国际工程EPC总承包风险管理及案例分析
国际EPC总承包工程项目风险分析及防范
国际EPC总承包工程项目风险分析及防范发布时间：2021-01-29T09:32:20.047Z 来源：《基层建设》2020年第26期作者：黄帅张树龙[导读] 摘要：在“一带一路”国家倡议引领之下，越来越多的国内总承包工程公司积极地参与国际上各个领域的工程项目建设。
中国建筑第八工程局有限公司华北分公司天津 300450中建八局装饰工程有限公司北京 100190摘要：在“一带一路”国家倡议引领之下，越来越多的国内总承包工程公司积极地参与国际上各个领域的工程项目建设。
但在国际工程项目执行过程中，由于诸多因素的影响，风险伴随着项目建设的全周期，若不能提前将风险进行识别，并制定出合理的风险防控预案，将会导致总承包商出现严重亏损。
本文从实践出发，论述国际EPC总承包工程项目可能存在的主要风险，并提出相应防范措施。
关键词：国际EPC总承包；风险分析；风险防范一、EPC总承包工程项目风险管理重要性 EPC是一种较为先进的工程承包模式，能够最大化地保证工程建设各参与方的利益。
但是该模式在实践应用中，加重了总承包方的任务和所承担的责任。
例如，项目设计、施工材料调配、设备供应等事项，都需要总承包方负责实施和完成。
在此过程中，必然存在大量的风险，如果不能做好风险管理和应对，总承包方将受到严重的利益损失，从而不利于工程项目建设的顺利合格完成。
因此，总承包方必须加强对EPC模式下的风险管理，做好施工建设中的所有因素进行周密细致的分析和应对，确保相关资源得到最大化的利用和配置，从而让工程项目在质量合格的基础上，获得最大化的经济收益。
由此可以看出，EPC工程承包模式下，加强风险管理工作，对总承包方以及其他工程建设参与主体的利益息息相关，必须扎实有效地开展此项工作。
二、国际EPC总承包工程项目的主要风险因素1.EPC总承包合同风险合同是EPC总承包项目执行的依据，合同签订的结果直接关系到项目能否执行。
在竞争激烈的当下国际市场环境中，业主的EPC总承包合同条款越来越严苛，导致处于劣势地位的总承包商面临着一定的合同风险。
国际工程承包商风险管理及案例剖析
2. 运用合同文件内容的优先顺序 当同一事项在合同文件不同部分中论述有 矛盾或不清时，以优先顺序为准
合同文件内容的优先顺序
（1）合同协议书 （2）中标通知书 （3）投标报价书 （4）合同专用条件 （5）合同通用条件 （6）技术规范 （7）图纸 （8）已标价的工程量清单 （9）其它
• 业主的监督权 业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工 程实施的命令权、指导权、核准权、变更权、 验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等
• 调整知识结构培养复合型人才
工程招标承包将工程的可行性研究、设计、 施工、资金融通、合同管理融为一体
工程承包使工程学科扩充为工程、技术、政 治、经济、金融、贸易、管理、法律、外语 等的综合学科 复合型人才培养 工程师向工程商转化
3. 明合同文件中的明文条款并找合同文 件中的隐含条款
形成隐含条款的条件 （1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
4. 运用可推定进行索赔
（1）可推定工程变更
成立条件： 1）实施了变更 2）是业主、工程师要求实施的 （虽无变更令） 3）发生了额外费用
国际工程承包商风险管理 及案例分析
教授 国 际 工 程 项 目 高级顾问
国际工程承包商风险管理 及案例分析
第一单元 国际工程承包商风险管理概述 第二单元 投标与签约阶段承包商风险管理实务 第三单元 实施与交付阶段承包商风险管理实务 第四单元 国际工程承包商风险管理案例分析
第一单元 国际工程承包商风险管理概述
风险等）
三 注重投标报价计算与策略
（一）投标报价计算 1. 国际工程标价与国内工程标价计算的区别 （1）国内工程以直接费为基准 国际工程以总价为基准 （2）工程量清单报价 人机料市场调查比较 定额按实际情况调整 单价为综合单价 2. 国际工程标价计算方法
国际工程总承包项目案例分析--某大型EPC项目合同案例分析
国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。
在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。
工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。
一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。
但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。
此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。
合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。
双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。
2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。
2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。
截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。
国际工程项目合同管理案例分析
项目特殊合同条件的基本结构和内容：
项目特殊合同条件的基本结构和内容： 1 Definitions 2 Intent of the Contract 3 Nature of the Work 4 Sufficiency of Tender and Contract Price 5 Duties and Responsibilities of the Superintendent 6 Progress and Sequence of Work-Scheduling 7 General Provisions - Engineering 8 General Provisions - Procurement and Supply 9 General Provisions - Spare Parts Procurement 10 Transportation and Carriage Priorities 11 General Provision - Construction 12 Changes 13 Inspection and Testing at Site 14 Final Stages of Construction and Turnover 15 Training of Company Personnel
分包合同条件与主合同条件的关系是什么？
您了解一个分包合同从形成到结束的全过程吗？
什么是指定分包商, 指定分包商与一般分包商有什么区别？
在EPC项目中如何做好分包合同管理工作？
合同管理案例分析
合同管理案例分析
分包合同案例分析： SUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTS COVERING LETTER INSTRUCTIONS TO BIDDERS FORM OF PROPOSAL LETTER OF INTENT FORM OF AGREEMENT SUBCONTRACT TERMS ATTACHMENT 1. TIME AND MATERIAL WORK AGREEMENT ATTACHMENT 2. SUBCONTRACT BACKCHARGE PROCEDURE ATTACHMENT 3. AFFIDAVIT FOR SUBCONTRACTOR ATTACHMENT 4. LETTER OF GUARANTEE FOR PERFORMANCE SUBCONTRACT GENERAL TERMS AND CONDIT
国际工程项目风险管理案例分析
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工程监理
监理人员如何提高工程质量
□文 / 王叔斌 俞华东
百年大计，质量第 一 ，工 程 质量是国民经济、技术水平的体 现，是一个民族科学文化素质的重 要标志，它不仅关系到我国的经 济振兴而且也关系到广大人民群 众的切身利益。工程项目的质量是 决定工程建设成败的关键，也是 监理工作三大控制的重点，故提 高和保证工程质量不仅仅是监理 人员的工作职责，对于国民经济 和社会发展也起着重要的作用。
1.工程质量
1.1 质量控制 质量控制是指为达到质量 要求所采取的作业技术和活动。 质量要求需要转化为可用定性或 定量的规范表示的质量特性，以 便于质量控制的执行和检查。质 量控制贯穿于质量形成的全过 程、各环节，要排除这些环节的技 术、活动偏离有关规范的现象，使 其恢复正常，达到控制的目的。 1.2 工程项目质量 工程项目质量是国家现行 有关法律、法规、技术标准、设计 文件及工程合同对工程的安全、
质量管理：该项目合同采用 FIDIC 的 EPC 范本合同，项目的 质量管理和控制主要依照该合 同，并严格按照合同框架下的施 工程序操作和施工。项目部从一 开始就建立了完整的质量管理体 制，将施工质量与效益直接挂钩，
奖罚分明，有效地保证了施工质 量。
HSE 管理：安全和文明施工 代表着中国公司的形象，因此该 项目部格外重视，并自始至终加 强安全教育，定期清理施工现 场。同时为了保证中方人员的安 全，项目部还为中方人员购买了 人身保险。
工程管理
国际工程项目风险管理案例分析
□文 / 王守清
在国际工程项目中，风险管 理的重点是成本、进度、质量、健 康 / 安全 / 环境（HSE）和资源供 应等风险。本文重点介绍成本超 支和工期延误风险的管理，并结 合案例进行简单分析。
国际工程项目风险管理案例
国际工程项目风险管理案例1国际工程项目风险管理案例风险管理问题起源于第一次世界大战后的德国。
到20世纪50年代，风险管理已经发展成为一门科学。
下面，勤奋边肖为大家整理国际工程项目的风险管理案例及相关技巧。
加强施工进度管理在项目实施过程中，影响项目进度的主要因素是人、财、物因素。
材料管理。
前端项目部、国内物流采购部、外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。
在国外，可以聘请专门的物流人员，确保设备材料一到达香港就能及时清关，并能及时用于工程，降低设备材料的储存成本。
设备管理。
首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。
国外项目小而散，大型设备可以租赁国外。
这样可以减少大型设备的前期投资和运输成本，减少施工过程中设备闲置的问题。
加强质量管理和健康安全环保管理国际工程承包商应建立完整的质量管理体系，采用EPC模式合同，严格按照合同框架下的施工程序进行操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，有效保证施工质量。
安全文明施工代表了中国企业的形象。
项目部要经常加强安全教育，定期清理施工现场。
建立施工项目成本管理体系国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理体系，利用好施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划和质量指标结合起来，及时跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保利润的实现。
加强项目沟通和人力资源管理海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部协调，以加强公司内部的沟通。
项目部人员根据工程施工需要进出，实行动态管理。
实行一人多岗，一专多能，充分发挥每个人的潜力，实行低底薪加效益工资的分配制度。
2国际工程项目的风险分析首先，风险陈述中有一种损害的可能性陈述或不确定性陈述，这是美国一位学者提出的对应理论：先分意味着有损害，或者有高的情况就有损害。
一个特定的行为能否构成相应的风险，风险的严重程度取决于它是否具有不确定性。
法国有关学术界曾提出风险是可能发生损失的概率的观点。
一个德国人曾经说过，风险是一种可以影响支付或意见紧急情况的可能性。
浅谈国际性工程EPC项目风险管理
浅谈国际性工程EPC项目风险管理目录摘要 (1)关键词 (1)一、国际工程EPC项目风险管理概述 (2)（一）EPC总承包模式 (3)（二）风险的定义 (3)(三) 国际工程EPC项目风险分类与特点 (3)二、我国建筑企业国际工程承包现状 (4)三、风险管理内容及流程 (5)(一) 风险管理流程 (5)(二) 风险管理内容 (5)四、国际工程EPC项目风险评价模型建立 (6)(一) EPC项目风险模糊评价简介 (6)（二）AHP方法对项目风险评估 (8)五、国际工程EPC项目风险管理应用实例 (8)(一)项目背景简介 (8)（二）项目风险识别 (9)(三)孟加拉电厂国际工程EPC总承包项目风险应对策略 (9)参考文献 (12)浅谈国际性工程EPC项目风险管理摘要：通过系统科学地对国际工程EPC总承包模式中所存在的风险因素分析，进而对项目风险进行识别，列举项目中存在的所有可能给项目的实现带来威胁的影响因素，以积极采取一系列有针对性的有力措施来管控项目风险为目标。
然后根据所得风险因子通过层次分析法确定权重，再根据所得结果利用模糊综合评价法对项目风险进行评价。
用以构建定性与定量相结合的评价方法；将所构建的风险评价模型应用于具体国际工程EPC项目案例之中，得出的结果清楚地显示了所采用的风险评价方法的行之有效，能够给承包商开展相关的风险管理工作带来极大的便利,让风险管理流程更为规范和实用。
由此可知，加强国际工程EPC项目风险管理，不仅利于降低由风险给承包商带来的成本方面的上升，同时将大大提升我国国际工程总承包的国际地位,对我国从事国际工程EPC项目总承包的企业来说有着长远的意义。
关键词：国际工程 EPC 权重引言随着我国工程管理的不断发展，目前工程管理水平已经冲出亚洲，走向世界，工程管理技术已经达到世界顶级水平，因此，我国跨国工程项目建设已经遍布世界各个角落。
工程管理是一个复杂的系统，从工程项目规划到施工建设完成，要经历一个漫长的过程，如何科学的对跨国性工程EPC项目面临的诸多分析进行分析和风险规避，已经成为工程管理中面临的一个迫在眉睫值得去研究的现实课题。
国际工程EPC总承包项目模式及案例分析(清华大学特邀讲师孙雁翎)
2014.10.20-21
孙雁翎版权
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施工与试运行的接口
施工计划与试运行计 划不协调时对进度的 影响
试运行过程中发现的 施工问题的处理对进 度的影响
2014.10.20-21
孙雁翎版权
16
Case study
某项目在与业主签订工程总承包合同协议书后，随即 进入关键设备订货周期。工艺图号确认后，采购部门马上 开始进行某关键设备的采购，制造厂也根据我们的要求进 行设备的制造。但就在此项目的执行过程中，EPC工程总 承包商和业主签署了一项补充协议或称为会议纪要，业主 要求将该设备的钢板厚度增加5~10mm，辅助传动的电机功 率增大，这一重要的信息直到设备到现场后由业主的人员 发现设备不符合要求后才反映到采购部门。采购部门重新 组织相关部门开展设计工作，更换了电机、减速机及其底 座，但是筒体钢板厚度是将难以改变。如改变，不仅面临 巨额的延期罚款（40万/天），而且项目完成时间将由于 生产、运输、安装的周期要求被迫推迟7个月。
2014.10.20-21
设计各专业间的条件关系及 其进度
初步设计或基础工程设计完 成和提交时间
关键设备和材料请购文件的 提交时间
进度关键线路上的设计文件 提交时间
施工图设计或详细工程设计 完成和提交时间
设计工作结束时间
孙雁翎版权
30
设计收尾
竣工图 设计变更文件 操作指导手册（必要时） 修正后的核定估算 其他设计资料、说明文件等
20和优势
设计、采购、施工一体化 的总承包方式：
一个工程项目的建设周期 可以大致分成设计、采购、 施工、试车等阶段；
设备采购的初始信息来源 于设计，而进入详细设计 时，设备供应商提供的设 备信息，尤其是安装和配 套要求，又成为设计的输 入条件；
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6. 承包经营与传统管理的区别
传统管理 项目获取 指 令 承包经营 市场竞争
资金来源
资源来源
拨
款
自由借贷
自由贸易 动态定额市场价
定编定价
工程造价 统一定额单价计价
项目目标
完成项目
完成项目＋利润
7. 工程项目管理与专业管理的区别
专业管理
管理理念
如何完成得更好 学 质 理 人 目 科 量 念 才 标 单一学科 技术质量 技术理念 专业人才 完成项目
7. 承包商对分承包商的控制
（1） 承包商对选择分包商具有决定权 （2） 承包商编制分包合同条件维护利益并制约 对方 （3） 转移总承包合同相关义务与风险给分包商 （4） 要求分包商办理保函、保险 （5） 扣留质保金 （6） 控制分包商的变更与索赔
第二单元
报价与签约阶段转化风险为利润策略 及相关管理
一 注重市场调查现场考察 二 投标可行性分析与风险分析 三 设计采购施工方案的确定 四 标价计算及报价策略
五 签约前合同谈判策略
一
1. 3. 5.
注重市场调查现场考察
立足于效益 重调查考察 选合作伙伴 2. 4. 6. 着眼于发.
投标可行性分析与风险分析
招标条件分析（资金来源、业主等） 合同条件分析（必须条款、苛刻条款等） 工程难度分析（工程范围、业主资料等） 自身条件分析（筹资可能、优势、迫切性等） 竞争对手分析（对手现状及可能策略等） 风险应对分析（地区、工程、大自然风险；联营、分包风险等）
三 设计采购施工方案的确定
1、方案确定应遵循的原则 （1） 满足业主提出的功能要求 （2） 承包商提出限额要求 （3）技术可行 （4）安全可靠 （5）经济适用 （6）方便施工 （7）市场可供 （8）符合国情 （9）为动态变化留有余地
（二）报价策略
投标低报价 实施高利润 （为中标） （为效益） 1. 不平衡报价 指改变投标价格分布，保持投标价为低报价 （1）抬高早期结算项目单价 降低后期结算项目单价 （2）抬高工程量可能增加项目单价 降低工程量可能减少项目单价 （3）无工程量项目报高价 （4）暂列可能实施项目报高价 暂列可能不实施项目报低价 （5）日工报高价（日工报价不在清单累计表中时） （6）单价分析表中的不平衡报价 策略
6. 承包商风险管理实务 （1）投标报价与签约阶段风险管理
1）注重市场调查现场考察 2）投标可行性分析与风险分析 3）科学配置设计采购施工方案 4）注重标价计算及报价策略 5）签约前合同谈判策略 6）慎重选择分包商
（2） 项目实施与交付阶段风险管理 1）研究及动态运用项目合同 2）履行合同注重结算管理 3）注重变更与调价管理 4）注重索赔管理与方式变通 5）保函风险防范 6）对分包商的管理
2、价值工程在设计中的应用 （1）价值工程的含义 功能 价值= 成本 （2）价值工程在优化设计中的应用 1）保证功能，降低成本 2）降低次要功能，降低成本 3）功能提高，变更要求补偿成本
四 标价计算及报价策略 （一） 标价计算 1. 国内工程以直接费为基准 海外工程以总价为基准 2. 工程量清单报价 人机料市场调查比较 定额按实际情况调整 单价为综合单价
3. 国际工程项目风险管理的内容
4. FIDIC合同条件中中EPC总承包风险的分担
（1）业主方的风险 1）~5）战争动乱等特殊风险 （2）承包商的风险 1）进入市场与选择项目风险 2）投标报价风险 3）设计采购施工失误风险 4）除业主风险以外全部风险
5. FIDIC《EPC合同条件》承包商的风险条款 （1）不可预见的困难 （2）不可预见无法防范的自然力作用后果 （3）满足业主要求及合同隐含的全部工作 （4）物价调整在专用合同条件中规定 （5）总价合同（按合同规定调整）
二 EPC总承包经营理念
1. 商业经营 招标承包是有组织的市场交易行为 是以工程作为商品的生产及流通过程 业主是工程的买方 承包商是工程的卖方
2.
合同管理 工程合同应符合工程所在国法律法规 合同管理是工程项目管理的核心
3. 竞争策略和风险管理 竞标策略与签约策略 工程、大自然、政治、经济、金融等风险 避险、分险、管险
一 二 三 四 五
从沙特项目巨亏看中国承包商经营风险 EPC总承包经营理念 EPC总承包特征与适用条件 EPC总承包合同与合同关系 国际工程EPC总承包风险管理
一
从沙特项目巨亏看中国承包商经营风险
1. 海外市场风险 （1）受工程所在国政治、经济、金融、 宗教、 自然条件等多因素影响 （2）管理惯例和文化差异 （3）竞争价中标拿项目 （4）EPC+O&M模式 （5）业主常指定分包商 （6）规范中常指定业主青睐的设备材料
1）合同协议书 2）合同专用条件 3）合同通用条件 4）业主的要求 5）投标书及其它合同文件
3. 运用合同文件中的明文条款
4. 挖掘并运用合同文件中的隐含条款
形成隐含条款的条件 （1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
5. 运用可推定情况提出索赔
工程项目管理 必须完成什么 谁来完成 必须何时完成 如何完成好 要花多少钱 多学科综合 项目质量 经营理念 复合型人才 完成项目＋利润
8. 承包经营目标
市场调查 现场考察
招标文件分析 方案设计 资格审查
投标可行性分析
策略 签约
决定投标
计算标价
编标报价
完建工程+利润
技巧
合同管理
三
EPC总承包特征与适用条件
注重索赔管理与方式变通 保函风险防范 对分包商的管理
一 研究及动态运用项目合同
1. 研究及动态运用项目合同的意义 为完建工程并获取利润 2. 合同文件内容及优先顺序 （1）规定优先顺序的意义 当同一事项在合同文件不同部分中论述有矛盾或 不清时，以优先顺序为准
（2）EPC总承包合同文件内容的优先顺序
2. 业主方原因导致风险 （1）只提供概念设计，导致承包商实施工 程量 大增 （2）运能需求较合同规定大幅度提升 （3）大量指令性变更，使部分已完工程重新调整 （4）地下管网和征地拆迁严重滞后
3. 承包商原因导致风险 （1） 缺乏对业主的概念设计进行深入分 析，低估了项目工程量 （2）没有慎重分析合同条件及规范 （3）采用国内工程成本估算报价 （4）参照国内经验实施工程
3. EPC总承包的特征
（1）承包商承担规划设计、采购及施工风险
（2）业主或业主的代表管理工程实施 （3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目
（4）采用总价合同，按合同规定进行调整
（5）物价调整在合同专用条件中规定
4. EPC总承包的适用条件
（1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、 标 准等 （2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、 价格和工期合理的投标书 （3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的审查 （4）承包商对承包及分包管理能力强 （5）签约前业主与承包商有充分的商讨 （6）总价相对宽松 以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
3. 合同谈判策略 （1）把握主动权： 安全答语 耐心说服 （2）利益准则： 投石问路 曲线求利 （3）选择时机： 以逸待劳 车轮战术 （4）慎重决策： 限制权利 慎重让步
第三单元
项目实施阶段转化风险为利润策略 及相关管理
研究及动态运用项目合同 履行合同注重结算管理
一 二
三
四 五 六
注重变更与调价管理
4. 业主监督的控制 业主是工程项目的投资人、拥有者，具有 工程实施的命令权、指导权、核准权、变 更权、验收权等 业主有权选择承包商、业主代表 有权编制合同条件等
5. 调整知识结构
工程招标承包将工程的可行性研究、设 计、采购、施工、资金融通、合同管理 融为一体
工程承包使工程学科扩充为工程、技术、 政治、经济、金融、贸易、管理、法律、 外语等的综合学科 复合型人才培养
四 EPC总承包合同及合同关系
分包合同
分包商 （1）业主与承包商签订总承包合同 （2） 承包商与分包商签订分包合同 （3）业主与分包商无契约关系 （4）分包商违约即承包商违约
五 国际工程EPC总承包风险管理
1. 国际工程项目风险定义 国际工程项目合同履行过程中遭遇意外事件造成损 失的可能性或不确定性 2. 国际工程项目风险的分类 （1）纯风险：只能造成损失的风险 投保保险 （2）投机风险：可能造成损失，也可能转化为收益 的风险 风险转化为利润管理
2. （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） （ 5） （ 6）
变更的内容（参照施工合同条件） 增减合同工作数量 改变合同工作质量或性质 改变合同工程高程、位置或尺寸 删减工作项目 增加工作项目 改变施工顺序或时间安排
国际工程EPC总承包 风险管理及案例分析
国际工程EPC总承包风险管理及案例分析
第一单元 第二单元 国际工程EPC总承包风险管理概述 报价 与签约阶段转化风险为利润策略及相关管理
第三单元
第四单元
项目实施阶段转化风险为利润策略及相关管理
国际工程EPC总承包风险管理失利与成功案例分析
第一单元
国际工程EPC总承包风险管理概述
2. 承包商权利义务
1）提供规划、设计、材料、设备
2）按合同规定收取工程款
3）业主拖期支付时可暂停实施的权利
4）提交变更建议书（方案价格工期）的权利 5）提出索赔的权利 6）提出仲裁的权利 7）执行指令，接受监理 8）提交保函、保险
9）对所承担的设计采购施工负责
10）按期保质完成设计采购施工并维护工程
（5）工程分包，由外国设计公司提供设计、指 定设备和控制系统等
（6）对中东市场不够熟悉，低估了项目实施 难度 （7）为确保工期进度，加大了人机料投入 （8）亏损情况下继续实施工程 （9）变更管理“先做后批”，实施后向业主提 交 索赔资料