领导理论14
组织中的领导理论
组织中的领导理论领导理论是组织管理中的重要组成部分，它对于组织的成功与失败起着至关重要的作用。
在组织中，领导者扮演着引领团队的关键角色，他们不仅需要具备良好的管理技巧，更需要拥有一系列的领导理论来指导和激励团队的成长和进步。
一、特质理论特质理论是领导理论的一种经典模型，它认为领导者的成功与其个人特质有关。
该理论提出了一系列领导者的个人特质，如敢于冒风险、自信、决断力强等，认为这些个人特质是决定领导者成功与否的关键因素。
然而，特质理论并未提供具体的改造方法，也没有考虑到环境和团队对领导者的影响。
二、行为理论相对于特质理论，行为理论更加注重领导者的行为和方式。
这一理论认为，领导者的行为可以被归纳为任务导向型和人际导向型两种。
任务导向型的领导者更注重目标的实现和任务的完成，而人际导向型的领导者更注重员工的关系和员工的满意度。
行为理论的优势在于提供了改进领导行为的方法，能够帮助领导者更好地影响团队的工作效率和氛围。
三、情境领导理论情境领导理论认为，领导者的行为是受到情境影响的。
在不同的情境下，领导者需要展现出不同的行为方式和风格。
情境领导理论提出了不同的领导风格，如指令性领导、支持性领导、参与性领导等。
领导者需要根据团队和工作情境来选择合适的领导风格，以达到最好的工作效果。
四、韦伯三种类型的理论韦伯提出了三种类型的领导理论，即传统领导、理性-法定领导和魅力领导。
传统领导认为领导权是基于传统和习惯的，领导者是按照传统和规范来行使权力的。
理性-法定领导认为领导者是根据理性和法规来行事的，他们依靠合理的决策和规章制度来带领团队。
而魅力领导则是依靠领导者的个人魅力和影响力来进行领导。
五、变革型领导变革型领导理论强调领导者的积极影响力和与团队成员之间的相互作用，以促进组织的持续发展和变革。
变革型领导者能够激励团队成员，提高工作效率，推动团队实现目标。
为了实现团队的成功，变革型领导者注重员工的个人发展和成长，鼓励员工主动创新和积极学习。
领导理论的内涵及应用
领导理论的内涵及应用领导理论是指对于领导行为、领导能力以及领导效果进行研究、分析和总结的一种理论体系。
它涉及领导者与组织、群体之间的关系，以及领导者在组织中的作用和作用方式。
领导理论旨在为领导者提供指导和启示，帮助其更好地发挥领导角色，推动组织的发展和成功。
在领导理论中，有多种不同的内涵和观点。
以下是一些常见的领导理论及其应用：1. 特质理论：特质理论认为领导者具备一些独特的个人特征，如自信、决断力、人际关系能力等，这些特质使他们更适合领导角色。
在应用中，组织可以通过招聘和培养具备这些特质的人才来提升领导效果。
2. 行为理论：行为理论关注领导者的行为方式和风格，如权威型、民主型、任务型等。
它认为领导行为对于组织氛围、员工士气和绩效有重要影响。
在应用中，领导者可以根据不同的情境选择合适的行为方式，以达到更好的领导效果。
3. 情境理论：情境理论强调领导者行为与组织情境之间的互动关系。
它认为领导者应根据组织的需求和员工的特点来调整自己的行为。
在应用中，领导者需要了解组织的变化和员工的需求，及时作出相应的调整和决策。
4. 领导格局理论：领导格局理论认为领导者应该具备全局思维和长远眼光，能够看清未来发展的机遇和挑战。
在应用中，领导者应注重战略规划和组织发展，能够带领组织抓住机遇，应对挑战。
5. 变革型领导理论：变革型领导理论认为领导者应具备鼓励创新、激发员工潜力的能力，以推动组织的变革和创新。
在应用中，领导者可以通过与员工的有效沟通和激励，激发员工的创新和积极性。
在实际工作中，领导理论可以帮助领导者更好地理解自己的角色和责任，指导其行为方式和决策。
同时，领导理论也可以帮助组织更好地选择和培养领导者，提升组织的领导效能。
在领导理论的指导下，领导者可以更加理性和科学地进行组织管理和决策，促进组织的发展和创新。
总而言之，领导理论是一种研究和分析领导行为的理论体系，它涉及领导者与组织、群体之间的关系以及领导者在组织中的作用和作用方式。
领导领导概述领导理论与领导方式领导理论的新观点_OK
五、领导者的类型
1、按制度权力的集中与分散程度划分 （1）集权式领导者 （2）民主式领导者 2、按领导工作的侧重点不同划分 （1）事务型领导者 （2）变革型领导者 （3）战略型领导者
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第二节 领导理论与领导方式
一、领导特性理论
1、传统领导特性理论 传统领导特性理论强调领导者的个性品质是与
生俱来的，显然，这种认识是不全面的，因为不 能简单的说领导是天生的。 2、现代领导特性理论
团队成员具有完全的决 策自由，领导者几乎不 参与。
对待下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中，对员工在工 作中的组合加以干预， 不让下属知道工作的全 过程和最终目标。
员工可以自由选择与谁 为员工提供必要的信息 共同工作，任务的分工 和材料，回答员工提出 也由员工的团队来决定。 的问题。 让下属员工了解整体的 目标。
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二、领导的影响力
1、职位权力影响力： 法定权、强制权、奖赏权 2、非职位权力影响力 ：专长权、个人魅力、背景权 3、领导影响力运用效果的影响因素 （1）领导者职权与个人素质的结合程度。 （2）组织系统结构优化的程度。 （3）社会心理。 （4）授权、分工和权限。
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三、领导的有效性
成功的
有效的 （B主动、自觉实现目标）
利克特发现，那些用群体参与式领导方式去从事管理活 动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法 来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。 他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中 坚持相互支持的程度。并且他还发现实行群体参与式领导 的企业，其生产效率要比一般企业高出10%-40%。据此， 利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于 面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整 体那样行事。群体的所有成员(包括领导者在内)实行一种 相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、 愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。因此利克特认 为，它是领导一个群体的最为有效的方法。
管理学：领导理论
坦南鲍姆 和斯密特
▲领导方式是一个连续变量，从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方 式之间存在着多种领导方式，其中七个领导模式具有代表性。 ▲有效的领导方式就是能在特定时间和条件下选择所需要的领导行为。 ▲判断领导方式好坏的考虑因素有：①领导者能力②员工能力③环境
费德勒
▲提出第一个有关领导的综合权变模型，即“有效领导的权变模型” ▲认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制 和影响程度的一致性 ▲通过设计“最难共事者（LPC） ”问卷，提出两种基本领导风格：任务导向性（生产取向）和 关系导向性（人情取向） ，以及三种情境因素：①领导者-成员关系②任务结构③职位权力。三种
理论名称 领导品质 理论 领导 风格 /行为 理论 传统特质理论 现代特质理论 领导四分图模 式 /定规、关怀维 度 员工导向、 生产导向 领导风格理论
代表人物 吉伯等 吉色列 俄亥俄州 立大学 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的
主要思想和相关理论概念（部分包含模型） 领导者所具有的品质是天生的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素 ▲领导行为有两个维度，①定规（组织）维度：领导者为了达到组织目标，为自己和下属都确定任务 ②关怀（关心人）维度：具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系程度，即以人际关系为中心 ▲强调定规和关怀均高的领导行为会产生积极的效果密歇根大 Nhomakorabea学 勒温
▲领导行为有两个维度，①员工导向：重视人际关系，关心下属的需要②生产导向：重视工作的过程和结果，把群体视为达到目标的工具 ▲员工导向的领导着十分有利，与高群体生产率和高工作满意度成正相关 ▲以权力定位为基本变量，把领导者表现的极端工作作风分为三个类型：①专制作风—权力定位 于领导手中②民主作风—权力定位于群体③放任自流作风—权力定位于每个职工手中 ▲大量领导人采纳的工作作风处于两种极端类型之间的混合型
管理学领导理论完整版
（五）领导理论一、领导（1）什么是领导1、含义2、权力、影响力、职权1）、权力2）、影响力影响力是一种不利用权力就使他人或者下属做事的能力。
3）、职权职权，指职务范围以内的权力。
职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。
职权是古典学者的一大信条：它被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。
职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。
职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。
直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。
显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已。
所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。
职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。
但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
3、三者内在联系①②权力与职权：联系：职权也是权力的一种。
职权，顾名思义，与职位，职务有关的权力，多是因为职位或者职务而获得的有针对性的权力。
区别：1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。
职权的范围要小于权力。
2、组织职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。
一般而言，企业中的管理者凭借他们的职权或权力，为企业中的员工制定并推行规则。
正式职权作为权力的一种，经常与组织结构与管理层次联系在一起，但职权和权力这两个名词常常彼此相互交织。
管理者如何能够有效地运用他的职权取决于他的理解力，而权力的实质内容就是向他人施加影响的能力。
领导理论
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⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属 的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由， 较多的选择性和灵活性； ⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权力和 命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口 气； ⑷领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的 距离。 3、 放任自流的领导作风 放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无 检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听自 便，毫无规章制度的领导作风，实行的是无政府管理。
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管理与领导的区别
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管理者与领导者的区别
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领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施 加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为 实现共同目标而努力。； 从管理学的角度看，应该是研究如何是一名管理者成 为领导者？
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二、领导者的影响力
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㈡领导者的作用 在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中， 领导者要发挥指导、协调和激励的作用。 1、指导作用 在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、 能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明 确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责 任指导组织各项活动的开展。其中包括明确大方向， 并指导下属制定具体的目标、计划及明确职责、规章、 政策；开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可 能或将要发生的变化，并引导组织成员认识和适应这 种变化。
Байду номын сангаас
3、知识。－个人的才于是与知识紧密联系在一起的。 知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的 程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并 由此产生信赖感和依赖感。 4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客 观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好 的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大， 彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和 蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影 响力就往往较大。 由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力， 是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事 管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管 理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由 于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力 18 显得更有力量。
法约尔的一般管理理论14原则
对于各种报酬方式，法约尔认为都必须做到：（1）保 证报酬公平，它能奖励有益的努力和激发热情，但不 应该导致超过合理限度的过多地报酬。（2）不能以报 酬方式完全取代配套的管理工作。
8．集中 在这里，法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。 按照法约尔的集中原则，“集中或分散的问题是一个简 单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。” 对于小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层 人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在 高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此， 权力就比较分散。
管理的十四条原则
法约尔的 14条管理原则是其一般管理理论的核心内容， 这些原则是法约尔对自己长期从事管理实践的经验所 作的理论概括，其具体内容如下：
1．劳动分工 法约尔认为，劳动分工属于自然规律，通过劳动分 工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工 作效率。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于 管理工作；应该通过分工来提高管理工作的效率。 但是，法约尔又告诫我们：“劳动分工有一定的限 度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。
6．个人利益服从整体利益
பைடு நூலகம்
指在一个相对于其所属的部门和成员而言，组织的整 体目标至高无上。对于这个原则，法约尔认为这是一 些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往由于“无 知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人 为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原 则，法约尔认为其成功的办法是：（1）领导者具有 坚定性、做好榜样；（2）要尽可能签订公平的协议； （3）要认真搞好监督。
一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。
但是法约尔又认为，等级系列固然能保证统一指挥， 但往往并不是最迅速的信息传递渠道，在一些大型 组织中，尤其是在政府机构中，通过这条渠道传递 信息往往需要很长的时间，而许多事情的成败正是 取决于信息传递和命令执行的快慢。为此，法约尔 认为，应以把尊重等级系列与保持行动迅速结合起 来。为了解决这个问题，他设计了一种“联系板”， 亦称“法约尔跳板”，以便横跨过权力执行的路线 而直接联系。
领导理论
一、领导特性理论(Trait theories) 1、传统的特性理论 2、现 代特性理论 3、魅力型领导 （Charismatic leadership） 4、管理者胜任力 （Managerial competencies） 5、领导艺术（Romance of leadership）
管理方格理论 (Manageme nt Grid Theory)是研 究企业的领导 方式及其有效 性的理论，这 种理论倡导用 方格图表示和
管理方格理 论 五种典型方 式
研究领导方式。
贫乏型管理：领导者仅付出最低限度的努力以完成任务 和维系组织成员的关系,既不关心职工,也不关心任务或生 产。 乡村俱乐部型管理.领导者对员工关怀备至,充分注 意搞好人际关系,从而形成友好愉快的组织氛围,但对生产 或任务的关心极少。 任务型管理.工作任务或生产得到精 心的组织和安排,而将个人因素的干扰限制到最低程度,以 求得到效率,但对人却漠不关心。 中间型管理.领导者对 人,对生产都给予中等程度的关心,在完成必要的工作与保 持令人满意的士气之间进行平衡,使组织绩效达到可接受的 水平 团队型管理.领导者对人,对生产都极为关心,把员工 的利益与实现组织的目标高度地结合起来,大家齐心协力地 完成任务。
领导者很少运用权力，而把权力定位于成 员，著名企管专家谭小芳表示，给下属高 度的独立自主权，制定计划、决策、推行 工作，领导者只布置任务及提供资料，很 少参与执导、协调、监督、检查等职责。 此方式使用比较少。适用于知识、技能成 熟，能自我指挥与控制的少数专业人员。 能充分发挥成员的聪明才智；促进产生新 观念、新设想、新技术。
管理者倾向于把工作视
领导者的工作则具有高
为可以达到的过程 管理者喜欢与人打交道 的工作，他们根据自己 在事件和决策过程中所 扮演的角色与他人发生 联系； 管理是有效地把事情做 好
《领导理论》课件
有效的领导行为
明确目标
领导者应清晰地阐述组织目标，使团队成员 明确工作方向。
有效沟通
领导者应通过奖励、鼓励等方式激发团队成 员的积极性和创造力。
激励与鼓舞
领导者应与团队成员保持良好沟通，及时传 递信息，解决问题。
培养与指导
领导者应关注团队成员的成长，提供必要的 培训和指导。
领导行为的优化与改进
自我反思
导能力。
导师制度
通过导师的指导和帮助，学习 领导的智慧和经验，自己的领导行为和 效果，学习新的知识和技能，
提升自己的领导能力。
领导力在实践中的应用与案例分享
应用案例一
应用案例三
某公司通过领导力发展计划，提高了 团队领导的领导能力和团队成员的绩 效，从而提高了整个组织的业绩。
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领导特质理论
领导特质的概念
领导特质
指领导者所具备的个性、价值观、技能和能力等方面的特征 。这些特征决定了领导者在领导过程中的行为表现和风格。
特质分类
领导特质包括个人特质和职业特质两类。个人特质是与生俱 来的，如诚实、自信、热情等；职业特质则是通过后天培养 和实践获得的，如决策能力、沟通能力、团队协作能力等。
某跨国公司的领导者通过参加领导力 培训课程和实践经验，提升了团队的 创新能力和市场竞争力，为公司的长 期发展奠定了基础。
应用案例二
某非营利组织的领导者通过自我反思 和学习，改进了自己的领导风格和效 果，成功地引导组织应对各种挑战和 机遇。
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THANKS
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领导特质的培养与提升
学习与实践
通过不断学习和实践，领导者可 以培养和提升自己的职业特质。 例如，参加培训课程、阅读相关 书籍、分享经验教训等。
领导的一般理论
领导是管理过程中至关重要的一个环节，它对于一个企业、组织甚至是个人，都具有至关重要的意义。
而领导的理论则是指对于领导角色的认知、分析、研究以及应用的方方面面，它是一个较为广泛的范畴，涉及到领导个人的素质、组织管理的模式、研究方法等多个方面。
从个人素质的角度来看，领导人员必须具备出色的人际交往能力、沟通技巧、决策力、判断力，以及战略眼光等，这些素质能够使他们更好地领导和管理团队、企业，发挥更加积极有效的作用。
而从组织管理的角度来看，领导理论则着眼
于如何激发、调动、管理模式等问题，如何
使得团队更好地实现协同合作、实现组织目标。
其中，领导的良好管理模式是至关重要的，它既涉及到个人魅力、行为规范、以及
对团队员工的激励手段等多个方面。
最后，从研究方法的角度来看，领导理论则
涉及到对一些典型领导案例、人物、领导行
为等进行概括、推导，探讨其背后的规律和
原因，以便更好地指导实践和管理。
总的来说，领导的理论面向广泛，学习者需
对其不同方面的内容进行全面、深入的掌握，才能更好地充当好领导角色，实现个人和组
织的共同发展。
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2、领导者的素质和领导集体
领导者的素质 1、 思想素质 2、 业务素质 3、 身体素质 领导集体 年龄结构、知识结构、能力结构
（二）领导行为理论
1）领导行为连续统一体理论 由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提
出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的 连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主 型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确 无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种 因素后而定。
领导特性理论研究的局限性： 尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性， 但从未找到完全一致的模式。 气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这 些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。 领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。 忽视了下属的能动性。
不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功 建立了自信。
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信 他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信 息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识 水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能 理解这种决策的意义
(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注 重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气 和发展很少注意（重任务轻人）。
(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关 心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.
(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对 生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令 人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性 得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神
领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知 识
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于 承担责任
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属 之间建立相互信赖的关系
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他 说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下 说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企 业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的 绩效。
案例B：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度
对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间” 只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和 他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩 笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严 肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来， 作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉 他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过 程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任 务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工 作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。 严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职 工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工 们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中 最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很 努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面 而已。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢 本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役 军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因 为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明 白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的 人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专 科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大 面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感 到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为 的人。
现象二
某单位一位中层管理人员，学 识高、资历深、能力强，可以 他的部门就是管不好！
典故一
《后汉书》中有文记载刘邦和韩信的一次精彩的 “论将”：
刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？” 韩信说：“陛下能领兵十万。” “那您呢？” “我是多多益善啊！” “多多益善，那您为何被我所擒？” “那是因为陛下虽不能领兵，却善用将的缘故。”
案例 三种不同的领导方式
案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同
意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的 价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。 他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐 时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱 怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解 决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能 的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日 2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排 了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他 们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职 工对企业的忠诚。
秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文 科学士文凭，她为人友善,喜欢听取下属的意见, 并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以 及自己边实践边总结、提高,形成了一种独特的领 导风格。对于第三个候选人彭英,谢丁没有给以多 少考虑,因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决 策,自己从没有勇气说出自己的主张。
第13章：领导理论
领导的性质和作用 理想的领导者和领导集体 领导的方式 领导的艺术（案例分析）
领导问题的研究框架
领导
指挥
沟
激
通
励
沟沟沟 激激激激 通通通 励励励励 障的的 理的的的 碍过目 论手因实
程的 等段素质
领导与管理的关系 领导行为 领导的权力、性质
领导作风、领导方法
领导者及其素质 领导守则 领导者与有效领导
3、激励：依据领导者的偏好，选择他认为“合理” 的方式激励员工，使其保持旺盛的工作热情，最 大限度地发挥其积极性，以为实现组织目标做出 贡献。
二、领导理论
领导特性理论 领导行为理论 领导权变理论
（一）领导特性理论
1、基本观点： 最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性
（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自 信、体质、智慧、专业知识、自我监控等）， 并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。 这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 管理理学家的研究主要集中在三个方面： 身体特征、个性特征、才智特征
对人的关心（纵轴） 对生产成果 (或任务)的关心（横轴）
高 1.9
9.9
心对
人
的
5.5
关
低 1.19.1低 Nhomakorabea对生产的关心
高
(1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工 和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关 心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的 工作。
(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注 职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任 务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规 章制度）。
领导方式的连续统一体理论
以上级为中心的领导方式
领导运用职权的程度
领导作 出决策 后向下 属宣布
领导向 领导向 下属 下属报 “兜售” 告自己 自己的 决策， 决策 并欢迎
提出问 题
以下属为中心的领导方式
下属享有自主权的程度
领导作 出初步 决策， 允许下 属提出 修改意 见
领导提 领导确 领导授 出问题， 定界限 权下属 听取下 和要求， 在一定 属意见， 由下属 范围内 然后作 群体作 自行识 出决策 出决策 别问题
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效 益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理 法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目 标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统 管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合 理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组 织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。
假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员， 谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一 分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门 的领导人?为什么?
什么是领导？领导的影响力是什么？ 什么样的领导方式是有效的？ 什么样的领导是好领导？ 不同层次的领导者其能力要求有何不一样？
说法一
案例C：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严
重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理 哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把 ‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属 完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下 属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规 划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓 励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在 于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情 味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地 说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响， 群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。
领导是什么？不就是一种艺术 吗？很多时候是靠悟的，而不 是学的！！！！！！！
说法二
我们单位的前一位领导不错， 大家都挺服他！而现在上任的 这位就不敢恭维啦，装得很凶， 可以大家并不听他的！！！！
现象一
有些领导事必躬亲，劳累不堪， 可是管理效果并不理想！！！ 为什么？？？？
一个繁忙的领导者是不是一个 好的领导者！！
3、领导与领导者的关系 4、与管理的区别：基础不同、作用对象不同、