链的概念是在1996年，由美国密歇根州立大学的制造研究协会首次提出。
作为世界上最早研究该领域的国家，美国相关的法律法规体系如今已步入成熟。
本文将美国相关法律法规发展进程总结为三个阶段：(一)萌发阶段(20世纪60年代末)1969年，由美国总统尼克松颁布的《国家环境政策法》(NEPA)标志着美国环境管理体系的初步建立。
1970年，美国环境保护署(EPA)成立，为美国绿色供应链管理的发展奠定基础。
(二)发展阶段(20世纪70年代-90年代末)1976年，《资源保护与回收法案》(RCRA)的修订，开启了美国绿色供应链管理的初步发展。
该法案之后又分别在1980、1984、1988和1996年进行了4次修订，其中规定了“减少包装材料的消耗量，并对包装废弃物进行回收再利用”，逐步建立起美国废物循环利用的4R(recoveryprecyclepreusepreduction)原则。
1986年，《应急计划和社区知情权法案》进一步颁布，确了美国危险化学品事故的处理要求，加强了产品环境信息的公开透明。
(三)成熟阶段(21世纪初至今)进入21世纪，美国绿色供应链管理在各州和各行业逐渐形成共识。
2004年，美国政府颁布《包装中的毒物》(TIP)，规定了包装物中重金属的`最低含量。
2007年，美国加州颁布了《加利福尼亚州电子废物回收法》，要求在加州销售的所涉及的电子设备需收费以支付处理报废电子产品的花费。
2008年，美国颁布《雷斯法案》，对美国可持续林业予以保护，以应对绿色木材需求扩大的消费市场。
2010年，美国新增7个州通过了电子垃圾法案，以支付可能造成毒害的电子产品回收费用。
至此，美国的绿色供应链管理体系已逐步完善和成熟。
二、美国绿色供应链管理相关制度(一)美国环境信息公开制度早在上世纪八十年代，美国就已经颁布了环境信息公开相关法规，建立了企业环境信息公开制度。
供应链管理的流程有哪些
供应链管理的流程有哪些客户关系管理流程：如何与客户建立并保持关系，根据客户价值进行细分，通过定制的产品及服务协议来增加与客户的信任度。
供应商关系管理流程：如何与供应商建立并把保持关系，制定企业与供应商之间的SPA，这道流程为供应链上各企业间提供了重要纽带。
服务管理流程：负责管理客户关系管理流程中客户小组制定的产品及服务协议。
需求管理流程：是用来平衡客户需求和供应链能力的管理流程，能够积极的匹配供求关系。
订单履约管理流程：次流程是在“交易”层面上完成，属于企业内部物流，对改善经营有非常重要的作用。
制造过程管理流程：此流程是一个供应链流程，包括所有在供应链上用来获得，实施和管理制造灵活性的必要活动，以及使产品从工厂中移出的必要活动。
产品开发流程：此流程是为如何与供应商一起开发新产品，并开发市场提供一个构架。
此流程不仅能够使管理层能够在供应链上协调新产品的流动，而且还能提高制造，物流，营销等操作水平。
退货管理流程：此流程是指在企业内部或在供应链上的关键成员中，管理与退货，反向物流，退货检查，和退货规避等相关的活动。
能有效管理反向产品流动，并控制可重复使用的资产。
1.需求管理流程。
也就是通常所说的S&OP，销售与运作计划，这是整个供应链运营的输入;2.MRP。
也就是物料需求计划，包括采购计划与生产计划。
3.采购管理。
包括供应商资源管理，交付与绩效考核。
4.物流管理。
主要是仓储、运输与海关，这些都属于执行流程。
5.产品生命周期管理。
主要是NPI新产品导入、ECN设计变更及EOL产品生命周期结束。
1)计划在传统管理中也包括计划职能，但供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。
供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。
在计划系统中，首先要深入了解客户的需求，即客户需要什么，何时何地需要。
例如，利用在零售终端采集到的销售点现场(PoNof561es，简称FOS)数据，实现客户需求信息在供应链中的传递，从零售商直接传给分销商、制造商、原材料供应商和运输商。
供应链及供应链管理概述
2020/8/10
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定义 思想 特点 目标
8/10/2020
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《物流术语》国家标准（GB／T183542001）
利用计算机网络技术全面规划供应链中的 商流、物流、信息流、资金流等，并进行 计划、组织、协调与控制等
全球供应链论坛的定义
8/10/2020
利用先进的信息技术， 收集供应链各方以及 市场需求方面的信息， 用实时、准确的信息 取代实物库存，减小 需求预测的误差，从 而降低库存的持有风 险
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提供了提高竞 争优势、降低 交易成本的有 效途径
8/10/2020
通过协调供应链各成员 之间的关系，加强与合 作伙伴的联系，在协调 的合作关系的基础上进 行交易，为供应链的全 局最优化而努力，从而 有效地降低供应链整体 的交易成本，使供应链 各方的利益获得同步的 增加
信息管理的基 础是构建信息 平台，实现信 息共享
28
客户管理是供应 链管理的起点
企业供应链管理 的重中之重
供应链管理 是以满足客 户需求为核 心运作的 供应链源于客户需求， 同时也终于客户需求
客户需求千变万化， 而且存在个性差异， 因此
真实 准确
8/10/2020
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在客户需要时再组织 生产，就不需要持有 库存即以信息代替了 库存，实现库存的 “虚拟化”。
复杂，是复杂系统，需要用复杂系统理论解决问 题
动态性： 因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的
节点企业需要动态地更新。不能静态地分析和考 虑问题，需要有过程性观点
面向需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市
场需求而发生。供应链的最终目的是一个个的单 个用户，需求有随机性
供应链运作参考模型(SCOR)简介
优化供应链管理流程，降 低企业运营成本。
通过优化供应链运作，提 高客户服务水平和客户满 意度。
采用标准化的SCOR模型， 便于企业间交流和合作， 共同改进和优化供应链。
02
SCOR模型结构解析
五个基本流程
采购（Source）
涉及供应商选择、采购订单管理 、收货和验货等环节，确保供应 链资源的稳定供应。
发展历程
SCOR模型于1996年由美国供应链协会（SCC）开发，最初是作为一套标准化的供应链流程描述、测量和评价指 标体系。随着供应链理论和实践的不断发展，SCOR模型也在不断更新和完善，逐渐从单一的流程参考模型发展 成为一个综合性的供应链管理框架。
核心理念与特点
核心理念
跨行业适用性
标准化描述
综合性
，确保采购活动的顺利进行。同时，根据实际情况及时调整采购计划，
以应对市场变化和不确定性因素。
04
执行环节剖析
生产排程与物料控制
生产计划制定
根据销售预测和订单需求，制 定主生产计划和详细的生产排
程，确保按时交付。
物料需求计划
依据生产计划和产品结构（ BOM），计算所需物料数量和 时间，生成物料需求计划。
供应商管理库存（VMI）
库存信息共享
供应商能够实时了解零售商的库存情况，为补货和生产提 供准确的数据支持。
01
需求预测与补货
供应商根据零售商的历史销售数据和市 场需求预测，主动安排生产和补货，减 少库存积压和缺货现象。
02
03
持续改进
通过定期评估和调整库存策略，不断 优化供应链运作，提高客户满意度和 降低运营成本。
电子商务在供应链中应用
电子商务平台
构建电子商务平台，实现供应链各环节的无缝对接和信息共享，提 高供应链的透明度和协同效率。
供应链运作参考模型SupplyChainOperationsReference
• SCOR的四层结构在供应链管理上的特征
– 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发 送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的 起点。
– 第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能 是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选 择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。
– 第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划 和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、 问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。
信
数量
息
管 理 层
数据处 理模型
供应链企业 运作状况分 析与判断
例外管理 规则
原因分析 与预警
OK？
放弃原有合 作伙伴
管理层
例行管 理规则
一、 SCOR的产生
• SCOR的产生
– SCOR：Supply-Chain Operations Reference – SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司—— PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业， 组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事 会（Supply-Chain Council）。 – SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善， 于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 – SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作 过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链 管理的标准模式。
杆法标准 – 对第一流管理实践的描述体系 – 能保证最优实施效果的软件产品
SCOR建立在四个不同的流程环节基础上
二、 SCOR的构成
流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度 量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。
企业流程重构
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供应链管理流程标准
1.0计划
1.1供应ห้องสมุดไป่ตู้计划
建议最低流程标准
典型最佳实践流程
1.1.1
需求预测流程
·预测流程管理，分配明确的责任
·利用强大的市场情报（不仅是简单的
出货数据）来进行长期的操作预测
·市场情报是有步骤的、可分析的和传
播及时的
·预测中要考虑产品、服务、价格计划
·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，
使成本和生产提前期最小
·在供应链成员之间实时交换供应链信息
·根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次
分类和管理
·通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需
求的责任
1.2.2
需求管理（制 造）
·采用主动的需求管理，平衡高水准的
客户服务和高效率生产，并使库存成
息，让它们知道市场的趋势和变化
1.1.6
再订购执行
·对于简单计划系统的再订购，有适当
的控制技术进行有效支持
·MRP系统要求是最短提前期、客户订
单和预测计划期
·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术
·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差
额的部分进行补货程序，并使补货周期最短
·基于支持客户再订购点的供应商管理库存
销售和运营计划
·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市
场、销售动作和财务功能整合成一个
整体
·每月召开例会，研究企业绩效问题，
将企业战略与操作能力连接起来
·具有满足市场要求的功能协调手段
·由口径一致的动作预测，带动其他所
有职能部门的相应预测（财务预测与
运作预测可能有差异）
·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安
（VMI）水平
·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动
式补货信号
·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通
知供应商
·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于
促销产生还是它是正常购买周期的一部分
·根据表现调整再订购点
1.1.7
回收计划
·根据先前产品的知识和客户的动向制
订回收计划
·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维
·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的
“噪音”
·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法
·供应链成员的实时数据交换
1.1.2
预测方法论
·利用简单流程修改历史需求
·基于相关职员、客户和供应商提供的
月报，更新市场情报
·使用适当的方法对最底层产品或零部
件/原材料进行预测
·所有数据来源均经过精确性评估
·确定预测日历并严格遵守
的市场调查
·市场调查研究包括规划
的新产品（包括 竞争者的产品）
·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报
·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、
全球市场的供应链能力数据等
·实施产品族和产品生命周期计划技术
·在整个渠道中应用分析和利润管理技术
·运用经济/计量经济模型评估市场走向
·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信
需求进行生产，延迟装配
·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们
自己的组件库存水平和现有工厂积压组件的
情况
1.2.3
需求管理（分 销）
·采用主动的需求管理，平衡高水准的
客户服务和库存效率
·利用第三方物流或者其他外包仓库空
间应付周期性高峰期储存需求
·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存
储效率，并使库存成本最小
财务的要求和承诺
·任何外包制造/仓储合同要满足高峰
期需求
·理解支持设计、建造、走向市场所必
需的缓冲要求
·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划
·在财务预算和S＆OP之间保持一致
·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测
的商业要求
·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险
1.1.5
市场预测
·结合潜在新客户的需要，进行结构化
排联系起来，包括销售预测变化评估、进出和
即时库存以及商品供应线
·根据资源提出要求
·将新产品引入（NPI）融入计划流程
·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产
品退市（EOL)
·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合）
1.1.4
财务绩效计划
·市场要求（如市场占有率）要经过财
务可行性分析
·在所有职能部门范围内，管理层明白
和推广的变化
·适当地运用协同规划、预测和补货
（CPFR)技术
·预测的绩效是可考量的（精确性、偏
差和稳定性）
·至少每星期评估一次短期预测
·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来
源收集市场情报
·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它
由以下主要元素组成：
·市场评估
·产品计划和生产
·计划调整周期
·每月预测管理（或者每周）
·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的
修）要求
·清晰地记录和监控流程
·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出
·与回收外包服务供应商制订协作计划
·充分满足计划回收的速度
·利用缺陷分析修正计划设想
1.2 供给/需求协同
1.2.1
控制技术
·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供
能力的变化
·合理化、优化交付、提前期和库存
·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估
手段、方法和算式
·统计分析与市场情报相结合以预测趋势
·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、
平滑指数、时间序列、回归分析等等）通过与
相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市
场情报
·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位
（SKU）和 元件层面的预测
1.1.3
本最小
·采用柔性制造，迅速进行调整，满足
需求方的极端要求
·根据达成一致的计划或上下幅度走出
协议范围时与供应商协商需求计划
·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按
驱动手段
·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清
除无效产品
·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和
管理
·在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际
·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存
情况
·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和
管理
·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟）
1.2.4
需求沟通
·根据实际需求对冲和调整需求预测，
并用于驱动操作
·根据实际需求的变动情况，每星期或
每天更新生产/分配计划表和人员
·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视
·推广计划
·定价优化
·生命周期和/或季节性计划
·短期调整或订单调整
·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，
同时考量每个投入预测的精确性
·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获
得企业运作竞争力
·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预
测
·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速
决策周期
（每日或更短的时间）