中升样本--探寻汽车经销商集团的发展模式
中国汽车4s店发展历程
中国汽车4s店发展历程中国汽车4S店（销售、服务、备件、调查）的发展历程与中国汽车市场的快速增长密切相关。
以下是其主要发展阶段：1. 初始阶段（1990年代）●早期引入：随着外资汽车品牌进入中国市场，4S店概念首次被引入。
这一时期，国外汽车制造商如大众、丰田开始与中国合作伙伴建立合资企业，推动了4S店模式的初步发展。
●重视销售与服务：这些早期4S店主要侧重于提供整车销售和售后服务，以满足日益增长的汽车市场需求。
2. 发展壮大阶段（2000年代初）●快速增长：随着中国经济的快速增长和中产阶级的扩大，汽车需求激增，带动了4S店数量的快速增加。
●品牌竞争加剧：更多的国际汽车品牌进入中国市场，加剧了品牌之间的竞争。
4S店成为品牌展示和客户服务的重要平台。
3. 转型升级阶段（2010年代）●市场饱和与调整：随着市场的逐渐饱和，4S店开始面临更多挑战，包括高运营成本和竞争加剧。
●服务多元化：为了适应市场变化，4S店开始提供更加多样化的服务，如金融服务、保险、二手车交易等。
●技术革新：数字化、信息化技术的应用开始被4S店广泛采用，以提高运营效率和客户体验。
4. 新挑战与机遇（2020年代）●电动汽车与新能源汽车的兴起：随着电动汽车和新能源汽车市场的快速发展，4S店需要适应新的服务需求和技术挑战。
●互联网销售模式：电商平台和在线销售渠道的兴起对传统4S店模式构成挑战，迫使其进行数字化转型。
总体来看，中国汽车4S店的发展历程反映了中国汽车市场的快速增长和变革，同时也展示了4S店在适应市场、技术和消费趋势变化中的转型和升级。
随着汽车行业的进一步发展，4S店将继续面临新的挑战和机遇。
谈集团型汽车销售服务企业的运营管理
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扩大 规 模 ，盲 目地 做 “ ” 做 “ ， 大 再 强”
势必 会 使企 业 的发 展速 度 远远 超 出其
完善 也 就可 以顺 理成 章 了 。 目前 中 国 的集 团型 汽 车 销 售服 务 企业 其 主要 的运 营管 理 模式 有 四种 ，
合 自身 特点 的 集 团型运 营 管理 模 式及
运营 管 理 体 系 。
了 。随 之 而来 的 是 集团 公 司的 具体 运 营 管 理 模 式 的 选 择 、 组 织 形 式 的 确 定 、组 织 内各 部 门职 能 的定 位 和职 责 划分 等 等工 作 就 都有 了明确 的 依据 。
大 趋 势 。同时 ，这 些 汽车 销售 服 务集 团公 司也 正逐 渐 成为 巾 国汽车 销 售服 务行 业 的领军 者 ，它 们在 中 国汽 车销 量 暴 涨 的 刺 激 下 ， 纷 纷 计 划 上 市 融
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02
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01
公司团队
狼一样的团队
我们来自五湖四海、但共同的目标孕 育着同一个理想，出发点不同但目的 地一样，年轻的心在这一刻相聚、团 结一致、不理不弃，斩破风浪，勇敢 起航。 身为市场营销专业的我们，要勇于挑 战自己，面对巨大的挑战，也同时给 予我们相同的机遇。把握机会，战胜 自我，相信一定会成功。营销达人的 我们，有能力，有个性，有毅力，必 定会有所收获。
人 力 资 源 部
综 合 部
餐 饮 管 理 系 统 研 发 部
酒 店 管 理 系 统 研 发 部
康 乐 管 理 系 统 研 发 部
无 线 电 子 菜 谱 研 发 部
新 概 念 产 品 研 发 部
售 后 部 门 ①
售 后 部 门 ②
售 后 部 门 ③
01
公司大事记
2013年 12月
门户网站发布
产品同时在线 人数达100万
01
核心成员介绍
李无名
钱名氏
总经理 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合整 体语言风格
高级项目经理 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合整 体语言风格
周无名
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汽车经销商经营管理概述
维修服务管理
01
服务标准制定
制定完善的维修服务标准，确保 服务质量符合客户要求。
技术培训
定期对维修技术人员进行培训， 提高技术水平和服务质量。
03
02
维修流程优化
通过优化维修流程，提高维修效 率和质量。
配件管理
确保配件供应充足，降低维修成 本。
04
客户关系管理
客户需求调研
深入了解客户需求，提供个性化的产品和服 务方案。
该经销商成功的原因在于其能够熟悉 地区市场和客户需求特点，因地制宜 地制定经营策略；同时，能够积极与 当地政府和企业合作，实现共赢发展 。
某跨国汽车经销商经营管理案例
背景介绍
经营策略
该跨国汽车经销商是某知名汽车制造 商在华合作伙伴之一，主要负责中国 市场销售和维修服务。
该经销商注重品牌营销和推广，通过 与品牌制造商合作获得授权品牌销售 权；加强与当地政府和企业合作，拓 展业务范围和提高服务质量；开展员 工培训和团队建设，提高员工素质和 服务意识。
针对售后服务不到位的问题，汽车经销商需要建立规范的服务流程和标准化的服务体系；加 强服务人员的培训和管理以提高其素质；同时还需要确保配件的供应及时性和稳定性以提高 售后服务的效率和质量。
04
汽车经销商未来发展趋势
多元化经营
拓展业务范围
汽车经销商将不再局限于传统的 汽车销售和维修业务，而是将业 务范围扩展到汽车金融、保险、 租赁、二手车交易等领域，形成
经验教训
该经销商成功的原因在于其能够熟悉 中国市场和客户需求特点，因地制宜 地制定经营策略；同时，能够积极与 当地政府和企业合作，实现共赢发展 ；注重品牌营销和推广。
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THANKS
汽车4s店商业模式
汽车4s 店商业模式中国的汽车经销商投资者往往都缺乏经验，很多投资是冲着短线利益来的，过去既然80%的利润来自销售，那么经销商还把精力放在销售里面就是市场竞争的必然结果。
现在卖新车不挣钱了，甚至卖一台亏一台，自然会开始在售后服务上想办法。
从目前的利润结构来看，销售利润依然能支撑起高昂的4S 店的经营，但未来的趋势，或许将会围绕消费者的衣食住行形成新的商业模式，所以中国汽车经销商的利润来源和服务水准要变革，首先得是大环境发生变化。
从目前一些高端豪华品牌来看，这种趋势正在发生。
比如青岛的福日集团，在经营豪华车的同时，也经营游艇、海景房、飞机俱乐部等奢侈品，从而将单一的汽车产品链，打造成立体化的围绕消费者生活链进行的商业模式。
新鲜的业态会涌现出很多，汽车经销商也会有更多其他的投资选择。
比如在黄金地段租赁场地销售汽车的大卖场模式，比如社区化服务网络模式，比如由经销商积极推行的电子商务模式,, 而目前的常规业态是，由于土地资源稀缺和价格高昂，4S 店只能越建越偏远，消费者往往要往返奔波十几、甚至几十公里去4S 店或汽车园区买车或维修保养，无论是从服务角度还是时间成本、交通成本上，都造成诸多不便。
当然，从汽车厂家的利益角度考量，4S 店模式是相对而言品牌和利益最大化的模式。
因此，厂家苦心经营和推广4S 店模式顺理成章。
而如果沿着这一思路生发开去，我们也能理解，为何汽车厂商对直营模式如此热衷，诸如丰田通商、东风日产的东风南方、广本的广汽汽贸等直营子公司，除了能扩大厂商在渠道上的利润来源，还能有助于厂商了解渠道终端市场，必要时候，甚至能通过收购和兼并其他倒闭的经销商，达成厂商利益一体化的盈利模式。
但是从零售行业的发展趋势来看，直营模式纵然执行力要强于经销商加盟店的模式，但是也会造成产业链条过长、尾大不掉、运营繁琐。
从目前来看，在愈发激烈的市场竞争格局下，对上游生产和供应方的利润榨取会越来越少，而对渠道利润的控制反而会越来越紧，这也是4S店模式的必然结果。
中升集团控股有限公司金蝶软件
中升集团控股有限公司打印本页关闭中升集团控股有限公司（以下简称"中升集团"）是全国性汽车经销商集团之一。
集团目前处于高速发展期，通过自建及收购合并的方式，经营规模急速扩大，经销店的数量不断增多，但同时带来较多问题。
门店相对独立、内部细化管理、客户信息分散缺失都给中升集团在经营管理上带来极大困难，并造成一定损失。
而最初的一体化管理软件已经不能满足中升集团日渐发展的需求。
而基于SOA架构的企业管理软件金蝶EAS彻底解决了中升集团面临的问题，帮助其实现业务的全面管理，以及企业敏捷应对日益复杂的商业环境变化，提升整体运作效率，实现效益最大化。
集团存在的问题及应对之策一、集团旗下众多门店分散独立中升集团旗下门店众多，各个门店各自为政，独立采购，独立和供应商结算。
主要存在三点问题：首先，无法形成规模效应，无法将分散采购需求汇总，进而争取到最好的商业条款；其次，无法有效避免各个分公司采购人员因职业操守问题而给公司带来的损失；最后，各个分公司对物料管理的精细程度各不相同，集团无法即时掌握各个分公司的存货情况，难以做出统一的采购决策，也无法对资源进行合理调配。
实施EAS系统应用EAS系统采分散收货集中结算流程，将相同的物料全统一编码，各个分公司的相关采购权收归集团，由集团相关部门和几个大型供应商统一签订采购协议。
再按照各个店的需求，由供应商直接供货给各个分公司。
货款由各个分公司支付给集团，再有集团统一支付给供应商。
因为采用全集团统一的编码，集团可以清晰查询货物在各个分公司的分布情况，可以对物料进行调拨，互通有无，整体上降低库存水平，也有效避免了物料呆滞风险。
二、集团统一维修服务管理平台中升集团旗下各门店在不同程度上应用了服务管理系统软件，但是由于大部分系统为整车厂提供系统，因此在使用上限制很多，并且由于其设计视角是为厂商服务，无法满足中升集团内部细化管理的需要，因此，系统数据的进度和实效性与中升集团的管理需求不同，这些原因都大大限制了企业的发展提升。
汽车经销商盈利模式分析
汽车经销商盈利模式分析作者：卫茜茜来源：《今日财富》2017年第02期汽车经销商集销售、零配件供应、售后服务、信息反馈于一体，为终端客户服务，在汽车领域竞争日趋激烈的今天，汽车销售盈利模式多元化发展成为汽车行业经销商寻求发展的趋势所在，且通过金融支持促进销售已成为经销商不二的竞争法宝。
一、传统销售模式及评价（一）传统销售模式1.返利差各汽车厂家每年都会针对经销商发布商务政策，内容涉及厂家的基础返利、政策支持等内容，经销商据此将车辆指导价放手给业务人员，有总经理、销售主管、业务员三级分别掌握不同额度的差价，在返利点位以不同下点进行市场销售，赚取之间的差额。
2.政策差价一方面，销量大的经销商能获得企业更优厚的政策或者较为优惠的出厂结算价，薄利多销。
另一方面，部分汽车厂家在年初或者年末的时候会让经销商出资买断一部分车辆，买断价格一般低于市场价格，经销商以此获益。
（二）传统销售模式评价返利是传统销售模式下的盈利方式，在车辆下点不超过返点的情况下，经销商在合理的时间内将车辆售出稳赚不赔。
在政策差价方面，经销商以绝对低价获得车辆资源，降低购车成本。
在未来市场环境良好的情况下，可以获得更多的差价收入。
但是，产品的差价销售其实利润较低，经销商有时为抢占市场，会平价售车，差价销售只能占到经销商年利润的30%不到。
政策差价方面，中小经销商一方面规模受限，无法获得厂商政策支持，另一方面出于资金压力，无法一次性买断库存车辆，所以这种盈利方式对中小经销商来说并不合适。
且在市场环境不稳定的情况下，囤积库存，会影响经销商的信用支持，带来市场风险。
二、融资销售模式及评价（一）融资销售模式1.利息收入经销商通过按揭以及租赁等融资方式，为购车资金比较匮乏的终端客户提供车辆。
融资业务单笔周期一般为一年半到两年，实力较强的经销商可自身提供按揭，在销售车辆的同时获得可观的利息收入。
该模式下，经销商享有独立的决策权，但是由于其资金实力和风险管控能力有限，业务局限较大，难以大范围开展。
中升集团简介
中升集团控股有限公司(「中升集团」)是中国领先的全国性汽车经销商集团之一。
集团拥有广泛的全国性4S经销店网络，覆盖经济发达的地区及城市。
中升集团专注于经营豪华和中高档品牌组合，包括梅赛德斯─奔驰、雷克萨斯及奥迪等豪华汽车品牌，以及丰田、日产及本田等中高档汽车品牌。
中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经销代理权的公司之一。
集团一直致力发展一站式的经营模式，于各4S经销店提供新车销售，以及售后产品及服务，包括提供零部件、汽车用品、维修及保养服务、汽车美容服务，以及其他与汽车相关的产品及服务。
中升集团于2010年3月26日在香港联交所主板上市，为中国领先的全国性汽车经销商集团之一。
集团拥有广泛的全国性4s（包括销售、零部件、售后服务及咨询调查）经销店网络，覆盖经济发达的地区及城市。
集团目前代理的品牌组合涵盖豪华以及中高档的国际汽车品牌，包括梅赛德斯-奔驰、雷克萨斯、保时捷、奥迪、兰博基尼及进口大众等豪华汽车品牌，以及丰田、日产、本田等中高档汽车品牌。
中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经销代理权的公司之一。
集团一直致力发展一站式的经营模式除了与各4S经销店提供新车销售，集团也提供售后产品及服务，包括提供零部件、汽车用品、维修及服务、汽车美容服务，以及其他与汽车相关的产品及服务。
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48岁的李国强至今仍牢牢地记住一个时刻：1997年9月24日下午3点。
这个时刻是他现在所担任CEO的中升集团在汽车销售行业的起点。
在把支票交给沈阳金杯的代表，换取一家大连丰田销售店（金杯和华润合资）40%的股份之后，李国强从一个做粮食贸易的商人，变为一个汽车经销店的合伙人，另一个合伙人是来自华润汽车的黄毅，现在担任中升集团董事长。
这家位于大连市甘井子区华北路759号的汽车经销店是丰田汽车在中国最早的3S店（即中升集团丰田1号店），2010年，它的销售业绩是8亿元人民币和超过4000辆新车。
按照中国汽车流通协会的统计，中升集团2010年销售额为240亿元，在中国汽车经销商中排名第五。
用一句有些文艺的话来说，中升所从事的汽车销售行业目前处于最好的年代，也是最糟糕的年代。
1997年中国汽车市场年销量只有167万辆，到2010年，已经突破1800万辆，其中乘用车就达到1132万辆。
这种增速体现在经销商集团身上，便是每年接近100%的规模增长。
2011年，中升集团的销售额预计将超过400亿元人民币，而开业的4S经销店数将超过150家。
不过，没人知道这些数百亿、甚至过几年会上千亿的企业集团会走向何处。
他们没有任何可以参照的模板。
国外成熟的经销商发展模式都是建立在相对平稳的市场和社会化、专业化的第三方服务能力的基础之上的，比如二手车业务、车险销售服务、按揭服务等都可以与第三方服务简单嫁接，经销商集团很容易形成除了新车销售和维修服务之外的服务能力和盈利模式，从而对抗新车市场周期性风险，形成相对稳定的经营和发展。
2010年3月在香港联交所上市的中升集团是中国第一家以IPO方式上市融资的经销商企业。
但随后连续几家经销商集团上市融资之后进行的大规模并购，又让业界开始担心上市让企业被资本左右，使得经销商集团在发展方向上更为混乱。
比如中国最大的经销商集团庞大出资收购瑞典萨博汽车，而正通则拿出55亿元收购中汽南方。
虽然对评论行业竞争对手出言谨慎，但实际上，中升的高管们平时也会对这些案例进行分析，并对比自己的并购案，看是否合算。
到2011年10月收购龙华为止，中升上市以来并购资金投入在20亿元人民币左右，严格控制并购和自建店的比例。
李国强说：“我们基本控制在1对1的比例上，这让中升可以拿出投资者满意的报表同时还保持比较好的现金流。
”对自身的清醒认识和把控能力，是中升如今发展相对稳定的一个主要原因。
当它从2007年的40家店铺发展到2011年底的接近160家店铺时，中升手中的核心品牌也没有超过5个——丰田、日产、奔驰、奥迪以及雷克萨斯，而保时捷等几个高端品牌则并入子集团进行管理。
在区域布局上，中升重点区域也不多，只有辽宁、福建、云南以及山东等有限的几个。
李国强说：“我们想做多大是不可以的。
第一取决于主机厂和总代理的网络发展，第二取决于市场是否允许我们做那么大。
做的最大不一定是质量最好，中升追求经营质量。
”作为上市公司老总，李国强几乎从来不看股价，在他的办公室里，只有来自各个店铺的营业数据。
在没有摸透整个行业的发展规律之前，抓住一线店面的经营，是最稳妥的生存法则。
来自第三方的一些评价对中升的做法投了赞成票。
2010年10月，香港恒生指数把中升选为成分股。
2011年9月底，美国福布斯杂志评选的亚洲上市公司50强中，在这份榜单中，中国内地企业占据23席，首次超过日本和韩国。
中升集团从1073家候选企业中脱颖而出，成为惟一入选的汽车经销商集团。
10月20日，两个国际投资机构股东分别宣布增持，其中一家在2008年7月中升第一次私募时就已经成为股东，并坚持至今。
中升丰田1号店经验中国有超过400多家的丰田4S店，能够连续5年进入前十名的，只有中升集团丰田1号店。
这个店的人员“流动率”很高，销售人员一般2年就被调走，到其他店去做更高职位。
2011年5月上任的1号店“店总”邵文成1998年进入中升，开始做维修服务。
他是这家店的第5任总经理。
在他之前的几位“店总”，如今都在集团担任高管或负责不同品牌事业部。
粗略统计，从第一任李国强算起，中升有接近30位“店总”来自1号店。
在中升集团的管理层里，30%曾经在1号店干过。
这种结果并非裙带关系或刻意而为，实际上，这是一个无意中形成的经验积累对管理的影响。
从未系统学过管理的李国强在这个环节上表现出极强的管理天赋。
他在丰田1号店的4年以及之后的更多经销店的管理实践中，在提升员工信心这个环节上，留下了很好的例子。
汽车销售并非复杂工种，对销售员管理来说，抓住三点即可：接待质量、心理需求分析以及下订单和交车。
邵文成说：“销售人员不是比价格，比（促销）活动，而是比两点：一是解释和解剖自己的勇气，展示自己的诚信和可靠性，二是对客户出色的洞察力。
”这需要销售人员有很好的自信心。
在中升丰田1号店，客户往来都能看到有人跟进，杂而不乱。
在展厅内和《汽车商业评论》记者聊天时，邵文成至少关注了两件其他事情，一是某个销售人员的工作状态，他还招呼了一个来店的老客户并询问购车需求、提醒客户经理展厅地面有些水滴。
作为店总，邵文成对自己的销售很自信。
他说：“如果来店客户被他遇到，基本都会下订单购车。
”实际上，如果用一个有些主观的词来描述，中升丰田1号店有一种舍我其谁的气势，它自信可以提供给客户最佳的服务，并对自己从事的品牌和产品充满信心。
邵文成觉得，销售人员如果不懂丰田不平凡的历史，也没法卖好车，而这个历史应该是从丰田织机就开始学习。
中升的文化不是凭空而来的服务，是搭载在所销售品牌之上的服务文化，脱离了品牌，服务再好也无处落脚。
在销售信心之外，1号店的积极性来自对未来的希望，在这里员工有更多机会进入更大空间、晋升更高职位的可能。
李国强有一个真实的故事，经常用来告诉自己的高管们该如何培养员工。
有一次，集团需要从1号店抽调两名部长（中层），当时的1号店店长找李国强抱怨，说手下没兵可用，希望集团再补两个人来。
当时李国强就告诉他，优秀经销店的终结者就是你了！因为你的团队从此势气全完。
原因很简单，集团派人不难，但派去两人，等于压住6、7个人的提拔机会。
1号店的气场之所以强大，就是因为集团从这里用了大量的人才，大家陆续上升，不断提高自己的能力和眼界。
李国强说：“才来的员工知道，我在这里只要努力三五年就能当部长甚至店长，一定要努力。
现在，大连雷克萨斯店、奔驰店、东风日产店，集团内的几个主流品牌也都形成了1号店，培养大量人才。
”有过MBA学习背景的陈玮从另一个角度把这种现象称为成功体验。
集团内各个品牌都有1号店，集团建立的第一个店，往往是时间最长的店，也往往是业绩最好的店，而这个店往往承担着培养人才的责任。
“为什么？因为这个团队是有成功经验的，是对中升理解最深的。
”他说。
成功经验和成功体验是两个概念，前者可以四处学习复制，而后者，则激发个人和团队的潜能。
成功体验并不是盲目地自信，而是在已经获得成功的过程中，知道该如何付出辛苦、避免错误、取得最终的成功，知道一个成功的团队是一种什么样的状态，一个成功的决策体系是什么样的，一个成功的案子大约长的什么样的，一个好的政策是应该有哪些要素需要考虑，怎么样才能够形成的。
陈玮坦言，自己运气不错，在东风日产的时候已经有过作为成功团队一员的体验，这让他可以很容易和中升团队找到共同语言。
陈玮说：“这种成功体验是难得的。
没有成功体验的人就没有坚持，因为他不知道成功到底是什么样的，是什么感觉。
没有坚持往往好的东西也做坏了。
管理上是条条大道通罗马，没有绝对的路径。
绝对路径就是坚持，走到80步回头，还不如不走。
”在另一方面，1号店的成功文化对于中升这样的经销商集团来说，还具有提升团队凝聚力的作用。
中升的业务团队90%以上的干部是从内部培养出来的。
首先，原有经销店总经理推荐是非常重要；第二，事业部的考核和发现也非常重要。
更重要的是自己能拿得出来的业绩，他在中升做了三年五年，他是怎么成长的？他拿到过主机厂或者是集团的什么最高的评价？犯过什么错误？在这种情况下，有过1号店成功体验的人，可以很容易带出一个有战斗力的团队。
李国强说：“经销店做的好坏不仅在于某个职业经理人，更是一个团队做出来的。
中升是我自己做出来的吗？不是，是一个团队做出来的。
中升团队凝聚力非常强。
其实中升排在前面50%以上的职业经理人都被猎头猎过，连我的秘书都被猎头公司猎过，没人动摇过。
”中升的战斗力就体现在这批人身上。
陈玮分析说，如果我们用分数指标考量人才，能够获得80分以上的，就是优秀。
但如果你希望做到顶级，大都无法用标准衡量，这些人充满着个性色彩。
“他们身上的那股劲是学不来的，基本能力外，这是基于他的成功体验和个人性格因素所形成的一种不可复制的能力。
”陈玮说。
李国强对此有同样看法，但用词更为朴素。
他说：“我去经销店看总经理对店的管理，主要考核业务指标，和他对经销店员工的凝聚力有没有。
咱们就讲男人的魅力够不够？这是非常重要的。
”事实上，在管理学上，这被称为“缄默知识”，靠经验积累形成。
可以被观察，但很难复制。
枪法不乱和大多数的上市公司不同，中升集团从高管到普通员工对公司的股价变化几乎完全不敏感。
李国强天天上班，多数时间坐在办公室里看电脑上的经营数据。
他对电脑并不精通，但他盯着来自各店的即时经营数据的劲头极大。
这些数据来自于2007年开始启动的ERP项目。
中升是在只有40家店的时候决定上马ERP项目，两年中花了超过5000万元人民币，项目完成后还顺带留下了金蝶30多人的研发团队。
李国强说：“现在我们都自己升级系统，同样的软件，我们比金蝶升级的次数还多。
”在做ERP之初，中升集团旗下门店众多，各个经销店各自为政，独立采购，独立和供应商结算，主要存在三点问题：首先，无法形成规模效应，无法将分散采购需求汇总，进而争取到最好的商业条款；其次，无法有效避免各个分公司采购人员因职业操守问题给公司带来的损失；最后，各个分公司对物料管理的精细程度各不相同，集团无法即时掌握各个分公司的进销存状况，难以做出统一的采购决策，也无法对资源进行合理调配。
同时，中升集团旗下各门店虽然在不同程度上应用了系统管理软件，但是由于大部分系统是整车厂提供的系统，因此在功能和应用上受到诸多限制。
并且由于其设计视角是为厂商服务，无法满足中升集团内部细化管理的需要。
ERP上线前的系统数据的结构、内容、和时效性都不能满足中升集团的管理需求，大大限制了企业在集团化进程中的发展提升。
中升的ERP系统建设从财务模块开始，找到金蝶也是因为金蝶是中国财务软件专家。
第二步是销售模块，第三步是售后模块。
这套系统后来金蝶也拿去给其他客户做，至今只有中升成功实现所有模块。
中升不同级别的员工，可以随时查看权限之内的集团经营数据。
ERP系统给中升之后的发展提供了很好的整合工具。