常见领导理论和类型
领导理论
领导理论领导理论是研究领导的有效性的理论，研究影响领导有效性的因素，以及为提高领导有效性应采取的措施。
领导理论可分为三大部分，即领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论。
一、领导品质理论领导品质理论，又称为领导特性理论，是着重从领导者的品质、素质、修养的研究出发来探索领导有效性的理论。
领导品质理论可以分为传统的领导品质理论和现代品质理论。
传统的品质理论典型的即是“伟人论”，认为领袖都是天生的，而不是后天造成的，并且只要是领袖就一定具备超人的素质。
现代的领导品质理论则认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。
1．斯托格迪尔的领导个人因素论斯托格迪尔（R. M. Stogdill）在查阅整理有关论述领导者素质的50000多种有关书籍和文章后，归纳了领导者的个人因素包括五项身体特征、十六项个性特征、六项工作特征、九项社交特征和两项社会性特征。
（1）五项身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；（2）十六项个性特征，如适应性、进取心、热情、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；（3）六项工作特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；（4）九项社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等；（5）两项社会性特征，如社会经济地位、学历等。
2．吉赛利的领导品质论吉赛利（E. Ghiselli）将个人性格与管理成功的关系，按照重要性进行了分类。
他重点研究了十三种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值。
如表8-1所示。
表8-1 领导个人特征价值表说明：重要性价值100=最重要，0=没有作用；括号中的A表示能力特征，P 表示个性特征，M表示激励特征。
二、领导行为理论领导行为理论是着重分析领导者的领导行为和领导风格对其组织成员的影响，从而指出能导致领导有效性提高的领导行为和领导风格的理论。
常见领导理论和类型.
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属 及组织行为的影响力。领导的基础是下属 的追随与服从。
3、领导的三要素：领导者、被领导者和环
境。
（二）领导的作用
1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；
4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；
3． 6 9． 4 2． 1 9． 0 17．5 2． 8 14．3 3． 6 2． 8 3． 3 3． 2 2． 5 4． 5
注：萨斯曼1979年在全美国范围内的抽样调查结果
（二）领导行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者应该做 什么和怎样做才能使工作更有效。 集中在两个方面： 一是领导者关注的重点是什么，是工作 的任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与 程度。 几种主要的理论（四） 领导方式理论；领导行为连续统一体理论；领导行为四分 图理论；管理方格理论
常见领导理论和类型
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用 （三）领导与管理的区别
什么是领导者？
做一个领导者，而非管理者。
我们寻找的……是领导者……他能
够激发活力、调动情绪和有效控制，Βιβλιοθήκη 而不是使人沮丧、让人颓废和硬性
控制。
——杰克· 韦尔奇
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目 标而努力的艺术过程。
领导者的条件
被提及的%
组织中的领导理论
组织中的领导理论领导理论是组织管理中的重要组成部分，它对于组织的成功与失败起着至关重要的作用。
在组织中，领导者扮演着引领团队的关键角色，他们不仅需要具备良好的管理技巧，更需要拥有一系列的领导理论来指导和激励团队的成长和进步。
一、特质理论特质理论是领导理论的一种经典模型，它认为领导者的成功与其个人特质有关。
该理论提出了一系列领导者的个人特质，如敢于冒风险、自信、决断力强等，认为这些个人特质是决定领导者成功与否的关键因素。
然而，特质理论并未提供具体的改造方法，也没有考虑到环境和团队对领导者的影响。
二、行为理论相对于特质理论，行为理论更加注重领导者的行为和方式。
这一理论认为，领导者的行为可以被归纳为任务导向型和人际导向型两种。
任务导向型的领导者更注重目标的实现和任务的完成，而人际导向型的领导者更注重员工的关系和员工的满意度。
行为理论的优势在于提供了改进领导行为的方法，能够帮助领导者更好地影响团队的工作效率和氛围。
三、情境领导理论情境领导理论认为，领导者的行为是受到情境影响的。
在不同的情境下，领导者需要展现出不同的行为方式和风格。
情境领导理论提出了不同的领导风格，如指令性领导、支持性领导、参与性领导等。
领导者需要根据团队和工作情境来选择合适的领导风格，以达到最好的工作效果。
四、韦伯三种类型的理论韦伯提出了三种类型的领导理论，即传统领导、理性-法定领导和魅力领导。
传统领导认为领导权是基于传统和习惯的，领导者是按照传统和规范来行使权力的。
理性-法定领导认为领导者是根据理性和法规来行事的，他们依靠合理的决策和规章制度来带领团队。
而魅力领导则是依靠领导者的个人魅力和影响力来进行领导。
五、变革型领导变革型领导理论强调领导者的积极影响力和与团队成员之间的相互作用，以促进组织的持续发展和变革。
变革型领导者能够激励团队成员，提高工作效率，推动团队实现目标。
为了实现团队的成功，变革型领导者注重员工的个人发展和成长，鼓励员工主动创新和积极学习。
领导理论的内涵及应用
领导理论的内涵及应用领导理论是指对于领导行为、领导能力以及领导效果进行研究、分析和总结的一种理论体系。
它涉及领导者与组织、群体之间的关系，以及领导者在组织中的作用和作用方式。
领导理论旨在为领导者提供指导和启示，帮助其更好地发挥领导角色，推动组织的发展和成功。
在领导理论中，有多种不同的内涵和观点。
以下是一些常见的领导理论及其应用：1. 特质理论：特质理论认为领导者具备一些独特的个人特征，如自信、决断力、人际关系能力等，这些特质使他们更适合领导角色。
在应用中，组织可以通过招聘和培养具备这些特质的人才来提升领导效果。
2. 行为理论：行为理论关注领导者的行为方式和风格，如权威型、民主型、任务型等。
它认为领导行为对于组织氛围、员工士气和绩效有重要影响。
在应用中，领导者可以根据不同的情境选择合适的行为方式，以达到更好的领导效果。
3. 情境理论：情境理论强调领导者行为与组织情境之间的互动关系。
它认为领导者应根据组织的需求和员工的特点来调整自己的行为。
在应用中，领导者需要了解组织的变化和员工的需求，及时作出相应的调整和决策。
4. 领导格局理论：领导格局理论认为领导者应该具备全局思维和长远眼光，能够看清未来发展的机遇和挑战。
在应用中，领导者应注重战略规划和组织发展，能够带领组织抓住机遇，应对挑战。
5. 变革型领导理论：变革型领导理论认为领导者应具备鼓励创新、激发员工潜力的能力，以推动组织的变革和创新。
在应用中，领导者可以通过与员工的有效沟通和激励，激发员工的创新和积极性。
在实际工作中，领导理论可以帮助领导者更好地理解自己的角色和责任，指导其行为方式和决策。
同时，领导理论也可以帮助组织更好地选择和培养领导者，提升组织的领导效能。
在领导理论的指导下，领导者可以更加理性和科学地进行组织管理和决策，促进组织的发展和创新。
总而言之，领导理论是一种研究和分析领导行为的理论体系，它涉及领导者与组织、群体之间的关系以及领导者在组织中的作用和作用方式。
三种领导理论
三种领导理论分析一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。
这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。
因此，我们只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
根据以往的研究的综合，我们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
下面，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，考查他是否具有这些因素，以此来判断他是否是个领导者。
俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，曾经留校担任过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。
1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望，表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。
他不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神，才最终创立新东方学校，成为新东方学校创始人。
在这过程中，他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的高峰。
而他始终保持着他的正直与诚实，带领着他的团队在全国多所高校举行上百场免费励志演讲，为年轻的大学生们传递正力量，被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。
综上所述，俞敏洪满足领导所应具备的几项特质，根据领导特质论者的理论，他算的上一个优秀的领导者。
二、领导行为理论领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。
行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。
有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。
领导相关理论
领导篇理论领导行为论1、密歇根大学研究：代表人物：李克特这项研究的目的是期望建立现实预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式：①工作导向型的领导行为。
这种领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期限和结果评估。
②员工导向型领导行为。
这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。
研究人员还发现：①员工导向型领导的组织中，生产的数量要高于工作导向型领导组织的生产数量；②另外，这两种群体的态度和行为也根本不同。
在员工导向型的生产单位中，员工满意度高，离职率和缺勤率都较低；③在工作导向型的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率较高；④员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和的满意度正相关。
2、俄亥俄州大学的研究：代表：弗莱西十种领导类型归为两种：关怀维度、定规维度。
领导者可以分为：高关怀--高定规、高关怀---低定规、低关怀---高定规、低关怀---低定规关怀维度：代表领导者对员工以及领导者与追谁者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。
定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向度。
该项研究说明：两个维度都高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
不过高关怀----高定规型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。
3、管理方格理论理想的领导者行为既要是绩效型的又要是关怀型的。
代表人：莱克、穆顿这种理论，管理人员按他们的绩效导向行为和维护导向行为进行评估，给出等级分值。
简述领导理论的主要学派
简述领导理论的主要学派
领导理论是研究领导的科学，也是管理学的重要内容。
领导理论可以从行为论、情境论、复合论三个学派来进行分类，各学派均有诸多可行的思想以及理论成果。
行为论认为，领导是一种行为，本质上是一种表现，通过关系阐释领导者行为的运用，通过研究领导者被跟随者行为特征和方式来实现目标。
行为论强调了领导者行为的客观性，并认为行为是使领导有效的核心要素。
领导者需要有良好的行为礼节和处事风格，掌握有效的管理和沟通技巧，积极地管理团队行为，这样才能更好地实现组织目标。
情境论认为，领导是一种角色，是被跟随者处于较低等级的特定经济、政治、文化或社会环境中。
这种论调强调领导者根据各种不同情境中群体要求变化而进行改变和调整，具体通过激励受跟随者、保持凝聚力、处理组织中的矛盾及冲突等来实现。
复合论注重社会及文化的层面，认为领导的机理不仅包括行为和情境元素，更需要考虑更多的意识形态和价值观的因素，领导者需要时刻反思自己的内在价值，不断完善领导模式，更好地指导团队在社会环境中发挥作用。
总而言之，以上三种学派不仅丰富了领导理论体系，也为我们提供了更多参考，不断推进我们更好地理解领导，做好每一个领导者的角色，从而深入探究管理学，实现更多更大层次的组织目标。
领导理论——精选推荐
领导理论领导理论有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论⼤致有四种理论学派：早期的l 领导特质理论、领导⾏为理论、领导权变理论、领导风格理论。
⼀、领导特质理论特质——狭义：指个性特质。
⼴义：包括⽣理、⼼理、⾏为和观念的所有特征。
最初的特质理论认为：“领导能⼒是天⽣的”。
有些⼈所具有的特殊形象或特殊个性使其成了领导，如⾝⾼、相貌、语⾔等外貌特征（两⽿坠肩、两⼿过膝）。
特质理论是20世纪最流⾏的领导理论。
也是最早对领导活动及⾏为进⾏系统研究的尝试。
研究依据和研究⽅法是从优秀的⼈物⾝上寻找共同的东西，⼈们希望了解：为什么他们能够成为领导？什么是领导⼒的决定因素？领导者区别于普通⼈的到底是什么？20世纪中期受到质疑。
特别是1948年斯托格迪尔[Stogdill]提出：领导者与⾮领导者在特质⽅⾯的差异，在各种场合并⾮固定不变。
⼀个具备领导特质的⼈，在某种场合可能成为领导者，在另外⼀种场合却未必能够成为领导者。
不同特质领导者却能够在相同情境下取得成功。
斯托格蒂尔的六类领导特质（1）⾝份特性，如精⼒、⾝⾼、外貌等。
这⽅⾯迄今的发现还是很⽭盾的，不⾜以服⼈。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这⽅⾯的发现也缺乏⼀致性和说服⼒。
（3）智⼒特性，如判断⼒、果断⼒、知识的深度和⼴度、⼝才等。
研究确实发现成功的领导者在这些⽅⾯较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑⼀些附加因素。
（4）个性特征，如适应性、进取性、⾃信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与⼯作有关的特性。
有些特性已经被证明具有积极的结果，例如⾼成的需要、愿承担责任、毅⼒、⾸创性、⼯作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。
研究表明，成功的领导者具有善交际、⼴交游、各级参加各种活动、愿意与⼈合作等特点。
⼆、领导⾏为理论领导⾏为理论是着重分析领导者的领导⾏为和领导风格对其组织成员的影响，从⽽指出能导致领导有效性提⾼的领导⾏为和领导风格的理论。
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案例
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制 作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广 告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不 大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这 二个科室进行了调查分析，情况如下： 文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文 化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管 理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属 及组织行为的影响力。领导的基础是下属 的追随与服从。
3、领导的三要素：领导者、被领导者和环
境。
（二）领导的作用
1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；
4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；
（二）领导行为理论
（三）领导权变理论
（一）领导特质理论
包莫尔的领导特质论
（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢
得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。 （2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决 策，具有高瞻远瞩的能力。 （3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于
组织人力、物力和财力。
（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散。 （5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而 不墨守成规。
2 7 7 2 2 7 7 2 7
3
4
5
6
6 5 4 3 6 5 4 3 3 4 5 6 3 4 5 6 6 5 4 3 6 5 4 3 3 4 5 6 6 5 4 3
领导者的条件
被提及的%
作为最重要要素的%
有抱负 进取心强 仪表堂堂 关心人 关心工作结果 创作性 责任感 正直与诚实 才华出众 受过良好教育 忠诚 职务和技能上的权限 机遇—在适当时间和地点
36．2 38．1 14．8 49．7 73．7 44．7 57．8 66．3 19．5 30．5 23．4 34．3 22．4
•高关怀—高定规
•高关怀—低定规 •高关怀—低定规
•高关怀—低定规
3、领导行为四分图理论
该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为 重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排 斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把 这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。
4、管理方格理论
在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和 莫顿提出的。
理论的不足之处：坦南鲍姆和施
密特的理论也存在一定的不足， 这就是他们对影响因素的动力特 征没有进行足够的重视，同时在 考虑环境因素时主要考虑的是组 织内部的环境，而对组织外部的 环境以及组织与社会环境的关系 缺乏重视。
3、领导行为四分图理论
1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了 对领导行为研究的热潮。一开始，研究人员设 计了一个领导行为描述调查表，最终将领导行 为的内容归结为两个方面： 定规维度：以人为重和关怀维度：以工作为重 以人为重指注重建立领导者与被领导者之间的 友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的意 见，给下属以较多的工作自主权，体察他们的 思想感情，注意满足下属的需要，平易近人， 平等待人，关心群众，作风民主
强调的是效率
接受现状 注重系统 强调控制
强调的是结果
强调未来的发展 注重人 培养信任
运用制度
注重短期目标 强调方法 接受现状
பைடு நூலகம்强调价值观和理念
强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战
要求员工顺从标准
运用职位权力 避免不确定性
鼓励员工进行变革
运用个人魅力 勇于冒险
二、几种典型的领导理论
（一）领导特质理论
常见领导理论和类型
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用 （三）领导与管理的区别
什么是领导者？
做一个领导者，而非管理者。
我们寻找的……是领导者……他能
够激发活力、调动情绪和有效控制，
而不是使人沮丧、让人颓废和硬性
控制。
——杰克· 韦尔奇
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目 标而努力的艺术过程。
5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。
（三）领导工作与管理工作区别
1、领导工作与管理工作的区别
2、领导者与管理者的区别
领导者 •群体--追随者 •自发形成 •威信--个人素质 •指导、协调、激励 •带领--在群众前面 •。。。。
管理者 •组织--下属 •依法任命 •职权--管理岗位 •计划、组织、控制、创新 •鞭策--在群众后面 •。。。。
3、领导行为四分图理论
结果表明，以人为重和以工作为重这两方面常常是同时存 在的，只是可能强调的侧重不同，如下图由这两方面可形 成四种类型的领导行为，这就是所谓的领导行为四分图。
四种领导方式 高 关 怀 维 度 低 高关怀 低定规 低关怀 低定规 高关怀 高定规 低关怀 高定规 定规维度 领导行为四分图 高
领导行为归结于两类：对人的关心度（纵轴）
对生产成果 (或任务)的关心度（横轴）
将关心度各划分为九个等分，形成8l个方格，从而将领
导者的领导行为划分成许多不同的类型
管理方格图
高 1.9 9.9
6.7
关 心 人
6.6
7.6
5.5
低 低
1.1 关心生产(或任务)
9.1 高
布莱克和莫顿在管理方格图中列 出了五种典型的领导行为
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
是由德国心理学家莱温 专断型领导方式 通过一系列实验在20 民主型领导方式 放任型领导方式 世纪30年代提出来的。 就一般而言，民主 型领导方式效果最 好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是， 上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、 管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领 导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关
心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.
(5)5.5方式为中庸型管理,领导对人的关心度和对生 产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满 意的士气。 到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织 了很多研讨会。绝大多数参加者认为（9．9）型最 佳，也有不少人认为（9．l）型好，其次是（5．5 ）型。
3、领导行为四分图理论
以工作为重，是指领导者注重规定他与工作群 体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠 道和工作程序。包括设计组织机构，明确职责、 权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和 要求，制定工作程序、工作方法和制度。 他们依照这两方面的内容设计了领导行为调查 问卷，就这两方面各列举15个问题，发给企业， 由下属来描述领导人的行为如何。
包莫尔的领导特质论
（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新 观念有敏锐的感受能力。 （7）勇于负责，即对上级、下级的产品用 户及整个社会抱有高度的责任心。 （8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景 气的风险，有创造新局面的雄心和信心。 （9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见， 不盛气凌人。 （10）品德高尚，即品德上为社会人士和企 业员工所敬仰。
针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地
从其中选择某一模式作为最好的，或者选择某一
模式作为极差的。领导方式决策的基本变量便是
领导者运用职权程度与留给下属享有的自由度之 间的比例，在选择领导方式时应考虑三方面的因 素，即：领导者方面、下属方面、环境方面，必 须结合行为灵活性，审时度势，通过综合考虑才 能选择一个当时最适合的领导方式。
(1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产
任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人
也只以最低限度来完成必须做的工作。
(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的
情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很 少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。
(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注 重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气 和发展很少注意（重任务轻人）。
2、领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于
1958年提出的，认为领导行为是包含了各 种领导方式的连续统一体，是多种多样的。 在专制型和民主型中间还有多种领导方式， 究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根 据具体情况，考虑各种因素后而定。
坦南鲍姆
施密特
领导行为的连续统一体图示
案例：副总家失火以后
一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻 子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总 请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分， 但老总却说：“谁有批准你回来的？你要马上出差，如 果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪， 无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来， 要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副 总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。 问：(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风 格？为什么？ (2)从本案例中你可以获得哪些启迪？ (3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？
独裁：工作为重 权 领导者动作职权 威 的 来 源 领导者 领导者 领导者 关系为重：民主
下级享有的自由度
领导者 领导者提 提出临 出问题， 时决策，接受下属 接受修 建议，再 改意见 做决策 领导者 提出限 制条件， 要求集 体共同 决策 领导者 允许下 属在允 许的范 围内自 由活动