戴尔的商业模式汇编
戴尔商业模式探讨
戴尔商业模式探讨戴尔（Dell）是世界著名的电脑制造商和电子产品供应商，是全球最大的个人电脑供应商之一。
戴尔公司的商业模式一直备受关注和探讨。
本文将深入分析戴尔的商业模式，并探讨其成功背后的原因。
戴尔的商业模式可以总结为直销模式。
戴尔通过自有的在线销售渠道，通过电话或互联网等远程方式与终端消费者直接沟通和交易。
这一模式的成功和戴尔公司自身的定位、经营理念以及市场环境等有着密不可分的联系。
首先，戴尔的商业模式使其能够更好地了解市场需求。
通过与终端消费者直接交流和接触，戴尔可以第一时间获取到消费者的需求和反馈信息。
这样，戴尔就能更准确地了解市场上的需求变化，并及时调整产品策略和生产计划。
这种直接的沟通机制是戴尔成功的基础之一。
其次，戴尔的商业模式使其能够灵活地组织供应链。
由于戴尔的产品直接向终端消费者销售，它可以更加灵活地与供应商进行合作，避免了传统渠道中的中间环节和高额的库存成本。
此外，戴尔还采用了“定制化制造”的方式，根据客户需求定制产品，大大降低了库存风险和成本。
这种供应链的灵活性和高效性是戴尔商业模式的重要特点。
再次，戴尔的商业模式使其能够提供个性化的服务。
通过直销模式，戴尔能够与客户建立起直接的关系，提供个性化的产品和服务。
客户可以根据自己的需求和偏好选择配置、定制电脑，而不再受限于传统渠道中的固定配置和产品选择。
戴尔还通过提供卓越的售后服务，建立了可靠的客户关系，提高了客户忠诚度，进一步巩固了市场地位。
最后，戴尔的商业模式使其能够降低成本并提高效率。
通过直销的模式，戴尔避免了传统零售渠道中的各种中间环节和费用，减少了销售成本。
此外，戴尔通过与供应商的合作、整合和优化，实现了规模经济效益，提高了生产效率和产品质量。
这些都使戴尔能够以更低的成本提供产品，增强了市场竞争力。
戴尔的成功商业模式背后有着多方面的原因。
首先，戴尔准确把握住了个人电脑市场的发展趋势和需求变化，及时调整产品策略，推出满足客户需求的产品。
戴尔商业模式案例分析
11级电子商务3班
网络直销模式
定义:网络直销是指生产厂家借助联机网络、
计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他 中间商，将网络技术的特点和直销的优势巧 妙地结合起来进行商品销售，直接实现营销 目标的一系列市场行为。
网络直销模式的类型
按企业开展网络直销 的途径划分 自建网站直销模式 依托平台直销模式 混合直销模式
2005年 戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业” 的首位
2006年 戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。 2010年 9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴
尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持 中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将 达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营 中心。 2011年 8月26日戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领 先产商Force10 Networks的收购
按网络直销在企业中 的地位划分 主营网络直销模式 辅助网络直销模式 单一网络直销模式
网络直销模式的优势
客户的方便性 营销的高效性 信息的反馈性 成本的节约性 服务的高质量性 市场运作的规范性 扩展市场范围，增加商机 为顾客提供个性化服务
戴尔简介
戴尔公司（Dell Computer) 是一家总部位 于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强 企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及 办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高 端电脑市场，生产与销售服务器、数据储 存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还 包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员， 在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业 额达到414亿美元。
戴尔案例分析报告
电子商务案例分析——戴尔小组成员：金鹏朱凤尹晓芬徐秀娟卢志琴罗茜萍班级：电子商务0802一、戴尔的基本情况戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
1996年开始通过网站销售戴尔计算机。
戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔中国官方直销网站首页如图1-1所示。
图1-1 戴尔中国官方直销网站首页戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（，首页如图1-2所示）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。
这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
图1-2 戴尔中国首页在戴尔网络直销商务模式中，涉及的利益相关者主要包括零部件供应商、客户服务中心、供应第三方物流和客户，其价值链如图1-3所示。
图1-3 戴尔的价值链二、戴尔的商业模式戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。
正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。
戴尔销售模式
戴尔的网络营销一、网络营销模式：1.坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。
所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
A、细分市场：比顾客更了解顾客。
B、研究顾客，而不是竞争对手C、网上直销、2.摒弃库存A、以信息代替存货，（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。
库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。
“以信息代替存货”。
与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
（2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。
（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。
B、摒弃库存的问题对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。
当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
3.与客户（包括顾客和供应商）结盟A、与用户结盟，“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。
在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
B、与供应商结盟戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。
戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。
C、戴尔的渠道戴尔的渠道叫做“V AR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。
戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请V AR为他们做这项工作呢？二、戴尔电子商务物流生产流程在戴尔的直销网站()上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。
戴尔对待任何消费者（个人、公司或单位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。
戴尔商业模式案例分析
收入和利润来源
将戴尔的收入来源按照其业务来分 类的话，戴尔收入和利润主要来源 于消费者业务、新兴国家市场业务、 笔记本电脑业务、企业级业务和中 小企业业务。
戴尔经营模式
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT 企业。
总的来说就以下四个方面：1.按单定制电脑，依靠网络营销。
戴尔的营销创新在于它吧新型零售方式融入到高新科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。
2.按需采购配置，适时制造。
基于对用户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短的时间内生产并送到最终客户。
3.与顾客结盟。
戴尔认为直销有三个要点：认识顾客、了解他们的需要的好恶及最在意的价值、了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。
戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们结盟。
戴尔公司在网上适时公布最新零部件的价格、电脑技术发展状况，并适合各种不同需要的安装、操作软件供下载。
4.供应链一体化的整合。
戴尔公司利用直销模式极有效地把供应商的零件技术、产品和服务，推到一个快速成长的庞大市场，这是供应商通过其他公司无法得到的快速反应。
商业模式案例之“戴尔的成功秘密”
商业模式案例之“戴尔的成功秘密”1. 前言戴尔(Dell)作为一个全球领先的科技大企业，它的成功更多地来自于其独特的商业模式。
戴尔的商业模式主要是针对个人电脑市场的直销模式，戴尔公司不通过零售商、批发商和经销商，直接把产品销售给客户。
戴尔的成功离不开其积极的创新和高效的管理，但是其商业模式也是其成功的关键之一。
本文将从一些方面来解析戴尔的成功秘密。
2. 直销模式的优势戴尔的直销模式是其成功的核心。
与传统的零售商和经销商模式有所不同，戴尔采用直销模式，产品直接销售给客户，去除了经销商、批发商和零售商等中间环节。
这样可以降低成本、提高效率，更好地控制产品的品质和服务。
戴尔是从个人电脑市场开始的，当时的市场上充斥着昂贵的PC机，普通用户会觉得这种价格太高，而小型公司则会认为送货、保修等成本太高。
麻烦配对纷繁复杂，效率低下等等问题。
戴尔将电子商务运用到了极致，不仅降低了手工制造成本，而且可以更快地实现设计到实际推出，比同类产品快很多。
另外，戴尔的直销模式可以让客户直接反馈。
客户的反馈可以帮助戴尔不断优化产品并找到客户需求，准确地把握市场动态，进一步提高企业在市场上的竞争力。
3. 产品设计和研发戴尔不断推出新产品，这离不开产品设计与研发的支撑。
戴尔在研发方面的投入达到了3.5%的销售收入，比同行业大很多。
戴尔在产品研发的过程中，很注重自动化，这样可以提高生产效率，缩短研发周期，让产品速度更快、质量更好。
同时，戴尔不仅关注硬件性能，还推出了解决客户实际需求的软件，提高用户的使用体验。
软件、硬件结合可以更好地满足客户需求，让用户得到更好的使用体验。
4. 定制化服务因为采用了直销模式，戴尔可以为客户提供更贴心的服务。
用户可以根据自己的需求，选择自己所需要的硬件、软件、保修服务等多个方面进行个性化定制，极大地满足了客户的需求。
另外，戴尔非常注重售后服务。
公司的许多员工都是从售后服务岗位开始，由此可以看出公司对售后服务的重视程度。
[戴尔,盈利,模式]浅析戴尔直销电子商务盈利模式
浅析戴尔直销电子商务盈利模式（一）研究背景戴尔（DELL）公司创立以前，计算机行业都是由制造商生产后，配售给经销商和零售商，再由他们卖给消费者。
戴尔公司认为，电脑的间接销售模式不仅无法满足客户的个性化服务，并且由于计算机部件更新率快，大量的库存积压会使计算机制造商的收益率降低。
基于上述分析，戴尔确定了其公司基于网上目录的直销模式，改进消费者购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中。
公司凭借互联网等电子商务平台向客户直接销售，使公司更贴身的为顾客提供价值及服务。
（二）研究方法（1）通过戴尔官方网站，体验PC机的购买流程，以了解戴尔产品的品质特征，客户服务方式态度及售后服务的保证，为后续的定量研究提供方向和思路。
（2）与周围消费戴尔电脑的同学进行访谈和调查。
受访者的经济状况有明显的层次区分，不同性别的人数各占一半，大多数为在校学生，小部分刚刚就业。
（3）通过鱼骨图分析法，找出制约戴尔基于网上目录的直销盈利模式的制约因素；通过SWOT分析法，找出戴尔电子商务盈利模式的优势和劣势以及面临的威胁和机会，分析戴尔的竞争力。
二、戴尔直销电子商务模式分析（一）基本情况根据数据显示，戴尔目前在全球范围内提供产品和服务，在过去的几年内戴尔的网上商店销售额在全球保持增长态势，在亚洲的发展逐步增强。
中国目前已成为戴尔全球收入的第二大市场，仅次于美国。
自2000财年到2010财年，戴尔中国的收入增涨了11倍，销售量增涨了52%。
根据IDC（Internet Data Center）的报告，戴尔现在成为中国第二大计算机供应商，拥有9%的市场份额。
（二）戴尔基于网上目录的直销盈利模式制约因素戴尔营销模式的主要制约因素有：搭建和维护电子商务平台网站费用高；建立相应的库存和配送系统耗时长；网上交易数量小，商家因为订货过少而承担相当高的订货的价格；整个商品目录庞大；支付和安全认证等技术因素制约。
（三）戴尔基于网上目录的直销盈利模式的竞争力分析根据对同学们在网上商店购买，使用戴尔电脑的调查与汇总，利用SWOT分析方法发现戴尔网上直销盈利模式的特征。
从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式
从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”。
尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。
经过多年发展，戴尔公司已经成为世界上首屈一指的IT产品及服务提供商。
下面我们将从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式。
首先，让我们先了解实体价值链和虚拟价值链的概念。
美国战略管理学家迈克尔·波特认为，价值链是企业一系列有联系的价值活动的组合。
但是，随着顾客需求、市场、竞争及技术的变化，现代的价值链已经超出了企业价值链的范畴。
目前，世界许多大公司的价值链已经延伸到了企业外部。
美国作业成本科技公司及美国供应链局对价值链的界定是：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，当中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
另外，该界定还认为，价值链是一种物流模式，即实体价值链模式，是物资经过一系列有联系的价值活动直到客户手中的过程组合。
实质上，在价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流、信息流和知识流。
将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
虚拟价值链是实物价值链的信息化反映，它有别于虚拟企业的价值链。
尽管虚拟价值链以实物价值链为基础，是实物价值链的信息化反映，但是它又高于实物价值链。
传统管理认为，虚拟价值链只是帮助管理者管理实物价值链的一种工具，只是创造附加价值。
但是，现代信息经济和人们对数据化信息商品的需求，使得虚拟价值链管理不仅创造附加价值，而且还可以创造价值。
不同于实物价值链的是，它的每一个价值增值环节都可以创造价值，从而给企业带来竞争优势。
戴尔商业模式
商业模式
• 1、 战略目标 • 2、目标客户 • 3、产品服务 • 4、盈利模式 • 5、核心能力
战略目标
• 按照迈克尔· 波特的竞争优势理论，这 种竞争优势可以表现在产品或服务的 差别化、低成本和目标集聚战略。 • 低成本战略优势 • 产目标集聚战略优势 • 品或服务的差别化差异化
目标客户
• 戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的 销售及技术支持队伍，为不同领域的客户 提供服务，主要有——企业客户：大型及 中型公司、全球客户、政府及有关机构、 家庭及小型企业 • 目标市场主要有——电信业、银行业/税务 业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机 构
戴尔商业模式
戴尔简介
• 戴尔公司(Dell)是1987年成立于美国， 年销售额达180亿美元的企业巨人，客 户大多为大中型美国企业，其中包括 IDM、惠普、康柏等。据国际数据公司 统计，戴尔的电脑服务器在美国国内 市场的占有率已达到20％。互联网还 正在帮助戴尔公司吸引小顾客。2010 年在财富500强中名列第131位。
直销图示
大型顾 客
小 型 顾 客 （商业组织 与消费者）
大型 公司
中型 公司
政府与 教育机 构
小型 顾客
全球性 企业客 户
大型 公司
大型 公司
联邦 政府
州政府 与地方 政府
教育 机构
小型 公司
一般消费 者
强大的供应链系统
• 戴尔的供应链系统最突出的地方在于：没 有分销商、批发商和零售商，减少了中间 环节 • 详细过程
资本模式特点
• 戴尔成立了一个专业推销小组。该小组成员有深 入的戴尔产品知识并给客户以承诺。而其他公司 则依赖零售商，这些零售商通常要代理六至十家 公司的产品节省了25％～ 40％的费用。这就使戴尔能够实行积极的产品定 价政策。 • 也许最重要的是，戴尔只生产客户订购的产品， 因此它的资产流动性好，存货少。戴尔不是先把 电脑生产出来然后再推销出去，而是先将电脑推 销出去，然后再根据客户的要求将它们生产出来。
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完成，最终
戴尔以670亿 美元收购了
EMC
6.3.7结论与建议
1.成功的关键因素
1. 建立贴近顾客的直 接关系
2. 关注需求而不是关 注产品
3. 直线销售和直接提 供资源
4. 注重客户反馈 5. 提供专人客户负责
制 6. 采用行业标准技术
2.面临的挑战
1.戴尔直销模式在四、五级 城市及中小企业等新兴市场 销售乏力 2.直销模式不适应 于新兴市场、中小企业市场、 消费市场 3.戴尔中国内部： 一直希望渠道变革；戴尔总 部：一直犹豫未决；第四任 总裁麦大伟：坚决否认将改 变戴尔中国的直接模式。 4. 人才流失严重，戴尔在中国 PC市场份额的不断下滑 5.网 站的页面过于单一，产品简 介不够详细不够系统化，明 了化
6.3.6资本模式
1988-1991 上 市以及进军全
球市场，突破
了其首次公开 1984年由迈 发行股票的工 克尔 戴尔成 作 立
2013年，戴尔 公司宣布签署 公司出售的最 终协议，迈克 尔戴尔联合全 球性科技投资 公司银湖资本 收购公司，交 易总价值大约 244亿美元。
2015年，戴 尔与数据存
6.3.2商业模式
产品和服务
6.3.2商业模式
6.3.2商业模式
盈利模式
第一，实现“双赢”的直销模式 第二，细分市场，增加销量 第三，利用信息化，促使成本降低 第四，实现“零库存、高周转” 第五，降低运营成本，实现成本效益
核心能力
（一）、直接面对顾客，坚持直销 （二）、强大的供应链系统
6.3.3技术模式
6.3.2商业模式
愿景与使命
使命——成为世界上最好的计算机公司，可以给客户带 来市场上最为完美的体验。（在这样做的过程中，戴尔
可以以最好的质量满足客户的期望；引领技术的发展， 打价格战；对个人和公司负责；提供最好的服务和支持； 领先的的公司人力资源方式；财政稳定性。）
愿景——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面 成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。
2012年戴尔：以最环保科技公司为愿景
6.3.2商业模式
目标客户
戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队 伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大 型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企 业
目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、 跨国司、教育/研究机构