感受万科的人力资源管理
案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]
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案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]第一篇：案例-万科的人力资源管理-冲突管理万科的人力资源管理——冲突管理案例万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。
不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。
年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。
然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。
在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。
会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。
可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。
因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。
因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。
所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。
调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。
解冻难了。
上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。
让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。
万科的人力资源管理
第二章：万科的人力资源管理赛普咨询江跃宗2.1万科集团的人力资源管理：在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门，人力资源部、财务部和风险控制部，而其中人力资源部门是最强势的部门，所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。
从员工层面，小到分公司每个职员的正式录用确认，大到每个分公司第一负责人的调整，从业务层面，所有涉及人力资源管理的相关内容总部统一制定相应的程序或指引，从招聘、录用、培训、考核、薪酬管理、调动、职务任免等都制定有详细的制度或程序，集团制定有人力资源管理手册，在手册中包括有16份程序或指引连同需要使用的相关的表格。
因此各分公司基本直接采用了集团的管理程序或指引。
随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有16家分公司，同时进行的项目超过40个，为了支持业务的快速发展，人力资源管理的作用就显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提供了源源不断的动力，同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。
万科集团总部的人力资源部门有人，按照功能划分为：万科人员分布的总体概况：万科现有员工1676人，其中本科以上占72.7%万科房地产开发系统共有员工1676 人，平均年龄31 岁，平均司龄3 年。
学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。
总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招聘流程规定基本一致。
年龄方面要求最好在35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历。
这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。
在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多，这也确保了万科产品设计的优势，一般城市型公司通常设计人员在10名以上，深圳万科总人数190多名，而设计人员超过40名，超过20％。
万科人事管理制度
万科人事制度一、入职指引个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。
2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：（1）姓名；（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况；（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）培训结业或进修毕业。
3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。
报到程序4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。
报到程序包括：（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。
试用与转正5．试用期一般不超过六个月。
此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。
6．如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。
分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。
7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。
8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。
万科新员入职培训心得总结
万科新员入职培训心得总结作为一名刚刚加入万科的新员工，我非常幸运地参加了公司为期两周的入职培训。
在这两周的时间里，我通过各种课程、讲座和实践活动，对公司的文化、价值观和业务进行了深入的了解。
在这篇文章中，我将分享我对万科入职培训的心得体会和总结。
首先，在入职培训的第一天，我就被公司的企业文化和价值观所深深吸引。
万科一直以来秉承着“诚信、务实、创新、共赢”的价值观，这也是我选择加入这家公司的重要原因之一。
在培训中，公司的领导和经验丰富的员工通过个案分析和分享，让我们深刻理解了这些价值观在实际工作中的具体体现。
我意识到，这些价值观不仅是公司文化的体现，更是指引我们在工作中做出正确决策和行动的重要准则。
其次，在培训中，我还学习了很多关于公司业务和行业知识。
通过专业老师的讲解和实际案例的分析，我对房地产行业的发展趋势、市场竞争格局、产品创新等方面有了更清晰的认识。
同时，我还深入了解了公司的业务流程和岗位职责。
这使我对未来在公司工作的方向和目标有了更明确的认识，也让我在进入工作岗位后更快地融入团队。
在入职培训中，最让我印象深刻的是公司的人力资源管理理念。
万科非常重视员工的成长和发展，并为员工提供了各种培训和发展机会。
在培训中，我们不仅学习了专业技能和知识，公司还邀请了各种领域的专家和学者给我们进行了职业规划和成长发展的指导。
我深深感受到，万科不仅仅是一个提供工作机会的公司，更是一个让员工实现自我价值的平台。
除此之外，入职培训还让我结识了很多优秀的同事和朋友。
在互动分享和团队活动中，我感受到了公司团队的凝聚力和活力。
大家在分享工作心得和交流学习经验的同时，也建立了深厚的友谊和合作关系。
这些同事们的经验和教训也给了我很多启发和帮助，让我更快地适应了公司的工作氛围和文化。
最后，在入职培训的结尾，我不仅对公司的业务和文化有了更深入的了解，更对未来工作充满了信心和憧憬。
我深深感受到了公司对员工的关怀和支持，也意识到了自己在这个大家庭中能够做出的贡献和成长的空间。
万科人力资源
万科人力资源随着现代企业管理理念的普及和发展，人力资源管理越来越被企业重视。
强大的人力资源是企业成功的关键性因素之一。
作为中国房地产业的领军企业之一，万科集团人力资源在企业的整个发展历程中起到了重要的作用。
一、企业文化：以人为本、精益求精作为一家有着20多年发展历史的企业，万科一直以“以人为本、精益求精”为企业使命和核心价值观，这一精神理念也贯穿于企业的人力资源管理。
企业以员工为基础，根据员工的核心价值观、工作经验和能力等来为员工设计适合他们的职业路径，形成了完善的薪酬、福利体系和保障体系，吸引和保留了大量优秀的人才。
二、人才选拔：优先内部晋升、择优录用许多优秀的企业管理者和专业人士都是从基层员工成长起来的，内部提拔晋升对于优秀的员工给予了更多的发展空间，同时也凸显了企业的忠诚度和稳定性。
万科在员工评估和晋升方面非常注重公证性和规范性，所有的工作都要以公平、公正、公开的原则进行。
此外，万科也会择优录用，凭借专业性和能力推荐招聘人选，不断加强专业化的人才管理和培训，不断提升员工的工作水平和能力。
三、培训发展：注重内外结合、量身定制在万科，员工的培训和发展是不间断的。
万科注重内外结合，除了常规的内部和外部培训，更重要的是量身定制的“学习计划”，将工作实践与知识积累相结合，挖掘员工的潜力并弥补不足，从而让员工更好地适应企业需求和发展的要求。
四、福利保障：全方位覆盖、细致关怀万科为员工提供全面的福利保障，包括入职体检、员工购房优惠、员工子女学校、员工意外保险、企业养老保险等多种保障方式，同时还会安排健康讲座、员工职业生涯规划等活动，细致关怀员工的身心健康和发展。
五、企业文化建设：创新，激励，活力万科以激励创新和培养活力的企业文化建设为目标，通过员工参与和创新的方式来激发员工的积极性和活力，培养员工的创新能力和团队精神，这不仅有助于培养企业发展的企业文化和竞争力，同时也让员工在创新中实现自我提升和自我实现。
“万科”人力资源管理探索与思考(DOC_13)
“万科”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。
活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。
此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。
现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。
第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。
（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。
万科进入人才管理时代
万科进入人才管理时代万科的人才治理模式一直为中国企业津津乐道，而今的万科已不仅仅是地产行业的领军人物，同时成为中国企业人才治理的榜样。
一直以来，万科以“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”为用人理念，从尊重人开始，为优秀的人才制造一个良好的进展的环境，差不多深深的印入万科的企业文化。
然而，什么缘故万科能够培养出高质量的人才？从王石的言语中不难发觉秘笈：“万科是一个治理系统，形成了一个干部培养体系，包含聘请、培训、使用、考核如此的一整套人才治理体系。
”可见，万科能够成就自己的人才体系是靠着一整套人才治理体系，而这也正是人才治理时代所必须的治理理念，与国内众多企业相比万科差不多超前进入人才治理时代，与世界前沿的人才治理相对发达的企业看齐。
万科：找到万科定义的人才进入人才治理时代，企业关于人才的定义有了更加清晰明确的概念，2007年英国特许人事进展协会（CIPD）在调查报告中提出新的人才治理视角下关于“人才”的定义应该充分考虑以下特点：1、在特定的组织框架下2、与行业类型和行业特点紧密相关3、动态的，专门可能随着组织变化而变化就此，万科定制了“万科人”的标准：岗位胜任素养评估模型！该模型包括素养模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
万科总经理郁亮对这一量化评估标准甚为推崇，认为它将有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。
事实证明确实如此，岗位胜任素养模型广泛地应用于万科的聘请、培训、职业生涯规划、人才选拔等多个领域。
它是对差不多在岗位的人的要求，也是用来培养以后职业经理人的方向，还成为聘请的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少查找成本，更有助于职员通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。
基于胜任力的人才治理体系是人才治理时期的显著特点，因此如何界定人才成为企业人才治理环节中的重要一环。
房地产(万科)标杆企业人力资源管理介绍
房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。
”3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持4 标杆企业的人力资源管理目录万科HR角色演变7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关：1997：客户年；1996：质量管理年1995：资金年8 万科HR角色演变基于学习的框架体系：1998-2000PM-HRM：人力资源管理万科主题年与人相关：2000：职业精神年；1999：团队精神年；1998：职业经理年9 万科HR管理角色演变整合的框架体系：2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理万科主题年与战略相关：2005：变革先锋企业公民2005：颠覆??引领??共生2004：成就??生活??梦想2003：生活无限2002：客户微笑2001：网络联盟10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等11 客户需要什么业务和组织的需求，（1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；（2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门14 战略目标战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长15 做到了吗？－人力资源的专业成就，衡量人力资源专业成就评估有什么启发？17 万科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一董事长董事会办公室总裁产品线运营线管理线监控线产采建资风产财人物品购筑金险品务企办力业管工研管管品管划公资管理程究理理类理部室源理部部中中部部部部部心心长三角区域总珠三角区域管环渤海区域管理部理总部总部成武北上南南昆无深中佛东广大北沈天都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津18 万科组织结构特点分析：优势集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）定位清晰定位清晰区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管业务细分业务细分理和服务。
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感受万科的人力资源管理感受万科的人力资源管理2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。
万科，中国房地产行业的领跑者;万科，国内首批公开上市的企业之一;万科，“房地产界的黄埔军校”;万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业;万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名;万科，一个专注的企业，不断地在多元化中做减法，在专业化中做精细化和集约化的企业;万科，一个耐得住寂寞，从诞生到今天，始终坚持着她的品牌理想从不偏移的企业。
她的理想就是：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活;这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。
而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。
从“原始共产主义”到“丰盛人生”----人才理念的演变人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。
它不断丰富和深化的轨迹，反映了公司逐渐走向成熟的历程。
原始共产主义1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。
公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。
在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅;分配制度以年功为主，福利政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。
而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。
人才是万科的资本——“资产负债表上看不到的资产”1988年底，公司按照国际惯例进行股份制改造，成为中国最早上市的股份制公司之一。
基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。
认为：“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人”。
积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。
注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。
既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。
当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素;从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。
对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。
1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。
标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。
1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的`见闻与反思：“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的策源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了。
……”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。
他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。
“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工”。
——王石《总部搬家话家长》2004年新春致词，王石用2/3的核心篇幅谈“尊重人”：尊重人：意味着平等、理解、信任、宽容。
……强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严，……并为员工提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求。
……尊重人，是诞生创新精神的土壤。
……“二十年来，人本主义和对人的尊重成了万科企业文化的重要特征，我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。
这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。
”在万科，“人才是万科的资本”、“以人为本，基业长青”……起码在管理层，已经形成一种共识。
淡化个人权威，打造职业管理团队1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所，……不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感，……这就要求万科人要有理想、有文化素养。
”这是企业高定位对人的高要求。
1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守，精于专业，勤于工作的职业经理队伍。
在人才理念上强调：用人德才兼备，以德为先。
职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责;协调好物质与精神的关系。
企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工;注重政策的连续性，鼓励长期服务。
给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较宽余的生活满足;拒绝承包制，防止资源流失。
承包制的最大问题是短期行为造成资源流失，拒绝承包制作为一项重要人事原则，明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务口同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性。
与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。
建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。
职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。
1997年万科确立了全面培养职业经理的管理方向;1998年被正式定为万科的“职业经理年”。
1999年，王石辞去总经理职务，当年在外天数180天。
接下来：王石成功登顶珠穆朗玛峰、到南极考察……;接任总经理从1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已经两任。
经理层的平稳过渡已经实现。
万科认为，职业经理不宜过于强调和张扬个性，要淡化与集团整体发展不太协调的东西，服从企业的统筹安排，强调大家共同遵守一个游戏规则。
王石说：“董事长总经理一身兼是一种特定环境下的产物，问题是时间一长就成了理所当然。
万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼下去，显然不利于万科的健康发展。
”王石也许是为数不多的主动淡化个人色彩、强调职业经理团队的企业领导人。
健康丰盛的人生1995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。
企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。
人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。
有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。
是万科追求的价值观。
人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标;通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。
这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。
公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。
这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居”、“上班时左邻右舍的事知道的清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。
遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官”，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。
未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。
从“一票否决权”看万科的人力资源定位开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。
如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。
把人力资源放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。
但万科，却放到一票否决的位置上。
其实，这是王石对《人的价值》反思的结果：建筑业被称经济上的黑洞行业，由于其特殊性，贿赂在管理上较难控制，有时还会出现集体的案子。
万科在全国十一个城市开展业务，过去曾有过外地职员因被抓的事。
“这种人损公肥私，咎由自取。
”有时王石心中甚至还有一种快感。
但有一次，被查的是一位老职员，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一个活生生的人。
此时他的第一个反应是：“他家里怎么办?接下来的生活怎么办?……我的心情非常沉重。
”并就此反思：“员工失足犯罪，领导应当负什么责任?……做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢?……以一批人进监狱为代价，换来三五千万、哪怕一个亿的利润，这个代价是不是太大了?人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。
……今后我们做项目评估，不但要看利润回报，还要看管理资源能不能跟得上，如果管理资源上不去，就绝不勉强上马。
毕竟，人是最重要的。
”我们曾与万科人力资源总监解冻先生进行了深入沟通，他说HR定位是：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。
人力资源部要提前预见并参与战略决策过程，从人员配备、组织结构、内部管理流程等方面，在第一时间配合企业制定思路。
地产业的黄埔军校万科人力资源总监解冻介绍说：万科提倡“学习是一种生活方式”。
不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。
他认为，愿意读书的人，是有前途的人，愿意读书的民族，是看得见前途的民族。
万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。
“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。
万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。
“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。
新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。
加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。
”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。
万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。
惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。
万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。