网管-运维工程师胜任力模型
网络运维胜任力评估算法的研究及系统实现
Ｙ２ Ｏ１ ２Ｘｌ ａ ２ … ａ２ｐ ２Ｘ２ ｘｐ
・
对 同 一 人 员 某 日 涉 及 所 有 流 程 、专 业 和 角 色
的 非 ０细 化 指 标 值 求 和 ． 到 该 人 员 的 总 量 指 得 标值 。
统的底层关键指标 日 趋丰富，通过现网的丰富指标使进行 部门和员工的工作能力、 工作质量的量化 、 科学的分析和
评估变得可能 ，随着中国移动集团卓越管理的迫切需求。
网络运营胜任力评估系统的建设变得可行且迫在眉睫。
信息专家转型 ， 并努力成为卓越品质的创造者。
网络运维胜任力评估旨在解决企业网络运维员工绩 效与企业部门绩效合理对接的问题。 中国移动现阶段已形
ｋｌ ｌ ｋ ＝ ｋ ＝ ｋ ＝ ＝ ２ ２ ３ｌ ４４
・
求主成分
根据求得的 ／个特征向量 ， Ｔ ， ／ ｍ个主要成分分别为：
［ ］ ３ｋ ］ ｋ ［ ］４ ２ｋ ［ 其 中， 为评估指标矩阵 ， Ｇ为权重矩阵，，、 、 Ｗ ａｂ ｃｄ
分别为组织、 专业、 流程和角色个数。角色、 流程 、 、 专业 组
也大多来 自于市场部 门的间接指标 ， 自运维部 门的一 线 来
鉴 于涉及多个权 重 ， 尽量加强 系统根据 业务规则 应 自 计算 及 自测 的功能 。 产 生的各个权重值 应能反 映业 务含义 。 根据规 则 自产生 的各类权重应 支持数据 回溯 。
・
考核指标屈指可数。由于运维工作的特点和人员岗位配
导致了公司经营目标和发展战略虽然传递到部门一级 ， 但 最终很难在基层员工这个企业最基本的单元落实， 这就造
成 了公 司与 员工绩效的严重类 支撑 系
各岗位胜任力模型ppt课件
等级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
第17页
项目经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第18页
工程部经理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
沟通力 高级
展望力 高级
亲和力 高级
第13页
人事主管胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 初级 高级 中级 高级
第14页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
行政管理知 识
行政主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总在现代职场中，各个岗位的胜任力要求不尽相同。
不同的岗位需要具备不同的技能、知识和能力。
本文将汇总各个岗位的胜任力模型，帮助你更好地了解和适应职场中的要求。
1. 领导岗位领导岗位通常需要具备以下胜任力：1.1 战略思维：能够制定长远目标、规划战略，并有效地进行分析和决策。
1.2 领导力：具备良好的沟通、激励和团队管理能力，能够积极影响和引导团队成员。
1.3 创新能力：善于思考和提出新的创意和解决方案，不断推动团队和组织的创新发展。
1.4 变革管理：能够应对和引领变革，适应和管理组织的不断变化和调整。
2. 销售岗位销售岗位通常需要具备以下胜任力：2.1 客户导向：具有良好的客户理解和沟通能力，能够准确把握客户需求并提供满意的解决方案。
2.2 销售技巧：掌握有效的销售技巧和方法，能够有效地开展销售活动，并实现销售目标。
2.3 关系建立：擅长与客户建立并维护良好的关系，能够有效地开展销售网络和拓展销售渠道。
2.4 市场洞察：具备对市场的敏锐洞察力，能够及时调整销售策略以适应市场需求的变化。
3. 技术岗位技术岗位通常需要具备以下胜任力：3.1 专业知识：具备扎实的专业知识基础，能够熟练掌握相关的技术工具和方法。
3.2 解决问题：擅长分析和解决技术问题，具备良好的问题诊断和解决能力。
3.3 学习能力：具备快速学习和自我提升的能力，能够跟上技术发展的脚步并持续改进自己的技术能力。
3.4 团队合作：能够与团队成员协作，共同完成技术任务，并能够与非技术人员有效地沟通和合作。
4. 人力资源岗位人力资源岗位通常需要具备以下胜任力：4.1 招聘能力：具备有效的招聘策略和方法，能够招聘并选择到合适的人才。
4.2 培训与发展：能够制定和执行有效的培训计划，提高员工的绩效和能力。
4.3 绩效管理：擅长制定绩效管理制度和评估方法，能够评估和提升员工的绩效。
4.4 劳动关系：了解劳动法律法规，能够处理和解决劳动关系问题，并维护良好的员工关系。
运维工程师胜任力模型
考试合格
上年度累计积分 在公司PL2人员中 排名前80%或积 分达X分
在PL2期间，在公司论坛 中的精华文章1篇（技术
规划部组织认定）
PL3升PL4 平均绩效大于85分
-
上年度累计积分 在公司PL3人员中 排名前50%或积 分达X分
上一年度，在公司论坛中 的精华文章1篇（技术规 划部组织认定）
PL4升PL5 平均绩效大于85分
上一年度编写或者收集到
担任过大型实施项目经理或者团队负责 的较为系统化的实施、运
人，或者经事业部认定的。
维工具或脚本，且经过技
术规划部认定。
选三： 1、网络：CCIE、H3CTE4 2、操作系统：Linux RHCA/RHCSS 3、数据库：Oracle OCM 4、ITIL：ITIL管理者认证 5、软考：信息系统项目管理师、网络 规划设计师
单项要求 无 无
晋升条件（同时满足下面条件可以晋升）
核心能力最低要求
核心能力*30%+专业能力*70
6
≥6
6.5
≥6.5
运维
PL2升PL3
运维能力7分
7
≥7
PL3升PL4 技术研究能力7
7
≥7
PL4升PL5 体系建设能力7
7
≥7
说明：上表中的分值均为10分制中的分值，例如7分表示总分的70%。
运维工程师任职资格标准
较为系统化的实施、运维 工具或脚本，且经过事业 部认定;
4、中间件：WEBLOGIC系统管理认证
5、ITIL：ITIL 基础认证、ITIL实目
上表选二或下表选一： 1、网络：CCIE、H3CTE4 2、操作系统：Linux RHCA/RHCSS 3、数据库：Oracle OCM 4、ITIL：ITIL管理者认证 4、软考：信息系统项目管理师、网络 规划设计师
网络技术主管胜任素质模型与任职资格
网络检查
定期检查单位的网络，保证其流畅性和易用性
主要通过网络出现故障次数来考核
网络培训计ห้องสมุดไป่ตู้制订
制订网络技术方面的培训计划，经上级审核后实施
培训计划的完成率不得低于___%，每低于%，扣分
培训计划完成率=
成本控制
根据部门预算控制各网络维护等开销，使之不超过预算范围
主要通过成本减少的数量来考核
网络技术主管胜任素质模型
本书依据网络技术主管的主要工作事项，参照同类主管人员的胜任行为特征，经过分析和总结，构建了网络技术主管胜任素质模型，具体内容如图9-5所示。
图9-5网络技术主管胜任素质模型
网络技术主管的任职资格条件如表9-5所示。
表9-5网络技术主管任职资格条件
关键行为与结果要求
工作标准与规范
权限管理
对单位人员和外联企业的登录权限进行管理
主要通过商业秘密是否泄露来考核
企业信息运维人员胜任能力模型创建与探索
企业信息运维人员胜任能力模型创建与探索作者：李妞来源：《现代企业文化·理论版》2015年第22期中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）11-000-02摘要通过对企业信息运维人员的深入调研和分析，构建专业的信息运维人员胜任能力模型，并找出导致绩效差异的关键因素，这些因素可用于人员的选拔、招聘以及培训，提高人岗匹配度，因此具有非常高的应用价值。
关键词胜任力模型信息运维一、模型构建的理论基础胜任力模型的理论基础是关于个人素质的冰山模型和洋葱模型。
（一）冰山模型理论所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括知识、技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，大部分作为员工工作所要求的任职资格，能够在比较短的时间内通过学历认证、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、实践等办法来提高这些素质。
“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
只有这些因素的变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往由于太复杂不易采用或测量结果不够准确。
（二）洋葱模型理论美国学者R.博亚特兹（RichardBoyatzis）对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了个人素质“洋葱模型”，各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、技能、知识等。
在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评估，个性和动机等内层要素则难以评估与后天习得。
二、模型构建的调研过程（一）模型建立的步骤1.选取分析绩效样本。
按照制定出的绩效指标，分别从优秀绩效者和一般绩效者中分层来抽取一定数量的员工进行访谈和调查。
在信息运维人员中选择了12位优秀绩效者和10位一般绩效者进行访谈和沟通。
运行维护服务能力成熟度模型
运行维护服务能力成熟度模型运行维护服务能力成熟度模型（OSMI）是一种评估企业运行维护服务能力的框架。
该模型通过对企业在组织、流程、技术、人员等方面进行评估，能够帮助企业了解当前的运行维护服务水平，并提供改进建议，以促进企业的持续改进和发展。
本文将对OSMI模型进行详细介绍，并探讨其重要性和应用。
OSMI模型由组织、流程、技术、人员四个维度组成。
在组织维度中，模型评估企业在运行维护服务过程中的组织结构、角色职责、资源配置等方面的情况。
在流程维度中，模型评估企业在运行维护服务过程中的各个环节和步骤的规范程度和有效性。
在技术维度中，模型评估企业在运行维护服务过程中所采用的技术手段、工具和系统的适用性和先进性。
在人员维度中，模型评估企业在运行维护服务过程中的人员素质、能力和培训情况。
OSMI模型的核心是综合评估企业在上述四个维度上的成熟度水平，并将其划分为五个层次：初始级、可重复级、定义级、管理级和持续改进级。
初始级指企业尚未建立有效的运行维护服务体系，各方面都较为混乱和不规范。
可重复级指企业已经建立了一套规范的运行维护服务流程和方法，并能够在一定程度上重复使用。
定义级指企业已经在运行维护服务方面进行了明确和详细的定义，并且能够持续改进和优化。
管理级指企业已经建立了有效的运行维护服务质量管理和绩效监控体系，能够进行定期的评估和调整。
持续改进级指企业已经达到了运行维护服务的最高水平，能够根据市场和客户需求不断改进和创新。
OSMI模型的应用有助于企业全面了解运行维护服务的现状和问题，为企业提供改进和发展的方向。
首先，通过对组织维度的评估，企业可以了解组织结构和资源配置是否合理，是否有必要进行调整或优化。
其次，通过对流程维度的评估，企业可以发现流程中的瓶颈和问题，并提出改进措施，以提高运行效率和质量。
再次，通过对技术维度的评估，企业可以了解当前所采用的技术手段和系统的适用性和先进性，从而提出相应的技术改进和升级计划。
核心能力模型库(胜任力模型)
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
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PL1期间编写或者收集到的
担任过小型、中型实施项目经理或负责 人，或者经事业部认定的。
较为系统化的实施、运维 工具或脚本，且经过事业 部认定;
5、ITIL：ITIL 基础认证、ITIL实目管理工
程师、数据库系统工程师
上表选二或下表选一：
1、网络：CCIE、H3CTE4 2、操作系统：Linux RHCA/RHCSS 3、数据库：Oracle OCM 4、ITIL：ITIL管理者认证 4、软考：信息系统项目管理师、网络规划设
PL3升PL4
平均绩效大于 85分
考试合格
上年度累计积 分在公司PL2人 员中排名前 80%或积分达X 分
在PL2期间，在公司论坛 中的精华文章1篇（技术
规划部组织认定）
上年度累计积
分在公司PL3人 上一年度，在公司论坛中
-
员中排名前 的精华文章1篇（技术规
50%或积分达X 划部组织认定）
分
PL4升PL5
平均绩效大于 85分
上年度累计积
分在公司PL4人 上一年度，在公司论坛中
-
员中排名前 的精华文章1篇（技术规
50%或积分达X 划部组织认定）
分
注： 1、满足本级不要求而本级以上要求的可选指标，视为满足本级的一项要求。 2、员工上述指标不达标，可由部门经理提出、总裁批准后进入职评程序。
二、晋升 条件
职称级别
运维工程师任职资格标准
可选指标
行业地位
项目实施
技术能力
-
-
-
选一：
1、网络：CCNA/CCNP、CIW（网络安全专
家）、H3CNE/H3CPME/H3CSE 2、操作系统：Linux RHCE、IBM p 系列管 理员认证； 3、数据库：Oracle OCA/OCP 4、中间件：WEBLOGIC系统管理认证
PL1 PL1升PL2
单项要求 无 无
晋升条件（同时满足下面条件可以晋升）
核心能力最低要求
核心能力*30%+专业能力*70
6
≥6
6.5
≥6.5
运维
可选
PL2升PL3 运维能力7分
7
≥7
PL3升PL4 PL4升PL5
技术研究能 体系力建7设能
力7
7 7
≥7 ≥7
说明：上表中的分值均为10分制中的分值，例如7分表示总分的70%。
PL2期间编写或者收集到的 担任过中型、大型实施项目经理或者团 较为系统化的实施、运维 队负责人，或者经事业部认定的。 工具或脚本，且经过事业
部认定。
计师
选二：
1、网络：CCIE、H3CTE4 2、操作系统：Linux RHCA/RHCSS 3、数据库：Oracle OCM 4、ITIL：ITIL管理者认证 5、软考：信息系统项目管理师、网络规划设
上一年度编写或者收集到
担任过大型实施项目经理或者团队负责 的较为系统化的实施、运
人，或者经事业部认定的。
维工具或脚本，且经过技
术规划部认定。
计师 选三：
1、网络：CCIE、H3CTE4 2、操作系统：Linux RHCA/RHCSS 3、数据库：Oracle OCM 4、ITIL：ITIL管理者认证 5、软考：信息系统项目管理师、网络规划设
上一年度编写或者收集到
担任过大型实施项目经理或者团队负责 的较为系统化的实施、运
人，或者经事业部认定的。
维工具或脚本，且经过技
术规划部认定。
计师
职评条件 -
必备指标满足，可选指 标至少满足1项
必备指标满足，可选指 标至少满足3项
必备指标满足，可选指 标至少满足3项
必备指标满足，可选指 标至少满足4项
一、职级 条件
职级
PL1
必备指标
上年度个人 绩效分
产品业务考试
-
-
税友大舞台积 分 -
PL1升PL2
大于5人的岗 位，部门内同 级别绩效排前 80%；小于5 人的岗位，季 度平均绩效大 于85分；
考试合格
上年度累计积 分在公司PL1人 员中排名前 80%或积分达X 分
公司地位 -
-
PL2升PL3
大于5人的岗 位，部门内同 级别绩效排前 70%；小于5 人的岗位，季 度平均绩效大 于85分；