战略性危机管理
危机管理与危机处理策略
危机管理与危机处理策略概述危机是指意外事件、突发事件或非常规情况，对组织运作和声誉产生潜在或实际的负面影响。
危机管理是一种战略性的管理方法，旨在预测、预防和应对危机。
危机处理策略则是在危机发生时，组织采取的具体措施和方法，以最小化危机带来的负面后果。
危机管理的重要性危机管理对于任何组织而言都是至关重要的。
一个糟糕的危机处理可能导致严重的声誉损失、财务损失甚至组织的破产。
而合理有效的危机管理可以减少风险、保护声誉，提升组织的可持续发展能力。
危机管理的基本原则危机管理需要遵循一些基本原则，以确保有效性和可持续性。
以下是几个重要的危机管理原则：1. 建立危机管理团队组织应该建立专门的危机管理团队，负责危机管理的规划、实施和监督。
这个团队应该由各个部门的代表组成，并具备专业的危机管理知识和技能。
2. 预测和评估潜在危机组织应该进行系统性的风险评估，预测和识别可能发生的危机。
在评估潜在危机时，应该考虑到各种因素，包括内部和外部环境的变化等。
3. 制定详细的危机应对计划组织应该制定详细的危机应对计划，包括组织结构、责任分工、沟通流程、资源调配等。
这些计划应该根据不同类型的危机进行分类，并且需要经常进行更新和演练。
4. 快速响应和有效沟通在危机发生时，组织应该迅速响应，采取必要的行动来遏制危机的扩大。
同时，组织需要进行及时和有效的沟通，向内部和外部的利益相关者提供准确、透明的信息。
5. 学习和改进危机管理是一个不断学习和改进的过程。
组织需要及时和分析危机事件，找出问题和不足，并推动组织对危机管理策略的不断完善和改进。
危机处理策略危机处理策略是组织在危机发生时，采取的具体措施和方法。
下面列举了一些常见的危机处理策略：1. 情况评估和信息收集在危机发生时，首先需要进行情况评估和信息收集，了解危机的性质、规模和影响范围。
这个过程需要与相关部门和专家进行紧密合作，以确保获取准确和全面的信息。
2. 制定危机应对计划根据情况评估的结果，组织需要制定详细的危机应对计划。
论述危机的管理控制方法
论述危机的管理控制方法
危机管理是一种战略性的方法，旨在在组织面临危机时迅速识别、解决和恢复。
危机管理的目标是最小化危机对组织的负面影响，并为组织提供机会来学习和改进。
以下是一些常见的危机管理控制方法：
1. 危机预防和准备：早期的风险评估和预警工作可以帮助组织预测可能发生的危机，并制定相应的预防措施。
这包括建立应急计划、培训员工、建立紧急响应团队以及与相关利益相关者进行交流。
2. 危机识别和评估：及时识别和评估危机的严重程度和影响对于采取适当的控制措施至关重要。
这包括监测和分析外部和内部环境的变化，并通过建立有效的沟通和反馈机制来提供关键信息。
3. 危机应对和通信：在危机发生时，组织需要立即采取行动来控制和处理危机。
这包括制定和执行应急计划、指导员工行为、调配资源、与利益相关者进行沟通等。
组织需要确保信息透明、及时和准确地传达给内外部利益相关者，以维护信任和公众形象。
4. 恢复和改进：一旦危机得到控制，组织需要采取适当的措施来恢复正常经营，并从危机中吸取教训。
这包括进行事后评估、修复受损的声誉和关系、改进组织
的危机管理机制以及充分利用危机中出现的机会来实现创新和改进。
5. 学习和适应：危机管理不仅是应对当前危机的过程，也是组织学习和适应的机会。
组织应该不断反思和改进危机管理方法，并将所学到的经验和教训应用到日常运营中，以增强组织的抗风险能力和可持续发展能力。
综上所述，危机管理的控制方法涵盖了预防和准备、识别和评估、应对和通信、恢复和改进以及学习和适应等方面。
这些方法的目标是最小化危机的负面影响，并为组织提供机会来改进和发展。
会议记录范本如何记录会议中的危机管理和应急预案
会议记录范本如何记录会议中的危机管理和应急预案会议记录范本：如何记录会议中的危机管理和应急预案一、会议日期：20XX年X月X日二、参会人员：1. 主持人：2. 参会人员：3. 记录人：三、会议目的：讨论并制定战略性危机管理和应急预案四、会议概要：在本次会议中，与会人员就战略性危机管理和应急预案展开讨论，旨在确保组织在面临危机和突发事件时能够迅速做出反应，保障组织的核心利益和员工的安全。
五、主要讨论内容：1. 现有危机管理策略评估：- 回顾和评估现有危机管理策略的有效性；- 分析过去危机事件中的教训和挑战；- 提出改进和加强的建议。
2. 制定战略性危机管理方案：- 确定组织面临的主要潜在危机类型；- 制定应对不同类型危机的对策；- 确定关键决策人员和沟通渠道；- 设定危机管理的预警机制。
3. 应急预案制定：- 确定突发事件可能的影响程度和范围；- 设定应急响应级别和相应的行动计划；- 指定应急响应团队的职责和权限；- 制定资源调配和沟通协作方案。
六、重要讨论记录：1. 危机管理策略评估：- 针对之前发生的危机事件，对危机管理策略的效果进行广泛讨论；- 通过分析过去事件中的教训和挑战，提出了改进现有策略的建议，包括在预警机制、沟通渠道和决策层面的调整。
2. 战略性危机管理方案：- 讨论了组织可能面临的主要危机类型，识别了关键的危机应对措施；- 确定了危机管理的预警机制，提出了危机预警指标和报告的要求；- 指定了关键决策人员和沟通渠道，以确保信息传递的及时性和准确性。
3. 应急预案制定：- 讨论了突发事件对组织可能造成的影响程度和范围，并确定了应急响应级别；- 制定了不同级别的行动计划和资源调配方案；- 指定了应急响应团队成员，并明确了其职责和权限；- 确定了各部门间的沟通协作方案。
七、行动计划：1. 按照会议讨论结果和各项建议，对现有的危机管理策略进行改进和完善；2. 细化制定战略性危机管理方案，包括确立预警机制、制定沟通渠道和确定决策层面；3. 制定并完善应急预案，包括突发事件影响评估、应急响应级别和行动计划的制定；4. 指定并培训应急响应团队成员，确保其熟悉和掌握应急预案的执行方法；5. 定期进行演练和模拟危机事件，评估危机管理和应急预案的有效性，及时进行调整和改进。
浅论民营企业危机战略管理
浅 论 民 营 企 业 危 机 战 略 管 理
●潘 吉人
业， 要把危机管理上升到战略的角度进行危机 的战略管理 。这样才能给 企业的航行提供保障 ， 也就是将企业危机管理的 防御 、 处理能力融人战 略 管 理 的 规 划 中 ， 业 把危 机 管 理 列 为 公 司 战 略 的 实施 环 节 ， 战 略 的 企 从 高度认 识危机管理的重要性 ， 真正落到实处。 战略性危机管理体系分为两大层面 ，第一个层 面是战略性层面 ， 就 是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公 司整体战略的指导下 ， 界定危机出现的可能性 及其范围 ， 最终确定危机 防范的措施 、 流程和组 织形 态， 一般 内容主要包括市场环境发生异常变动对公 司战略产生 的危 机、 主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机 、 政府政策发生变动 产 生的危机等。第二个层 面是策略性层面 ， 也就是 战略管理 中的职能层 面， 危机管理 包括了技术危 机管理 、 品牌危机管理 、 力资源危机 、 人 质量 危机 管 理 等 般危机战略管理包括 四大环节 ： 战略分析、 战略制定 、 战略实施和 战 略监 控 。我 们 要 注 意 企业 是在 一 个 大 的 生 态环 境 里 ， 业 的 战 略 环 境 企 是 由 企业 生 存 、 展 的 外 部 环境 形 成 的 ， 是 企 业 及 其 利 益 相 关 者 构 成 发 它 的集 群 ， 一 种 复 杂 的 生 态 系统 。企 业 和 战 略环 境 的 关 系 是 一 种 依 赖 与 是 巨相制约 的关系 ， 由于信息 网络化 、 经济全球化 ， 企业战略的竞争环境发 生 ＿前所 未有的变化， 『 企业竞争 的范围与合作空间无 限扩 大 ， 进入 了一 个无 “ 疆界” 的竞争时代。许多产业也正在走向整合 ， 很难界定产业的起 点 终点 ， 技术边界也在模糊 ， 但是企业如果想谋求长远 ， 都必须注意在 大的生态环境中的和谐共生 的问题 。 企业生命周期的长短依 赖于其 自身 对 战略 环 境 的 适 应 能 力 和协 同进 化 能 力 ， 业 的使 命 就 是 谋 求 与战 略 生 企 态环 境 的 和 谐 共 生 关 系 。 三 、 立 危 机 管 理 系统 建 史蒂文 ・ 芬克 （ｔｖｎＦｎ ） Ｓｅｅ ｉｋ 在其《 危机管理》 书中认 为危 机管理是 一 指组 织对所有危 机发生 因素 的预测 、 分析 、 化解 、 防范等等而采取 的行 动。 罗伯特・ 希斯在其《 危机管理》 书中认为 ， 一 危机 管理包括管理者和主 管去考虑 如何减少危机情境的发生 、 如何做 好危机管理 的准备 、 如何规 划， 以及 如 何 培 训 员工 应 对 危 机 局 面 、 如何 从 危 机 中很 快 复 原 。 四 个 方 这 面 构 成 了 基 本 的 危 机 管 理 。对 此 的通 用 说 法 是 危 机 管 理 “ Ｐ Ｒ 模 式 ， ＰＲ ＂ “ Ｐ Ｒ” 式 指 危 机 管理 四个 阶 段 的 Ｔ 作 ， 危机 前 的预 防 （ｒｖｎｉｎ 、 ＰＲ 模 即 Ｐｅｅｔ ） ｏ 危 机 前 的 准 备 （ ｒｐｒｔ ｎ 、 机 爆 发 时 的 应 对 （ ｅｐｎｅ 和 危 机 结 束 Ｐｅａａｉ ）危 ｏ Ｒ ｓｏ ｓ） 期 的 恢 复 （ ｅｏｅｙ 。 Ｒ ｃｖｒ） 对企业 来说要制定危机管理体 系的目标和原则 ， 要成立企业危 机管 理委员会 ， 以及 危 机 管 理 小 组 。开 展 企 业 危 机 的 自测 和 预 防 、 训 和 演 培 练 ， 定 危 机 中 的应 对 措 施 、 机 中 的改 革 措 施 等 等 。 制 危 １ 立 危 机 预 警 机 制 。 动 态 变 化 的经 营 环境 、 的 影 响 因 素 的 出现 ． 建 新 也使危机“ 防不胜 防” 。因此 ， 在企业 的危机管理中必须将事前 预防与事 中 处 理 并重 ， “ ” 同 时 积极 应对 、 学 处 理 “ 胜 防 ” 突发 性 危 机 ， 在 防 的 科 不 的 化危为安 、 实现振兴是危机管理追求 的目标。 对于企业经营过程中那些可预见的 冲突事 件或 潜在的威胁 与风险 建立预警机制 ， 根据一些信号要提前预测到可能发生 的危机 和可能存在 的诱 发 危 机 的 因素 ， 备 危机 应急 预 案 ， 取 适 当措 施 避 免 危 机 的发 生 ， 准 采 从 而 尽 可能 地 减 少 损 失 。 此 时危 机 还 处 在 潜 伏状 态 ， 业 能 够 在 正 常 经 企
战略性危机管理
战略性危机管理战略性危机管理战略性危机是指对整个企业或组织的核心业务产生重大影响，甚至可能威胁到企业或组织的生存与发展的危机。
这种危机往往源于内外部环境的变化，如竞争加剧、技术革新、政策变化等。
战略性危机具有普遍性、不可预知性和不可逆性的特点。
它既可能发生在企业的内部，也可能来自于外部环境的变化。
因此，企业必须具备战略性危机管理能力，以应对潜在的危机。
战略性危机管理是指企业根据内外部环境的变化，制定相应的应对策略，减少危机的发生概率，并在危机发生后，采取适当的措施进行危机处理和危机公关。
首先，企业应该建立一套完善的风险管理体系。
这包括制定相应的风险管理政策和流程，建立风险管理部门，并培养一支专业化的风险管理团队。
企业还可以借鉴国际通行的风险管理标准，如ISO31000，以确保风险管理的科学性和有效性。
其次，企业需要进行定期的风险评估和风险监测。
风险评估是指对企业内外部环境的变化进行分析，评估潜在的风险和危机的可能性和影响程度。
风险监测是指对已知风险的动态跟踪和监测，以便及时发现和提前应对潜在的危机。
第三，企业应该制定一套灵活的应对策略。
这包括建立灵活的组织结构和决策机制，以便及时调整企业战略和资源配置，应对发生的危机。
同时，企业还应该制定一套严密的预案和行动计划，以应对各种可能的突发情况。
第四，企业应该注重危机处理和危机公关。
危机处理是指在危机发生后，通过适当的措施进行灾害和风险的控制和消除。
危机公关是指通过媒体、公众等渠道，及时有效地向外界传递危机信息，并采取相应的措施，保护企业的声誉和形象。
最后，企业应该建立一个学习型的组织文化。
这包括建立一个积极学习的组织氛围，鼓励员工的创新和变革意识，以及建立一个快速反应和适应变化的组织机制。
综上所述，战略性危机管理对企业的生存和发展至关重要。
企业应该从战略层面开始，建立一套完善的风险管理体系，进行定期的风险评估和风险监测，制定灵活的应对策略，重视危机处理和危机公关，以及建立一个学习型的组织文化。
危机管理的重要性：处理危机和应对挑战的策略
危机管理的重要性：处理危机和应对挑战的策略引言：作为人类社会发展的一个重要方面，危机管理在今天的不确定和复杂的时代变得尤为重要。
危机可以是自然灾害、公共卫生事件、经济衰退、政治动荡等多种形式，无论哪种形式，危机都会给社会、组织和个人带来严重的影响。
因此，了解危机管理的重要性以及如何处理危机和应对挑战的策略变得至关重要。
I. 什么是危机管理在深入探讨危机管理的重要性之前，首先需要明确什么是危机管理。
危机管理是一种组织范畴的战略性管理活动，在面临危机时集中资源、建立预防机制和应对策略，以降低负面影响和恢复正常运营。
危机管理的目标是保护组织的声誉、资源和利益，同时加强组织的抗压能力和灵活性。
II. 危机管理的重要性a) 保护组织声誉组织的声誉是其长期发展的一个关键因素。
当组织面临危机时，如果处理不当，会对组织的声誉造成严重的损害。
例如，如果一个公司在生产过程中发生重大安全事故，没有及时采取应对措施，这可能导致公众对该公司的信任度降低，甚至导致消费者的流失。
因此，危机管理的重要任务之一就是通过积极的沟通和透明度来保护和恢复组织的声誉。
b) 降低负面影响危机往往会给组织带来巨大的负面影响，如财务损失、市场份额下降、员工离职等。
通过有效的危机管理，组织可以将负面影响最小化，并尽可能快速地回归正常运营状态。
例如，当一家公司发现自己的产品存在安全问题时，及时召回、补救并向公众道歉，可以减轻公司的法律责任和形象损失。
c) 提高组织抗压能力在经济、政治和社会等方面的不确定性增加的情况下，组织需要具备较强的抗压能力。
危机管理可以帮助组织建立应对不同挑战的能力和机制，从而快速适应环境变化并做出正确的决策。
例如，危机管理可以帮助组织制定灵活的预防措施，以降低潜在危机的风险，同时也可以通过危机模拟演练等方式提高员工的应变能力。
III. 处理危机的策略危机管理是一个复杂而全面的过程，其中包括预防、处理和后危机阶段的工作。
接下来，我们将重点讨论几个处理危机的策略。
危机管理的基本指南
危机管理的基本指南危机管理的基本指南危机是指突发的、非常规的事件或情况，可能对个人、组织、社会或国家造成重大影响甚至丧失。
因此，危机管理是一种战略性的方法和工具，旨在预防、应对和化解突发事件的负面影响，并迅速恢复正常运营。
以下是危机管理的基本指南，以帮助个人、组织和社会应对突发事件：1. 建立危机管理团队：确定一支专门负责危机管理的团队，包括高级管理人员、专家和相关部门的代表。
这个团队应具备应急反应能力、危机分析能力和组织协调能力。
2. 预防和准备：制定预防措施，准备好应急计划和危机应对策略。
识别潜在的危机风险，从而有针对性地采取预防措施，确保组织能够迅速、有效地应对危机。
3. 建立有效的沟通系统：建立内部和外部的沟通渠道，确保危机信息及时传达给相关方，并为危机应对策略的有效实施提供支持。
4. 制定危机应对流程：建立一套完整的危机管理流程，确保在发生危机时能够迅速、有序地采取相应措施。
这包括警报机制、危机响应流程和决策流程等。
5. 迅速反应和危机控制：发生危机时，迅速启动应急计划并采取相应措施。
危机控制包括减小危机影响范围、保护人员生命安全、迅速恢复运营，以及解决可能引发的公众舆论和法律纠纷问题。
6. 后续管理与恢复：危机结束后，及时评估危机应对过程和结果，总结经验教训，并适时进行调整和改进。
同时，制定恢复计划，尽早恢复正常运营，恢复组织的声誉和信任。
7. 建立学习机制：将危机管理纳入组织的日常运营中，建立学习机制，不断改善危机管理能力。
这包括持续培训，定期演习和模拟危机情景，以及与其他组织和专家的合作交流。
8. 透明度和诚信：在危机管理过程中，保持透明度和诚信，及时告知相关方危机信息，并提供真实、准确的信息。
避免隐瞒或虚假信息，以维护组织的信誉和公众对组织的信任。
9. 合作与协调：危机管理是一项涉及多个方面和利益相关者的工作。
与政府、媒体、业界组织和其他相关方保持密切合作与协调，共同应对危机，最大限度减少损失和影响。
企业危机管理的策略与方法
企业危机管理的策略与方法企业面临危机是不可避免的，危机管理就显得尤为重要。
危机管理不同于常规的日常管理，更具挑战性和复杂性。
这就要求企业管理者拥有危机意识和切实可行的危机管理策略。
一、危机管理策略1. 建立健全的管理制度企业应在组织架构、制度、规章制度等方面进行调整，明确部门职责，流程分工，制定科学的管理制度，防范危机的发生。
2. 最大程度利用外部资源危机爆发时，企业应及时寻求外部资源的帮助，例如咨询公司、公共关系公司、评估公司等，利用他们的专业知识和能力协助危机管理。
3. 注意品牌形象维护品牌形象是企业的核心竞争力之一，企业应加强自身品牌建设，树立自己的形象和信誉。
如果危机发生，企业应及时采取措施进行调整，避免形象受到过度损害。
4. 注重预防与监测危机的发生往往在于信息的不对称以及隐匿，企业应注重对可能出现的危机信息进行预警分析与监测，以便尽早采取措施避免恶化。
二、危机管理方法1. 战略定位企业危机管理最核心的是战略定位。
企业要明晰危机发生时的首要任务，根据不同类型的危机实施不同的战略方法。
一般情况下，应以保障生存为优先目标，再优先考虑企业的发展和利益。
2. 营销策略调整危机爆发时企业的营销策略需要进行调整，采取颠覆性的平衡营销策略，引导消费者改变观念，强化勇气、信用、安全感等消费心理，以此最大程度恢复市场信心和品牌声誉。
3. 公关策略运营在危机中，企业的公共关系管理必不可少，危机公关需要及时、快速、准确地回应危机事件，着重强调攻击性言辞，加强媒体的管控，减少负面宣传对企业的影响。
4. 恢复策略营销当企业的危机过去后，需另行制定恢复策略来巩固危机解决后期的好评。
企业可以通过捐赠和慈善活动来改善形象和声誉，同时通过互联网和社交媒体的使用来主导品牌形象的恢复。
三、总结危机是有风险的，管理危机更是一个挑战，企业应依靠全面的危机管理策略和科学的危机管理方法，尽量避免危机的发生，增强企业的抵御能力和应对力，让企业的发展在日常经营与危机处理之间达到平衡。
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立场。
安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了日常一切可能发生以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项，这个系统需要企业在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危机管理日日讲，天天做。
2、战略性危机管理文化系统危机发生后，能否控制危机并转危为安，本质在于公司的内部文化能否有这种危机管理文化。
危机管理文化包括了几个部分：一是凝聚人心的企业文化。
同样的危机，有的公司是“同仇敌忾”，而有的公司却是“树倒猢狲散”，这就是企业文化在危机管理中的体现，如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦以生危机时，并不是危机使企业倒下，而是自己让自己倒下了。
在中信证券收购广发证券事件中，面对中信恶意收购的危机，广发证券上下所有员工全部主动出击，共同反击中信的收购行动，结果让中信知难而退，成为中外收购史的一段佳话。
可想而知，如果广发在面对危机时不是一致对外，而是自扫门前雪，担心自己在收购后的退路的话，那么结果可能也就是另一种情况了。
二是危机管理理念。
除了有凝聚人心的企业文化外，战略性危机管理的最大特点就是它的危机管理理念，德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！因此战略性危机理论强调的是在公司战略制定时就很明确一件事情：“不确定性就是我们惟一可以确定的东西！”也就是我们通常说的危机意识，战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。
让危机成为计划中的一部分！华为任正非说过：“明年可能就是华为的冬天华为。
”永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维。
三是危机的商业伦理。
就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的一种社会责任感，它更多关注的是在危机中企业对于公众的危机中所产生的各种影响以及为此所带来的结果承担什么样的义务与责任，这方面是危机理念核心内容。
众所周知，通常企业危机发生后，公众对危机本身的关注程度往往低于企业对事件本身的态度，就是说企业在危机事件中态度是决定一切的。
例如富士通过走私偷漏关税获得成本优势，以占领更多市场份额被揭露之后，富士采取强硬态度，不仅没有停止“倾销”行为，寻求谅解，还坚持说走私与自己没有关系，这种强硬的危机处理态度，使富士在中国陷入更大的危机而难以自拔。
四是危机主动性理念，危机管理中经常会出现的情况就在是危机出现后采取逃避的态度，希望通过躲避来减轻事件的危害性甚至解决危机，这种想法往往事与愿违，公众没有得到明确答复时，会加剧对危机的误解，而产生更大的危机。
五是危机转化理念，危机的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的理想状况是迅速将危机抑止住并转化成机遇。
这方面要求企业除了有防范危机的能力外，还需要强大的危机转化能力，这种能力要求企业在平时工作要做好基本工，例如树立危机意识、培养危机管理人才、建立强大的媒体公关能力、危机管理制度化等。
3、战略性危机管理信息系统市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略性危机信息系统就是要求公司在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出预测和分析。
具体就是要通过各种信息收集，分析，总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周责任部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以使他们可以做到及时掌握最新情况和生产地对运作情况。
因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。
信息系统在危机管理中的主要作用之一就是反映机制，在出现危机时，企业的反映速度最终是决定危机解决的效果最重要的因素，往往危机管理失败的因素主要就是企业没有灵活有效的危机反映速度而导致失去控制危机的最佳时机。
在这方面，据说自9·11事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，建立了一套完善的信息处理系统。
例如对禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。
中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。
中国肯德基的危机管理行为不是临时性的，而是每日追踪，预警到位。
在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。
这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。
这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。
4．战略性危机管理运行系统危机管理的运行是基于企业管理的全部流程的，它与公司战略管理流程密不可分，可以说危机意识无时无刻都体现在企业管理的每一环节。
这个运行体系主要是通过会议流程来实现体系及流程的管理，一般分为四种会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点在各部门一起进行信息交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，提高信息敏感程度，把可能发生的危机扼杀在摇篮之中。
月会：月度分析会主要结合各部门考核指标情况进行分析，重点分析指标体系存在差异或者不合理的原因，是否因为某些异常情况而导致的指标差异，如果是，则提交危机管理委员会审核，决定是否列入危机管理范围。
季会：季度分析会的重要性是进行战略调整的主要渠道和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，主要的调整频度还是集中在季度分析会上。
市场情况的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性，通常战略调整都会预测危机是否成为影响公司发展的重要体现。
年度会议：年度分析会分为半年度和年度分析会。
半年度分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效性的阶段性检验。
年度战略分析会是战略性危机运行体系中主要组成部分，通常在年度分析会之前，本年度的市场分析和生产分析已经完毕，下一年度的信息分析及战略规划工作已经开始。
如在季度略分析会上，市场部对某个客户的业务分析出现重大偏差，此时就要分析具体问题。
出现偏差问题是不是市场发生重大变化所造成的，就是要分析原因是否来自不可控因素。
如果是，那要作为重点进行深度分析，以确定该因素是否会影响到其它相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。
如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之前没有科学预警体系，这就是危机出现的主要原因了。
这个危机管理运行体系它的主要作用是从长期和重大方面对危机管理进行有效的预测及防范，也就是危机预警体系，它是战略性危机管理体系的基础。
但世界上是不可能存在准确率百分百预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。
所以危机管理运行体系还需要策略性的制度保障才行。
四、战略性危机管理案例为说明战略性危机管理的流程与运行，我们选择了一个大型商场的危机管理制度作为案例。
某商场危机管理之应急事件处理制度商场除正常的营运作业之外，突发事件时有发生，其危害之大是不可估量的。
常见的突发事件有水灾、火灾、工伤和顾客意外等。
1.意外事件处理的原则2.预防为主，预防为先3.谁在岗，谁负责；谁主管,谁负责4.群防群治，人人有责5.意外事件应变小组的编制和说明在商场的安全管理中，为使一些无法控制的意外事件尽量减少，损失减到最低限度，需要成立应变小组，以便在事故发生时，能够迅速、有效、重点的抢救。
其组编如下：说明：1.总指挥：由店长担任，负责指挥、协调救灾现场的作业，掌握全局事态的发展动向并及时向总部汇报发展的状况及解决处理结果。
2.副总指挥：由保安经理（主管）担任、负责截断所有电源，避免事态的进一步发展，协助店长指挥，执行各项任务。
3.救灾组：组长一人。
由消防组长担任。
主要负责各种救灾设施和器材的检点、维修和使用，水源的疏导、障碍物品的拆除，以及灾害的抢救等。
各项消防设施及器材要编号并由专人负责，避免发生抢用的情形。
主要由消防组员、义务消防员、工程组员等组成。
4.人员疏散组：组长一人。
由保安部主管担任。
组员由广播员、保安员、客服员及各部门的两名员工组成5.广播员要即时广播店内的发展状况，首先要沉着，语言和平常一样，不能制造紧张气氛，使局势难以控制，其广播内容为：“尊敬的顾客，您们好！本店发生意外情况，局势已基本得到控制，为了全体顾客的安全，请您不要乱跑，不要紧张，听从疏导人员的指挥，尽速离开现场”。
广播内容要重复播放。
注意：此类广播事先需有店长或在场最高负责人的许可。
1.保安员要尽速打开安全门及收银通道2.各部门的疏散员工：要尽快正确疏导顾客从安全门出入，同时要警戒灾区四周，以防他人乘机偷盗商品3.财物抢救组：组长由行政部经理担任，副组长由收银主管担任。
收银员立即关上收银机，将现款送往金库或带离现场。
电脑部员工、办公人员应将重要文件、财物送往金库上锁或带离现场另行保管4.通讯医务组：组长一人，由人事部主管担任5.负责对外报案及内外通讯联络等任务，须指定专人负责，但报案的命令必须由店长下达。
6.医务人员负责伤患的抢救和紧急医护任务店长须将门店“应变小组”的编组结果列成名册送总部及营运部总监处备案，在相应位置注明各组组长姓名，并把“防火器材位置图”和“防火疏散图”张贴在店内固定位置。
使每位员工在应急事件中都能明确自己的责任。
要求员工熟悉“防火器材位置图”及“疏散图”，同时必须每年进行两次全员应急事件的培训、教育，每三个月进行一次消防演习。
1.应变作业程序不管怎样，我们的目的是将各种灾害造成的损失降至最低限度，并在事后尽速处理善后工作，加速恢复营业的效率。
下面将对火（水）灾、意外伤害、顾客故意捣乱、发现可疑爆炸物、停电等状态下，应急作业程序和步骤进行陈述：例：意外伤害的处理程序1.事前预防：2.考虑店内的装潢设计和各项设施是否影响顾客行动的安全，尤其是老年人、残疾人、孕妇及儿童等3.电动叉车、高叉车作业一定要谨慎安全驾驶，持证操作4.事中处置5.顾客如有晕倒或意外伤害应立刻通知医务人员检查处理6.如有突发病发生和重大伤害时，应立即通知医务人员抢救并迅速拨打急救电话，请派救护车支援，切勿搬动受伤者7.顾客到医院就医必须有店内人员陪同8.事后处理：9.关心顾客，了解康复状况10.善后赔偿事宜11.总结教训12.设立门店紧急通讯录为了保证紧急事项的及时汇报和处理，各门店必须设立所有管理人员紧急通讯录。
包括所有主管以上人员的姓名、地址、家庭电话、手机号码、BP机、传呼电话号码，以备在紧急状况下可以及时联络。
此紧急通讯录由门店人事部负责编印，存放于店长办公室、控制室、广播室、现金办公室，同时分发至主管以上全体人员。