领导理论论文
论文—如何做好一个领导干部5篇
论文—如何做好一个领导干部5篇第一篇：论文—如何做好一个领导干部领导干部要处理好“十种关系”——如何做好一个领导干部每位领导干部特别是基层的领导同志，在从事领导工作中都会遇到很多困难、矛盾和挑战。
然而，不同的人采取的处理方式不一样，有的怨天尤人，有的坐而论道，有的退缩回避，有的则积极应对。
克服困难，迎接挑战，解决矛盾，才能抓住机遇，加快发展，不断提高。
这就要求我们改进自己的思维方式，这也是提升领导能力、升华思想境界的重要途径。
我认为，应努力做到“十个坚持”、“十个防止”，处理好“十种关系”。
（一）坚持群众观点，防止个人主义和“自我中心”，处理好个人与集体的关系。
作为一名领导者，必须时时、处处、事事想着群众。
当好表率，以身作则，要求别人不做的自己首先不做，要求别人做到的自己首先做到。
其次，带领群众去克服困难、解决矛盾，不能做群众的尾巴，无原则地迎合一些落后观念。
该带领群众去干的事不敢干，怕得罪人；该批评的事不敢批评，怕丢选票，从大的方面讲是一种失职，从小的方面讲是在坑害干部，是典型的自私表现，进而也可以说是不廉洁的表现。
再者，对上对下应当一致。
有个别同志，对上捧，对下哄，害人也害己。
作为正职，要包容、宽厚，胸怀大度，处理问题放得出去、收得回来，对一些事情要举重若轻，对有些问题又要举轻若重。
作为副职，应尽职不贪功，尽责不揽权，到位不越位。
（二）坚持实事求是的思想路线，防止形式主义、教条主义，处理好主观与客观的关系。
首先，应从实际情况出发，而不是从个人的狭小经验出发，从个人的固有观点出发。
第二，应从解决现实问题出发，而不能从形式出发。
正视问题才能解决问题。
文过饰非，掩盖问题，就会使问题越积越多，矛盾越积越大。
当然，也不能只看到问题，看不到成绩，看不到工作主流，这是不符合辩证法的。
第三，应从过程出发，不能从本本、条条和框框出发。
事物的发展都有一个过程，在此过程中，应分清阶段，分清轻重缓急，渐进式地解决存在的问题。
领导学原理课程论文
领导学原理目录1、应该具有的特质2、怎样做出科学的决策3、怎么样选好人用好人4、怎么样授好权用好权5、用那些领导方法来实现目标摘要本文介绍了如果作为一名钢铁冶金类的项目经理，应该具有何种特质，如何选人用人，如何授权使用权，以及使用何种领导方法来实现自己的目标。
本人才疏学浅，多有不当之处，还请读者多多指教。
[关键词：]选人；用人；授权；使用权；领导方法。
如果我是一名项目经理-钢铁冶金类-第一、如果我是一名钢铁冶金类的项目经理，我应该具有以下特质；项目经理自身的某些特质是不容忽视的，换句话说就是具有的某些品格和特征，总体概括如下：-品德：需要廉洁。
如果一个项目不具备廉洁的品德，绝对不能担任。
因为钢铁冶金类项目金额巨大，通常都在千万以上。
钢铁冶金类是资本密集型企业，如果项目经理没有优秀的品德作风，在项目执行过程中贪污受贿，势必造成设备质量不过关，最终酿成‘垃圾’工程。
因此，如果我是，我必须品行端正，具有优良的品德。
-知识背景：必须具备一定的专业知识，以本科学历或以上为佳。
钢铁冶金类不仅是资本密集型企业，而且是技术密集型企业。
项目建设涉及机械电气液压气动土建等许多专业。
如果项目经理没有这方面的相关知识背景，则别人说什么，他都不知道，他不可能胜任这个职位的。
所以，如果我是，我必须具备这方面的专业知识。
-经验：必须具备一定钢铁行业工作经验，三年或三年以上。
只有理论，没有实践是不行的。
况且如今的世界，科技发展非常快。
大学里学的知识，只是大体的，并不是当今企业使用的最先进的技术。
另外，只看书，根本没有在工厂里看设备，直观。
只有在钢铁公司工作后，他才能对冶金设备有全面的直观的认识。
我在钢铁公司工作了五年，具备了这方面的经验。
-沟通技能：必须具备良好的沟通能力，且至少精通一门外语语言能力。
作为项目经理，我需要和很多部门，和很多公司联系。
因项目涉及到机械电气液压气动土建采购销售财务等专业或部门，因此作为项目经理，我需要与这方面的负责人联系。
领导力论文
领导力论文一个优秀的领导者必须拥有一定的学历和受教育水平，但更重要的是将所学知识与实践相结合。
理论只有在实践中才能得到验证，一个领导者需要不断地研究和实践，才能提高自己的能力和经验。
管理能力也是一位领导者必须具备的素质，他需要给人一种强者的感觉，但同时也要避免过分和傲慢。
一个领导者需要倾听下属的意见，并将团队带好，使每个人都感觉到这是自己的家。
2领导者的领导力2.1决策能力领导者需要具备较强的决策能力，能够在复杂的环境下快速做出正确的决策。
他需要有清晰的思路和目标，同时也需要考虑到团队成员的意见和建议，做出最优的决策。
决策的质量直接影响到企业的发展和成长。
2.2组织能力领导者需要具备良好的组织能力，能够有效地组织和管理团队成员，使他们的工作高效、有序地进行。
他需要根据团队成员的能力和特长，合理分配任务和资源，使每个人都能够充分发挥自己的潜力。
同时，领导者还需要具备协调和沟通能力，能够处理好团队成员之间的关系，让团队协作更加顺畅。
2.3判断能力领导者需要具备较强的判断能力，能够正确地分析和判断各种情况和问题，做出明智的决策。
他需要时刻保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，能够迅速发现问题和解决问题。
2.4表达能力领导者需要具备良好的表达能力，能够清晰、准确地表达自己的想法和意见，使团队成员能够理解和接受。
他需要善于沟通和交流，能够与团队成员建立良好的关系，增强团队的凝聚力和向心力。
综上所述，领导者的领导力包括决策能力、组织能力、判断能力和表达能力等多个方面，他需要具备一系列的素质和能力，才能够成为一个成功的领导者。
领导者在做决策时，应该善于听取队员的意见，而不是独断专行。
过于自信的表现可能会导致失误，例如柏的推销技巧很厉害，但由于他太过自信，没有好好利用自己得之不易的机会，最终被淘汰。
领导者应该注重民主，不要轻视队友的意见，虽然这一点已经被反复强调，但在高层职位上，忽视队友的观点仍然是常见的问题。
因此，领导者需要树立权威，但不应过于独断，平等比权威更为重要。
【管理学论文】服务型领导—领导理论的新视角
服务型领导—领导理论的新视角服务型领导理论是近年来引起西方领导学界广泛关注的一种不同于传统领导理论的领导学说。
1970，Robert K. Greenleaf首次提出了服务型领导的概念，并对服务型领导的含义及其对下属的影响进行了全面的论述。
但服务型领导在当时也没有引起人们的注意。
近十年来，信息技术的发展引起了组织结构、领导方式及价值观念的巨大变化，在这种背景下，服务型领导重新引起了人们的兴趣，对服务型领导的讨论和研究也随之兴起，服务型领导所体现的领导哲学也在企业界和一些非盈利组织中得到了广泛的应用。
Spear、Laub、Daft等学者在Greenleaf的基础上也进一步发展了服务型领导理论。
下面就对服务型领导理论的要点进行介绍。
一. 服务型领导的概念Greenleaf认为，服务型领导就是能够将他人的需要、愿望及利益置于自己的之上的领导。
服务型领导能够作为大家的公仆，在群体中处于不显眼的岗位，默默无闻地为群体的其他成员提供资源和支持，而不祈求他人的承认或答谢。
通过不间断的服务行为，服务型领导最终成为能够决定群体生存的关键人物，并担当领导职位。
服务型领导强调个人发展和对下属授权，服务型领导发自内心的愿望就是服务他人，服务他人是服务型领导的第一选择。
服务型领导的主要动机就是服务，而不是领导。
服务型领导将领导岗位当作服务他人的机会，服务的最终目的就是帮助他人也成为服务者，从而使整个社会受益。
是否具有服务动机是区别服务型领导和其他领导类型的重要标志。
服务型领导的动机来源于领导者的原则、信念、价值观，或者是领导者的谦逊品质及远见卓识，这些内在的激励因素使领导者自然而然地承担了服务型领导的角色。
识别某一领导者是否是服务型领导的最好办法就是观察领导者是否对下属产生了以下影响：被服务者是否得到了成长？被服务者是否变得更加健康、智慧和自由？被服务者是否变得更加自立、更有可能成为能服务他人的服务者？那些在社会中最没有特权的人是否能够获益或者被剥夺的更多？二. 服务型领导的结构及特征Spear在长期研究Greenleaf原著的基础上，总结了服务型领导的十大特征，它们是：(1) 倾听（listening），能够主动、真诚地倾听他人的声音；(2) 移情（empathy），能奋力去理解他人，接受和认可他人的独特性；(3) 治愈( healing)，有能力治愈自己及他人的创伤；(4) 知觉(awareness)，有深刻的自我知觉，对自己的信念、价值观等有清晰的认识，能全面、系统地看待问题；(5) 劝导(persuasion)，能主要依靠劝导而不是职位权利来进行决策，能在群体中有效地建立共识；(6) 构想(conceptualization)，敢于梦想，能够跳出日常事务，从较长远的角度看待问题；(7) 远见(foresight)，善于总结经验，把握现在，能够预见当前的决策对未来的影响；(8) 管家(stewardship)，能够象管家一样忠实地为委托人管理各种事务，为了他人的需要竭诚服务；(9) 员工成长承诺(commitment to the growth of people)，能对每一名员工的成长怀有发自内心的承诺，能够认识到自己对员工成长所肩负的重大责任；(10) 建立社群(building community)，能够致力于在既定机构中建立富有亲密人际关系的社群。
领导科学论文.doc
领导科学论文领导是影响力而不是权力，经理人应当努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是玩弄权术得到的敬畏。
领导是教练，是如何让团队学会工作，不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同发展阶段也需要不同的领导风格。
一、领导领导技能主要包括深思熟虑的技能、专业技能、关系技能和行动技能。
要成为一个合格的优秀领导者，必须具有正确的价值观、充满热情和感染力，遵守诺言言行一致，拥有坚定不移的信念，敢于承担责任，有磊落开阔的胸怀、保持廉洁和谦恭，有承担风险的魄力，保持自己的权威，善于化解、避免危机和冷静地处理问题以及能获得部下的信任的素质。
领导的关键工作是决策，做出正确的决策需要具备全局观念、可持续发展、充分准确地了解情况、澄清每一项决策的意义，把握存在哪些利益冲突、具有系统思考、考虑决策实施的可行性、可控性和考虑下达命令的方法和时机的基本理性。
优秀的领导从优秀的决策开始，优秀的领导者在于不犯决策性错误，敢对自己参与的每一项决策负责，跟风型、急功型、豪赌型、矛盾型的决策都是不理性的，无益于企业的发展，一招不慎，全局皆输。
二、权力与影响力权力是对他人产生预期效果的能力，是将意愿施加于他人身上的支配力量，其特点具有强制性、潜在性，表现为职权，是实施领导的基础、地位的象征。
影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力，其特点是一种追随、自觉和认同、是非制度化的。
权力来源于法定职位，由组织带来和规定，受时空、权限的限制，不因人而异，以行政命令的方式实现，是一种外在的作用，而影响力完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来，不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限，因人而异，是一种内在的影响力，是一种追随、信赖和爱戴。
三、领导风格指挥型的领导风格为高指挥、低支持，下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。
教练型的领导风格为高指挥、高支持，行为包括为下属制订明确的工作目标，提供建议并给予辅导，咨询且倾听，给予示范但不替代。
领导理论研究综述-毕业论文
学年论文论文题目: 领导理论研究综述学院名称:管理学院论文提交时间: XXXXXXX摘要21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。
当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。
领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。
对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。
本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。
关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论目录前言 (4)第一章领导理论的发展历程 (4)第二章领导理论的研究成果 (4)第一节领导特质理论 (4)第二节领导行为理论 (6)第三节领导权变理论 (11)第四节领导风格理论 (16)第三章领导理论研究的新动向 (17)第四章对各领导理论的评价 (18)参考文献 (19)领导理论研究综述管理学院08级人力资源管理专业马爱文前言领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。
论领导者的核心能力（议论文）（范文模版）
论领导者的核心能力（议论文）（范文模版）第一篇：论领导者的核心能力(议论文)（范文模版）论领导者的核心能力要成为一名成功的领导者，需要具备许多能力素质，如：学习能力、组织能力、协调能力、创新能力、应急能力等。
在诸多的能力素质中，什么才是最为重要的呢？有人说是学习能力，因为只有学习才能不断增强各种能力，也有人说是创新能力，因为形势不断发生变化，必须不断创新才能适应新的要求。
但笔者认为，打造团队的能力才是领导者最为重要的能力。
许多人都要这样的经历和体会，刚到新单位走马上任时，其实并不需要有什么能力，甚至也不用做什么，只需要说按惯例办，他所负责的工作仍然会按计划进行。
这说明：每一项工作都有一个团队在运作，并不是仅仅依靠领导个人的努力。
随着社会的发展，个人英雄越来越难出现，社会分工的日益细化，使许多工作单靠个人的能力已经难以完成，或者是难以按时完成；大到国家政事，小到具体工作，都需要多人分工协作。
团队已是落实工作任务的基础，决定着工作的好坏和成败。
刘邦和项羽的故事历来为人所乐道，历史上有不少人表达了对项羽的惋惜，认为他力拔山兮气盖世，居然被无甚特长的刘邦所打败，言下之意似乎刘邦之所以赢了，只是因为他运气好。
其实这种观点是不正确的，因为他们没有看到刘邦真正出众的能力——打造团队的能力。
刘邦曾说过：论计谋我不如张良；论治国我不如萧何；论打仗我不如韩信。
可以看出，刘邦的头脑是清晰的，他明白自己的能力并不强，或者是并不全面。
但他又说：“三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
”此言就道出了问题的关键。
显然，刘邦虽然没有过人的谋略和治国、治军的才能，但他善于打造团队，他慧眼识英才，且用人恰当。
尽管项羽有力可拔山之能，可上升到团队的层面，项羽团队就已经不是刘邦团队的对手了。
历史上类似这样的故事还有很多。
朱元璋离开郭子兴时仅带走了二十多人，其余将士都留给了郭。
许多人都无法理解朱的做法，但实际上这是他在挑选和组织团队。
领导行为理论：交换型和变革型领导行为论文
领导行为理论：交换型和变革型领导行为论文领导行为理论：交换型和变革型领导行为论文一、问题的提出领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。
二、基本假设、理论框架与主要特征1．交换型领导行为理论在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。
[论文]魅力型领导理论分析
魅力型领导理论分析[摘要] 魅力型领导的概念是在20世纪70年代提出的，这种领导较多强调了品格、情感、胆识、才能、资历、职别等。
文章分析了魅力型领导的概念，魅力型领导的起源，讨论了魅力型领导的构成要素及魅力型领导的特质和魅力型领导的优势和局限，并介绍了怎样培养出魅力型的领导。
[关键词]：领导；领导理论；魅力型领导目录一、魅力型领导的内涵二、魅力型领导的起源三、领导魅力的构成要素四、魅力型领导的分类五、魅力型领导的优势和局限六、魅力型领导的特质七、怎样培养出魅力型领导绪论：魅力型领导(charismatic leadership)理论最早是由美国著名管理学家House(1977)年提出,他认为,魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为:能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰;能让下属乐意接受并服从领导者的领导;能使下属对实现组织目标产生使命感等。
该理论一经提出,立即引起了西方学者的广泛关注,并产生了大量的研究成果。
本文从魅力型领导的内涵、起源、构成要素、分类、优势和局限、特质等方面进行了分析。
并且针对怎样培养出魅力型领导提出见解。
一．魅力型领导的内涵“魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。
20世纪20年代,韦伯将该词引入了社会学领域,用它来描述一种社会权威,即魅力型权威。
从此,“魅力”在社会学和政学领域开始受到广泛的关注。
在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。
这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。
德国社会学家马克思·韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(Weber 1947)。
希尔斯(Shils1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。
领导力期末论文
领导力期末论文第一篇：领导力期末论文稻盛和夫核心目的的指引关键词：阿米巴式经营法核心目的目的超越敬天爱人与宇宙意志相和谐内容摘要：稻盛和夫在《人为什么活着》里说，人生真正的目的是成为一个有品质的人。
纵观稻盛和夫近八十年的人生，这位日本二战后“经营四圣”的唯一健存者也曾跌跌荡荡、起起伏伏。
但他从未妥协过，一直由自己的核心目的牵引着，向着那个真实的自己全身心的投入。
1932年，稻盛和夫出生于鹿儿岛的一个贫困家庭，年少时常被贫困和疾病缠绕。
1955年毕业于鹿儿岛大学工学部，1959年27岁的他创办了京都陶瓷公司，1984年他又创立了电信公司“第二电电”，是日本大电信公司KDDI的前身。
而且这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。
2010年稻盛和夫以78岁高龄出任日航CEO，把日航起死回生。
并设立了以培养年青一代为经营目标的“盛和塾”，还把他50多年的经营方法发展成为“阿米巴式经营法”。
他一生的成就，他成功的高度是我们所有人都梦寐以求的。
那就让我们通过学习稻盛和夫的人生历程，来观察特德核心目的是如何指引他一步步走向硕大的成功的，并由此给自己一些启发和指引。
正文一、寻找自己的核心目的罗布.霍桑曾经说过，目的是静止的点，所有充满活力的领导都要围绕这一原点运行。
稻盛和夫有一种“回到原点”的能力。
有的人之所以忙乱、纷争、焦虑和困惑，是由于他们追求太多琐屑的价值而忘了原点的价值。
一旦回到原点，回到简单的法则上，很多问题会渐渐不成问题。
只有回到原点，我们才能具备把复杂事物简单化、直截了当把握本质的“高远视野”。
每一个人的人生都有一个航向，而核心目的就是你驶向终点的一个个路标，它帮你把自己所有的精力、行动，以及决策都指向同一个正确的方向。
稻盛和夫小时候是个爱哭甚至有点蛮横的小孩，但受家人的良好影响，他逐渐养成小心谨慎又乐观开朗的性格，在叔叔的教导下，也渐渐坚强起来，这对他以后的成功有着不可磨灭的功绩。
他儿时多病，学业又不顺，勉强上了一个县立大学，毕业时就职考试又失败了，这些打击让他一度想去做一个有知识的恶棍。
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内蒙古医学院计算机信息学院实习论文关于管理学基础之领导理论的论文题目领导理论作者------------系别-------------------------专业--------------------------------年级---------------------学号-----------------------指导教师-------------教师职称关于管理学基础之领导理论的实习论文——领导理论的学习心得作者：王智会所在单位：内蒙古医学院计算机学院邮编：010110关键词：领导理论领导四分图理论管理方格图领导寿命周期曲线图领导者在组织活动过程中应处于核心位置，是组织内一切事物兴衰成败的关键。
因此，人们十分重视对领导者的素质、性格、行为、修养、等方面的研究，提出了许多领导理论。
一、领导理论早期的领导倾向于采用任务中心式领导风格，后来批判者提出了与之对立的人员中心式的领导风格。
从表面上看，任务与人员结合式应是最可取的，但是在复杂的现实中真正实现关心任务和人员的高度结合又谈何容易。
事实上领导者态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。
因此提出了领导方式与特定情境相结合的问题，认为有效的领导方式是由情境不同而权变的，这样就形成了权变领导理论。
从管理学角度出发，研究领导理论可分为：领导特质理论、领导行为理论与领导权变理论三类。
(一)领导特质理论领导特质理论的研究主要集中在领导者与非领导者、有效地领导者与无效领导者之间的素质差别上。
该理论认为只要找出成功的领导人应具备的特点，再观察某个组织的领导人是否具有这些特点，就能断定它是否是一个优秀的领导者。
特质理论对领导的特质来源有不同的解释，一种是传统特质论。
另一种是现代特质论。
传统特质理论认为领导者所具有的特质是天生的，是由遗传决定的，甚至将人的相貌、体型作为评价领导者是否称职的标准，现在已经很少有人赞同这样的观点。
现代特质理论则认为领导者的特质和品格是在实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的。
最具代表性的领导者应该具有的特质和品格是由谢里和洛克共同提出成功领导者的六项核心特质：1.进取心2.领导愿望3.诚实与正直4.自信5.智慧6.工作相关知识当然领导特质理论也有它的缺陷，首先，领导特质理论无法解释有效领导的真正原因，一个领导者的成功是其恰当行为的结果，而非内在本质的结果。
其次，领导特质理论否定了人们可以通过学习来进行有效管理。
(二)领导行为理论领导行为理论主张，考察领导好坏的标准是他的领导行为，而不是他的内在素质。
领导特质理论试图用领导者是什么人来识别领导，而领导行为理论则用领导者做什么和怎么做来识别领导，特质理论主张只有挑选“合适的人”才能胜任领导岗位，而行为理论认为由于领导取决于行为，所以人们通过培训、训练即可成为领导者。
早期研究领导行为的学者主要是从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式和风格。
可以分为专制式、民主式、和放任式三种，在此基础上还有仁慈式和支持式两种变异。
1.领导职权运用分类(1)专制式专制式也称专权式。
此种领导者的特点：一是独自负责决策，然后命令下属执行，并要求下属不容置疑的绝对服从。
二是独断专行，从不考虑别人的意见，也不把任何消息告诉下级，下级没有参与决策的机会，只有奉命行事。
三是领导者预先安排好一切程序和方法，依靠行政命令，纪律约束，训斥、惩罚、或奖励，使下级服从，与下级存在一定的心理距离。
(2)民主式民主式又称群体参与式。
领导采取行为方案或做出决策之前，听取下级意见与下级共同商议，集思广益，然后决定。
其主要特点是：主要的政策在领导者的鼓励和协调下由群体讨论决定，分配工作尽量照顾到个人的能力与兴趣。
对下级的工作安排较粗，有一定的工作自由与灵活姓。
领导者主要应用非职位权力和威信，也常参加团体活动，谈话时多使用商量的口气，与下级的关系融洽，无任何心理上的距离。
(3)放任式放任式领导者极少形式职权，留给下级很大的自由度，让其自行处理事情。
放任式领导听凭下级自行设定工作目标和决定实现目标的手段。
其职责主要是为下级提供信息，并与组织的外环境联系，以有利于下级的工作。
(4)仁慈专制式仁慈专制式亦称开明专制式，是专制式领导风格向民主式方向的一种变异。
这种领导在做决策时可能仔细听取下级意见，宣布执行命令是允许提出疑问，并以说服方式使下级接受决策，但最终作出决定时他们往往表现得非常专断。
(5)支持式支持式是靠近民主式的另一种变异。
此种领导者对下级抱有较大的信任感，但并不是完全的信任，允许下级做出具体问题的决策，并在某些总体的、主要的决策中进行协商，鼓励下级积极参与决策制定，并且尽最大的可能帮助下级完成任务。
2.领导连续统一体理论美国学者坦宁伯姆(R.Tannenbaum)和施密特(W.H.Schmidt)共同提出了领导连续统一体理论，见图2-1。
从图2-1可以看出，左端是专制(专权)的领导方式，右端是民主式的领导方式，形成这两个极端的领导方式。
主要是由于领导者对权力的来源看法上存在不同的观点。
专制式领导者认为：在通常情况下人本具有惰性，缺少奋发的潜力。
而领导者的权利来自职位，具有法定的权利。
因此一切决策均应有领导者做出。
其次，专制式领导比较重视工作，崇尚运用权利和影响下级，下级的自由度较小。
民主式领导者则认为：权利来自于群体的拥赞、承认与给予，只要充分的鼓励下级，调动积极性，发挥下级的创造力，组织目标才能实现。
因此，一切决策应通过公开讨论，集体决定。
而且民主式领导比较重视群体关系，赋予下级较大的自由度，主要通过非职位权力来影响下级，获得成功。
图2-1领导行为统一体理论在管理上的意义是：可帮助管理者判别领导者的领导风格，该理论将领导者分为两类：一类是以上级为中心的领导方式，另一类是以员工为中心的领导方式。
这两类不同的领导方式，可启发管理者根据组织的实际情况与具体条件，选择具有合适的领导方式。
3.领导方式理论(1)莱温的领导方式理论莱温是心理学家，以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：第一：专制式第二：民主式第三：放任式(2)利克特的领导方式理论利克特发现了四种基本的管理方式：方式1：专制的独裁型方式2：仁慈的独裁型方式3：协商的民主型方式4：参与的民主型4.领导行为四分图理论美国斯多基尔(R.M.Stogdill)和沙特尔(C.L.Shartle)，进行了广泛的关于领导问题的问卷调查，最终将影响领导行为的因素概括为“抓工作”、“关心人”两大类。
领导行为可用亮度空间的“四分图”来表示，四分图理论认为III型领导方式最好，如图4-1。
图4-1I型领导方式：“低工作”、“低关系”，对工作和职工都不关心。
II型领导方式：“高工作”、“低关系”，只关心工作不关心人。
III型领导方式：“高工作”、“高关系”，对工作和职工都关心。
IV型领导方式：“高关系”、“低工作”，不关心工作，只关心人。
5.管理方格理论在“四分图”的基础上，布莱克(R.R.Blake)和莫顿(J.S.Mouton)提出管理方格理图，如图5-1。
1.1型：为贫发型。
这种管理对生产和人员都漠不关心，在现实中很少会发生情况。
9.1型：为任务型。
即对任务完成高度关心，努力创造最佳的工作条件，而把个人因素的干扰减少到最低限度。
9.9型：为战斗集体型。
对生产与人员都很关心，职工关系和谐，职工个人目标与组织目标协调一致，齐心协力的实现组织目标。
1.9型：为乡村俱乐部型。
和任务姓相反，特别关心职工，形成良好的人际关系，但生产任务得不到关心。
5.5型：为中间型。
即对生产与人员都有适度关心，保持正常工作效率与满足人们需要之间两者的平衡。
他们认为9.9型的领导方式之最理想的领导方式。
各型应向此型转化，以求得最高的效率。
但5.5型领导方式较好实现。
图5-1(三)领导权变理论1.菲德勒的权变理论美国管理学教授菲德勒(F.E.Fiedler)创立的权变理论，提出了两种领导风格：一种是任务导向型，即以工作为中心；另一种是关系导向型，即以下属为中心。
菲德勒用一种称为“你最不喜欢的同事”的问卷调查测定领导者的领导风格；菲德勒还认为领导风格是由领导者的个性决定的，基本上无法改变。
确定了领导风格后菲德勒分析了环境因素，他认为影响领导效能的条件或情景变量最主要的三个要素：一是领导者与下级的关系；二是任务结构；三是职位权力。
三个要素中，以领导者与下级关系最重要。
菲德勒提出了理论模型，他将三种主要环境因素加以组合，得出八种不同的环境类型，找出了不同环境类型下最适应、最有效的领导类型，如下表菲德勒的研究结果表明在对领导者有利和最不利的环境类型下，如上表1.2.3和8，采用任务向导型效果较好。
在对领导者环境条件一般的情况下，采用关系导向型较为有效。
菲德勒还主张，有必要该造环境以符合领导者的风格。
2.领导生命周期理论该理论由美国管理学家赫西(P.Hersey)和布兰查德(K.Blanchard)提出，该理论的基本观点是：如果把领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心两种类型，则有效领导方式应该随着下属的逐渐成熟而不断弹性的改变领导方式，如图2-1。
(1)命令式。
是一种高任务与低关系的领导行为，适用于下属成熟度很低的情形。
(2)说服式。
是一种高任务与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等或偏低的情形。
(3)参与式。
是一种低任务与高关系组合的领导方式，适用于被领导者有能力但不愿承担责任的中等偏高成熟程度的情形，这时需要让被领导者参与做出决策，领导者则从中给予支持和帮助。
(4)授权式。
这是一种低任务与低关系组合的领导方式，只能使用与被领导者既有能力也有意愿承担责任的高度成熟的情形，领导者既不下达指令，也不给予支持，二是被领导者自己决定和控制这个工作过程，领导者之气监督作用。
领导生命周期理论的目的在于帮助领导者在了解下属工作成熟程度的情况下，来选择相适宜的领导方式。
结束语领导理论是研究领导有效性的理论，是管理理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。
按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。