万科人力资源管理
第一章案例分析
第一章案例分析万科的战略人力资源管理体系作为房地产的标杆企业，为了实现企业的战略，万科已经构建了战略性人力资源管理体系，在万科集团的12个部门中，人力资源已属于三大强势部门之一。
该企业的战略目标如下：战略目标一：建立行业内第一的组织能力战略目标二：建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三：营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四：提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长所以，为了配合战略目标的实现，其HR角色随着人力资源管理的发展也发生了相应的转变。
万科HR角色演变现在万科人力资源部的宗旨是改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展。
其定位是管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门，所以企业非常需要人力资源管理部门提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等。
万科的战略人力资源管理体系可以概括为如下图所示的内容：思考：万科的战略人力资源管理与其他企业普通的人力资源管理之间最主要的区别在哪？万科是怎样构建战略人力资源管理体系的？第二章案例分析五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
万科物业人力资源调配管理程序
1. 目的为了合理地培养人才，调配人才，以适应公司经营管理及业务发展需要。
2. 适用范围适用于公司总监以下人员，总监及以上人员的调配按照集团有关规定执行。
3. 职责3.1总经理办公室负责公司各部门人员编制的审核及人力资源调配工作。
3.2部门经理负责部门内人力资源的调配，并报总经理办公室备案。
3.3公司员工都应接受和配合公司做出的调动决定。
4. 方法和过程控制4.1调职程序4.1.1部门经理调动A.经总经理办公会批准，由总经理办公室填写《调动通知书》，并通知公司各部门。
B.接到调动通知后，被调人员须填写《交接清单》，与接任人交接，由分管人力资源总经理助理负责监督在一周内办理完交接手续。
C.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由总经理办公室安排其他人员暂为代理。
D.非新接项目的新任命管理处经理在到岗一周内应将管理处人事变动情况公告业主，公告应包括新任经理相片、简历及服务承诺等，以方便与业主的交流沟通。
4.1.2 专业技术人员及管理人员调动A.根据工作需要，由总经理办公室负责人员调配，填写《调动通知书》，并通知相关部门。
B.接到调动通知后，被调人员须填写《交接清单》，与接任人交接，被调人员的直属上级监督执行。
C.财务人员的交接须由财务管理部监督执行。
D.部门经理的交接须由公司分管领导和财务部监督执行。
E.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
4.1.3普通员工（含班长）调动A.经相关部门经理同意后，由总经理办公室填写《调动通知书》。
B.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
4.1.职员及主管级以上人员的《交接清单》原件交由总经理办公室存档。
4.2升（免）职程序4.2.1 升（免）部门经理由总经理办公室根据工作需要及业绩表现提交拟升（免）部门经理人选，报总经理办公会议批准，总经理办公室安排对其进行培训（面谈）后，由总经理签发任免决定。
万科人事管理制度
万科人事制度一、入职指引个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。
2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：（1）姓名；（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况；（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）培训结业或进修毕业。
3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。
报到程序4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。
报到程序包括：（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。
试用与转正5．试用期一般不超过六个月。
此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。
6．如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。
分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。
7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。
8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。
万科 管理制度
万科管理制度1. 引言万科是中国领先的房地产开发商和物业管理公司，成立于1984年。
多年来，万科一直致力于建立和完善一套科学、规范、高效的管理制度，以确保企业的可持续发展和长期成功。
本文将对万科的管理制度进行全面详细、完整且深入的介绍。
2. 公司治理2.1 董事会万科的董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、决策重大事项，并对公司的运营进行监督。
董事会由一定数量的董事组成，其中包括独立董事，他们在公司运营中起到监督和建议的作用。
2.2 高级管理层万科的高级管理层由总裁、副总裁和各部门的负责人组成。
他们负责日常的运营管理，执行董事会的决策，并向董事会汇报工作进展和业绩。
高级管理层必须具备丰富的行业经验和管理能力，以确保公司的良好运营和业绩增长。
2.3 内部控制为了确保公司的财务报告的准确性和真实性，万科建立了一套完善的内部控制制度。
内部控制包括风险管理、内部审计、财务管理等方面，旨在防止和发现潜在的风险和错误，并及时采取措施进行纠正。
3. 人力资源管理3.1 招聘与选拔万科注重人才的招聘与选拔，通过严格的面试和评估程序，选择最适合岗位的人才。
招聘过程中，万科尊重平等、公正、公开的原则，不歧视任何人，确保公平竞争的环境。
3.2 培训与发展万科重视员工的培训与发展，为员工提供广泛的培训机会和职业发展通道。
公司设有培训中心，定期组织各类培训课程，帮助员工提升专业技能和领导能力，实现个人和公司的共同发展。
3.3 绩效考核与激励万科采用科学的绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献，进行全面评估，并根据评估结果给予相应的激励和奖励。
激励措施包括薪酬、福利、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
4. 财务管理4.1 预算管理万科建立了严格的预算管理制度，将公司的经营目标转化为具体的财务指标和预算。
各部门必须按照预算执行，进行费用控制和资源分配，确保公司的财务状况良好。
4.2 资金管理万科注重资金的合理运用和管理，确保公司的资金充足和流动性良好。
万科全套管理制度
万科全套管理制度一、引言本文档旨在介绍万科集团的全套管理制度，其中包括组织架构、人力资源管理、财务管理等各个方面的制度。
这些管理制度的制定和执行，旨在提高组织的效率、规范员工的行为，以及保证企业的可持续发展。
二、组织架构万科集团的组织架构采用分级管理体系，严格按照职能划分，以实现协同工作和高效决策。
2.1 高层管理层高层管理层由董事会和高级管理人员组成，负责制定企业的整体战略、决策和目标，并对公司业绩进行监控和评估。
2.2 事业部门万科集团下设多个事业部门，每个事业部门都有独立的职责和业务范围。
各个事业部门的负责人负责制定和执行各自部门的战略、目标和计划。
2.3 职能部门职能部门包括人力资源管理部、财务部、市场部等，它们为事业部门提供专业的支持和服务，确保各项业务能够高效运行。
三、人力资源管理制度万科集团高度重视人力资源的发展和管理，以下是人力资源管理制度的要点概述：3.1 招聘与选拔万科集团遵循公平、公正的原则进行招聘与选拔，根据职位需求制定招聘方案，并通过面试、笔试等方式选拔合适的人员。
3.2 培训与发展万科集团致力于员工的培训与发展，定期组织各类培训活动，提供员工专业技能和领导能力的培训机会，以满足公司业务发展的需要。
3.3 绩效与激励万科集团建立了完善的绩效考核和激励机制，根据员工的工作表现和成果给予适当的奖励，并提供晋升和薪酬福利的机会。
3.4 离职与解雇万科集团制定了离职和解雇的相关政策和程序，确保离职或解雇过程的公平和合法，保护员工的合法权益。
四、财务管理制度万科集团的财务管理制度旨在规范财务活动、确保财务信息的真实性和准确性，以下是财务管理制度的主要内容：4.1 预算管理万科集团实施预算管理制度，要求各部门制定年度预算，并进行监控和审计，以确保预算的执行情况和财务目标的达成。
4.2 资金管理万科集团建立了严格的资金管理制度，确保资金的合理运用和风险的控制，包括资金审核、资金调度等方面的规定和流程。
万科管理制度清单
万科管理制度清单一、组织管理制度1.组织结构：明确各级组织及职责分工，确保组织间协调运作。
2.决策机制：建立科学决策机制，明确决策程序和责任分工。
3.绩效管理：制定绩效评估制度，定期对各级组织和员工进行绩效评估。
4.招聘与晋升制度：明确招聘与晋升程序，确保员工选拔的公正性和合理性。
5.培训与发展制度：建立培训与发展制度，促进员工成长和职业发展。
二、财务管理制度1.预算管理：建立预算编制制度，确保预算编制合理性和执行效果。
2.资金管理：建立资金管理制度，规范资金使用和流转，确保资金的安全性和效益。
3.财务报表：建立财务报表制度，规范财务信息的编制和披露。
4.成本管理：建立成本管理制度，控制和优化企业成本，提高盈利能力。
5.税务管理：建立税务管理制度，确保合规纳税，降低税务风险。
三、市场营销管理制度1.市场调研：建立市场调研制度，了解市场需求和竞争情况，为产品开发和市场推广提供依据。
2.产品策划与开发：建立产品策划与开发制度，确保产品开发过程规范和高效。
3.销售管理：建立销售管理制度，规范销售流程和销售规范，提高销售绩效。
4.客户关系管理：建立客户关系管理制度，加强与客户的沟通和关系维护，提升客户满意度。
5.品牌管理：建立品牌管理制度，提升企业品牌形象和价值。
四、人力资源管理制度1.职位设置和薪酬管理：明确各职位的设置和薪酬标准，保障员工的合理薪酬待遇。
2.员工考勤与请假制度：建立员工考勤与请假制度，规范员工的工作时间和假期安排。
3.绩效考核和激励制度：建立绩效考核和激励制度，激励员工提高工作绩效。
4.培训与发展制度：建立培训与发展制度，提供员工职业培训和发展机会。
5.福利与员工关怀制度：建立福利与员工关怀制度，关心和照顾员工的生活和工作需求。
五、生产与运营管理制度1.供应链管理：建立供应链管理制度，确保供应链的流程优化和供应商的有效管理。
2.生产计划与控制：建立生产计划与控制制度，确保生产过程的高效和质量。
万科人力资源管理制度
万科人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范万科集团的人力资源管理行为，保障员工的合法权益，提升企业的管理水平和竞争力，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本规章。
第二条本规章适用于万科集团及其下属各分支机构的人力资源管理工作，涉及公司全体员工的招聘、培训、绩效考核、晋升、薪酬福利等方面。
第三条本规章由万科集团人力资源部负责解释和监督执行。
第四条公司各级管理人员和员工须遵守本规章，任何违反规定的行为将受到公司相应的处理。
第二章招聘及录用第一条公司实行招聘公开、平等竞争的原则，不以种族、性别、年龄、宗教信仰、政治观点等为考虑，真诚招纳具备专业知识和职业素养的人才。
第二条公司接受应聘人员的资格审查、面试考核等程序，按照相关岗位的要求进行综合评价，确定适合的候选人。
第三条入职前，公司将向员工提供《员工手册》和《员工培训手册》，明确员工的岗位职责、薪酬福利待遇、工作规章制度等内容。
第四条公司对人力资源需求进行科学规划，根据公司发展战略和业务需求，及时调整人力资源配置。
第三章培训与发展第一条公司建立健全的员工培训与发展体系，制定培训计划，提供专业技能培训、管理知识学习、领导力发展等各类培训课程，支持员工自我学习和职业发展。
第二条公司鼓励员工参与内外部培训，提供学历提升、职称评定等方面的支持，鼓励员工不断提升自身素质和能力。
第三条公司建立员工培训档案，跟踪员工参加的各类培训情况，对培训成果进行评估，为员工的职业发展提供数据支持。
第四条公司鼓励员工参与专业资格考试，获得相应资质证书的员工将获得相应的奖励和晋升机会。
第四章绩效考核与激励第一条公司建立绩效考核制度，对员工进行规范评价，以激励和约束员工工作行为。
第二条公司对员工的绩效进行定期评定，根据员工的工作表现和贡献，确定相应的奖励和晋升机会。
第三条公司建立公平公正的绩效考核机制，避免主观随意性，确保考核结果的科学可靠性。
第四条公司对优秀员工进行表彰并给予相应奖励，对低绩效员工进行调整和培训，确保员工个体与公司整体业绩的匹配。
万科人力资源管理的探索与思考
万科人力资源管理的探索与思考万科人力资源管理的探索与思考第一部分:万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路:贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点:稳健经营+快速(“快速”:面临新的市场竞争环境,新近提出的战略)3、万科化=专业化+规范化+透明化(1)专业化:专注大中城市住宅;(2)规范化:制度的规范化、行为的规范化;(3)透明化:致力于建设“阳光照亮的体制” ;4、万科房地产业务的经营规模:1989年0.3亿元 ;2003年63.8亿元(5.4亿利润)(1)预计利润目标(自然增长):04年7.4亿元;05年11亿。
(2)下一个10年目标,即到2014年,实现销售收入1000亿元,预计相当与市场的3%,目前63.8亿相当于市场的1%5、产品市场定位:大学毕业后5年到50岁以下人群;目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后(最后一次购房的人)人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维:经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作:尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年,万科有18个主营城市,采用“3+X”的区域管理模式,分别为:(1)“3”:长江三角洲(上海、南京、无锡、南昌)+珠江三角洲(广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞)+环渤海湾(北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山);(2)“X”:成都+武汉。
注:据万科总经理郁亮介绍,目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题,特别是文化的差异导致管理的不适应性,以及在人力资源配置方面的问题。
万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。
三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记(分管监察审计、法务等)、4位副总(1位负责区域管理;1位负责运营、财务、资金、发展等;1位负责设计、产品、营销、工程等;1位负责内部管理等)注:据介绍,当时正在考虑另外引进。
四、万科的人力资源现状(集团目前共有1882人)1、学历结构:硕士以上9%,本科56%,大专24%,其它11%;2、年龄结构:20-30岁74%;31-40岁17%,41-50岁6%,51岁3%。
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万科人力资源管理人力系统对万科整体战略支持的作用很难量化。
万科完全是以商业化的模式起家，没有任何背景可言，所以将对人才战略放到多高的位置都不为过。
人才已越来越重要地支撑着万科的发展有这样的一个人力资源管理系统：对员工的尊重蔚然成风！人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！万科对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。
万科成立于１９８４年，在那时，人才的流动还不是很顺畅，主要靠国家调配。
当时的万科还是一个地处边远的小公司，能够给员工提供的机会、资源、条件都还有限，通过国家的调控来满足自己对人才的需求在当时还行不通。
凭借着“理性光芒”的指引，万科开始了其汇聚人才的征程。
解冻结合其自身的经历为我们展示出了“理性的光芒”的内涵。
１９８７年大学毕业后解冻就职于一家电子企业，１９９１年做到了总经理助理，但他并不认为电子行业是他喜欢的行业，一种知识分子小资情结促使他执着地追求着一些令他砰然心动的东西。
也就是在此时他留意到了《万科周刊》，被其通篇所表达出来的人文情怀和理性色彩所吸引，他极力地通过各种渠道去了解万科，一种与众不同的东西——万科对人才的重视、对人才培养的重视、对信息透明度的重视、对企业文化的重视深深地打动了他的心。
十多年过去了，解冻在谈到这里时还是有些兴奋。
到了万科之后，毕业于南京工学院无线电系的解冻终于有机会抛开自己不大喜欢的专业，改做人力资源管理。
在当时的环境下，并不是每一家公司都能为员工提供重新规划自己人生的机会，并支持员工发展自身的兴趣，全力满足其学习、培训的机会。
解冻说，万科有一个“双赢”的概念，在企业和员工之间，万科一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”，工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。
经济回报是一方面，更重要的是，万科尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。
在万科，员工可以申请到自己喜欢的岗位，如果在一个岗位上做了三五年，有了一定的成就，认为目前的岗位限制了自己进一步的发展，万科同样会给员工提供自由流动的空间，让员工去做自己最想做的事情，这才称得上是对人才的尊重。
尊重人才，一定要为其创造和谐的、富有激情的环境。
在这一点上，万科一直在不懈地努力——雇主品牌是首要因素。
对于员工而言，为什么要选择大公司，大公司对他们意味着什么？实际上这其中体现出了雇主品牌的重要性。
同样是大学毕业生，进入不同的公司，三五年后就会显出层次，他们在社会上的身价是不一样的。
在万科这样的一个品牌下做事，会得到更多的锻炼和认可，职业道德水准会得到很大的提高，而且对社会的贡献和自身价值的提升是其他很多公司所无法提供的。
为员工的个人发展创造充分的条件。
每年，万科的职业经理的位置都可以自由报名竞聘，但需要参加全封闭的培训并通过严格的考试。
在采访解冻的当天，万科就有三个关于培训的话题，其中包括将万科年轻的设计师送到美国培训。
在万科，设计师们一般都有着很好的专业素养，到国外培训后，会不会再回到万科是个问题，但解冻还是愿意承担这种风险，坚持把他们送出去深造，这样的魄力着实让人钦佩。
宽松内部流动机制带来新的刺激。
年轻人怕的就是一直重复地做同样的事，为了避免这种困扰，万科引入了内部分析系统，比如确定未来三年的战略目标——目标会体现得很细，其中每一年、每一个季度的目标都会有所体现，至于每个目标最终的分配，公司内部每个员工都可以自由报名争取，这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。
类似这样的竞聘万科每年都有很多，从而给员工提供了充分的发展机会。
有这样一个准则：触碰“高压线”，任何人都会受到严厉惩处万科制定了《职员职务行为准则》，在万科与合作伙伴合作之前，都要主动把《职员职务行为准则》送给他们，让合作伙伴了解万科是怎样要求员工的。
制定《职员职务行为准则》实际上不光为了保护公司，也是为了保护员工不犯错误。
万科从不认为以牺牲员工个人的利益而达到公司的成长是成功，任何时候，万科都要保证员工的个人利益，但员工的个人行为决不能影响公司的整体发展。
在万科，其它的错误都可以谅解唯独在员工的职业道德方面决不姑息迁就，违反了职务行为准则是不可原谅的。
《职员职务行为准则》对职员的职业行为有着严格的规定，如不得利用职务之便为个人谋利；不得泄露公司机密；个人投资不能与公司利益相冲突；用人不得举贤唯亲等。
前年在公司内部有一名职员利用职务之便，侵占公司财产后携款潜逃。
作为企业的责任，万科决心要把他送上法庭，为此公司不惜一切代价配合公安机关将其捉拿归案。
有时，公司还会收到一些人写来的实名举报信，反映公司的员工有这样或那样的问题，对于证据确凿的问题和员工，公司的态度只有一种，就是陪他们到检察机关，有没有事到检察机关说清楚。
虽然这样做会给公司的声誉以及业务带来不良影响，但万科在所不惜。
这其中首先体现了万科对社会的一种承诺，其次也是对员工的一种保护和监督。
有这样一种模式：让职业经理人层出不穷万科是一家以职业经理资源为企业核心竞争力的企业。
公司在２００１年时确立了职业经理人资质模型，要求职业经理人具备三方面的核心素质：管理自己、管理他人和团队、管理任务。
通过这种模型，万科造就了一批批高素质的职业经理人。
随着形势在变、环境在变，万科每过两三年都会对职业经理人资质模型进行修订。
可是人们也注意到，最近几年当中，曾经在万科做到很高职位的郭钧、林少洲、莫军等如今都离开了万科。
提到这个话题，对中国人才市场颇有独到见解的解冻说道，“一个很有意思的现象是，这三个人都是在北京离开的”，就职业化素质而言，具有最高水平的区域是在珠三角和长三角，深圳是珠三角最具代表性的城市，深圳人才对工作的态度是“工作要开心”。
长三角的人才对工作的态度有所不同，“只要他们觉得你本事比我强，又给我足够的钱，他一定会干得非常出色；至于北京的人才，他一定要得到充分的尊重，大家是朋友是哥们儿，才会为你好好做”。
解冻认为，在房地产行业里，长三角和珠三角对于人才的竞争是趋于理性的，而在北京，挖人时开出的价码往往近于疯狂。
“万科领导的是７０００多人的团队，挖走其中的几个人并不会影响万科整体前进的步伐。
”万科内部拥有完备的人才培养机制，因此在地产界素有“黄埔军校”的美誉，“在尽量避免骨干人才流失的同时，也应面对这个现实，你是没有办法将所有人都留住的，留不住，我就主动地去培养，做好适度的人才储备，张三走了，李四就可以顶上来，能够薪火传承。
”解冻说，这就是万科的“薪火计划”。
面对人才流失的问题，解冻曾经一度也感到过困惑万科拥有良好的品牌，和谐的、充满激情的环境，为何有的人还要相继离开呢？后来解冻想通了这个问题：职业经理人发展的空间毕竟是有限的，比如林少洲在３０岁时就做到了万科北京公司总经理的职位，因而想去寻求一个更加具有挑战性的平台不是难以理解的事。
林少洲寻求的是从职业经理人到资产所有者的转变，而这样的机会万科是无法提供的。
但值得一提的是，离开万科的人当中有好几位同事或强烈或矜持地表示了能否再次回来，与万科结缘。
有这样一种态度：让学习和创新成为习惯万科走过的二十年，是不断学习的二十年，从产品理念、管理理念到用人理念，都在向优秀的企业学习，索尼、松下、惠普等知名企业都是万科学习的榜样。
２００２年６月１１日，万科引进的ＳＡＰ－ＨＲ正式上线。
ＳＡＰ是德国的一家实力雄厚的上市软件公司，万科引进的是它的ＨＲ项目，这个项目分为两块，一块是ＰＤ，另一块是ＰＡ。
前者是针对人员发展而开发的项目，后者则是针对人员的管理。
万科目前已经全面采用了ＰＡ，ＰＤ也用了一部分。
人力资源的管理与开发是万科长期的工作重点，ＳＡＰ－ＨＲ项目的成功实施，为万科在全国房地产业的持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从技术上保障了公司的人力资源管理水平的发挥，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。
目前，人类进入了一个以知识为主宰的全新的经济时代。
在这个时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。
要把企业带入二十一世纪，必须吸引人才、留住人才、激发人才、培养人才。
而如何掌握信息、减轻工作强度，保证各种关键的人力资源政策得到落实，是目前一项比较艰巨的工作。
解冻说道，ＳＡＰ－ＨＲ项目起动后，对管理效益的提高十分明显：在人力资源管理上出的差错少了，效率开始提高，很多资料也开始由分散变得集中。
ＳＡＰ与万科的合作是愉快的，根据国内的情况，万科也给ＳＡＰ提供了很好的建议，双方共同致力于项目的进一步完善和提高。
万科在不断给员工提供新鲜动力的同时，也要求员工在工作中不断创新，创新就是活力，创新能够带来激情。
每一年，万科都要招收４０至６０名应届大学毕业生，万科称这些人为“ＮｅｗＰｏｗｅｒ”，希望他们能给万科带来新东西、新观念。
在１９９６年亚洲金融风暴前，万科的口号是：管理者应以给员工提供理想之终身职业为己任。
由于当时万科一直在向索尼、松下等公司学习，其中也包括它们的管理理念和用人理念，所以当时提出的口号实际上提倡的就是终身雇佣制。
但是经过了金融风暴后，万科发现“老师”们却在疯狂地裁员——一下子，“老师”在万科心目中的神话形象被彻底打破了，此时的万科开始独立思考，并提出了“给员工提供可持续发展的机会和空间”，要求坚决把住战略关，把住进人关，不能也出现大规模裁员的现象。
对有些公司来说，由于没有科学的战略规划，形势好时一年能招上千人、上万人，倘若形势一旦发生变化那又该如何呢？大批的裁员无论对员工还是对企业来说，伤害都太大了。
而要“给员工提供可持续发展的机会和空间”，首先就要求公司保持稳健快速的发展；其次，只要员工具备了相应的能力，他就会获得相应的机会；三是要求在机会降临前，每一个员工都要做好相应的准备，要不断地积累、学习、磨练；四是对所有员工而言，如果不思进取，跟不上公司发展的步伐，就有可能被淘汰。
一个普通的职员经过了不懈地努力，做到总经理的职位，虽然说做到这个职位可能已经做到顶峰了，但是可持续发展的空间并没有关上。
公司的管理层有这样的一个共识：对职业经理人而言，全国有成千上万，但公司的品牌、业绩、影响力不一，所以职业经理人的职业影响力也大不相同，职业成就感更不一样。
这样看来，公司整体实力的提升，是职业经理人自身影响力提升的基础，职业经理人的价值最终要通过公司来体现。
近来，国家对房地产行业的政策收紧，房地产企业明显地感受到了压力，但就人事工作来讲，解冻说，万科是越来越好做了。
因为当生意不好做时，想来万科的人更多了，想离开万科的人更少了，离开万科后想回来的人也多了。
在经济形势很好的时候，万科的经理人就会遇到其它公司重金挖人的情况，形势一变情况就相反了，尤其是在一些一线城市，万科经理人的压力会小得多。