史玉柱：巨人成长靠打造企业文化
巨人集团案例分析史玉柱
巨人集团案例分析史玉柱巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
史玉柱经典语录
史玉柱经典语录史玉柱是中国游戏产业的重要人物之一，他是巨人网络创始人兼首席执行官，也是中国互联网行业的著名企业家。
他以其坚定的信念、敢于冒险创新的精神以及风云人物般的性格，被誉为"中国游戏之父"。
以下是史玉柱经典语录，带领我们了解他的人生哲学和商业智慧。
1. "我生为人，我享为人，我愿为人，我痛为人，我死为人。
尽管如此，我依然热爱人世间的一切事物。
"这句话展现了史玉柱坚韧不拔的人生态度。
他从事游戏产业并不仅仅是为了赚钱，更是因为他对人类文明和创造力的热爱。
无论经历了多少困难和挫折，他都秉持着这份热爱不放弃，坚持走自己的道路。
2. "创业是一个团队的游戏，只有把最好的团队带到战场上，才能实现最大的胜利。
"史玉柱深知一个人的力量是有限的，只有凝聚一支优秀的团队，才能取得成功。
他注重团队建设，每一个人都是团队中不可或缺的一部分，并且要有明确的目标和高效的沟通。
3. "艰难时刻会使人变得更加强大，它是磨砺自我的机会。
"成长和磨砺来自于困难和挑战。
史玉柱在创业过程中经历了很多困难和波折，但他从未退缩，反而更加坚定了自己的信念和决心。
他相信，只有在面对困难时才能真正看到一个人的潜力和能力。
4. "失败并不可怕，可怕的是失败后不再前进。
"史玉柱始终相信失败是成功的催化剂。
他鼓励人们勇于尝试和创新，不要害怕失败。
失败只是一个过程中的一部分，只要保持前进的动力和信心，最终就能取得成功。
5. "不断思考、学习和反思是成为优秀企业家的关键。
"史玉柱认为，只有不断思考和学习，才能留住竞争力。
他在创业过程中一直注重自我学习和团队培训，通过反思以及积极寻求灵感和新的思路，不断提升自己和团队的能力。
6. "要做有长远目标的企业，需要坚持理念和原则，不能轻易妥协。
"史玉柱坚持以用户体验为核心，追求卓越品质，不断提升产品和服务的质量。
从管理学角度分析巨人集团成败之处
物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
巨人集团失败的四个原因
巨人集团失败的四个原因：史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：1、投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。
但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：①投资领域是不是朝阳产业，不是不做。
②对投资行业熟悉不熟悉，不熟悉不做。
③在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来不做。
④一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
2、资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。
过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。
这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。
这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。
巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
3、管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。
以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际商并没有做到，最终还是停留在口号上。
比如巨人集团的分公司经理开始权力很大，后来被缩得很小。
要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。
责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
二是贷款管理混乱。
由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。
当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的贷款竟高达3个亿。
三是抓管理面面俱到，没有重点。
巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。
面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
4、企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
巨人大厦投资失败案例
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1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过， 设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元， 巨人汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一 位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高 一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计 方案从38层增加到54层，再增至64层。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千 元钱在深圳市开始他的创业生涯。与蔡玮共同承包天津大 学深圳科工贸发展公司电脑部。8月2日，付4，000元在 《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天 内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。 • 8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。9月底， 产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。 10 • • • 1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万 元。1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学 学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。但回到宝 安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到 法院办理离婚手续。决心创办自己的公司，但在深圳未果。
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
管理学巨人案例分析问题
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。
巨人集团失败原因
兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。
(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。
(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。
失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。
二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。
巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。
2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。
四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。
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史玉柱：巨人成长靠打造企业文化内容简介：史玉柱说一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。
企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。
慎用空降兵这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。
我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。
公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。
那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。
我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。
当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。
我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。
我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。
用空降部队成功的几率很低。
但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。
公司现在的很多高层，比如几位副总裁——费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。
除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。
公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。
严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。
在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。
有用的企业文化一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。
企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。
1997到2000年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。
开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”——“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，结束时再背一次。
可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。
我们新招的人很容易记住这五条。
我们这个办法很土，但是我认为它很管用。
原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是“要做中国的IBM”，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。
它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在我就不搞那个宏伟的目标了，我觉得实用最关键。
企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。
企业文化起什么作用？我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。
巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。
现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的，一直沿用到现在。
这几句话仍是今天我们企业文化的精华。
很多人说这几话“土气”，别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气，我却觉得“土气”是一种褒奖，土是最实在最本质的东西，做企业不是做秀，应该干企业最本质的事情，扎扎实实把企业自己的事情做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。
三道关现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业激情。
我可以非常自信的说，大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。
很多同行们看到这种激情觉得不可思议。
商业的成功其实主要是在一些关键节点上，可以说不论是做网游还是做保健品，他们中总有相通的那部分。
做保健品要想成功必须过三道关，有一道没过去就完蛋。
第一是产品关。
这个产品一定要科学，是好东西。
脑白金的实际组成很多人是陌生的，但黄金搭档很多人不陌生，其实就是复合维生素，补中国人缺的维生素和矿物质。
但保健品的关键是服用后效果可以感受得到，这个不是从科学的角度出发，而是从营销的角度出发。
这一点我们是有反思的，比如在脑黄金产品上，它的确是好东西，用来补充大脑的营养，但是它有一个缺点，吃过之后没感觉，结果市场上大家就骂这个东西没有用。
第二是市场策划关。
你的产品怎么卖，怎么定位，你对消费者了解不了解？能否确定最精准的诉求，能否找到最准确的市场定位？像“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这个广告起源于对消费者的调查。
当时，我在武汉做市场调查，在一个公园里找一群老头老太太聊，问他们吃不吃保健品。
我们发现老年人还是信保健品的，但是吃不起，他们舍不得花钱，但希望儿女给他买，这在中国是个普遍现象。
所以我们的广告实际上是对子女说话。
后来我们调查下来，我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。
第三团队关。
产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。
以前我们做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。
脑白金在尼尔森的调查中，他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实我们一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。
为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌-全球品牌网-在中国做广告的成本相比，我们的价格不到他们的十分之一。
我要求我的团队必须最大程度地降低成本，这样他们就会琢磨，我们怎样使用广告时间？一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段（时间）电视台就是空的。
我们把这个时段要下来，当然价格就很低了。
我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。
我在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。
想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，我们利润空间一下子就出来了。
象这样的细节有很多。
比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，他认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。
可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。
中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。
很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后来我们就只问结果不问过程，这样相对来讲我们成功率就高了。
另外对于零售企业来说，你要把第一家店做好，哪怕用一年的时间，把所有的手册都做好，你的新员工哪怕是小学毕业、初中毕业都能按照手册来干，然后第二年再在资本推动下开10家店、100家店都不是问题。
这叫试销市场快不得，全国市场慢不得。
刚才说的脑白金只是一个例子，其实其他行业也一样，你的产品、市场策划、团队，这三个环节决定了一个公司能否成功。
所以说一个企业产品的成功是靠团队的心血灌输出来的，这个东西没有什么捷径。
我一直坚信天下掉不下来桃子，要想有桃子的话，就要靠一点一点的浇灌，该打农药打农药、该施肥要施肥、该浇水要浇水才行。
我的投资范围很窄很多人对于我为什么做网游感到非常疑惑。
我做网游是历史形成的，因为我们的核心团队以前都是做IT、软件的人。
我们转行做保健品是迫不得已，但这些人本行是IT。
我是程序员出身，我喜欢编程，我们这些人对IT是有感情基础的，有这么一个土壤，后来才开始做网游，如果我们是土生土长做保健品的，也不会有巨人网络公司的诞生了。
我那个时候失业了，刘伟他们把公司管得很好，我不需要插手。
我们也刚撤下来做银行的投资，我没事可干，就玩游戏，渐渐对游戏越来越热爱，最后甚至上班也在玩游戏。
刘伟他们进我办公室开会，一看我在玩游戏就讽刺我两句不务正业。
后来我对游戏了解到一定程度后，就跟刘伟提出来我要投资网游2000万，居然他们全部都举手通过了。
其实投资不是那么简单，以前我提议的投资基本上都被他们否定掉了。
当时想投新浪，是因为吴征要退，想让四通接，但四通没有现金，老段找到我说你把他买下来吧，结果我开会和大家商量最后被否定掉了。
还想投手机，当时绝大部分人都反对，也被否决了。
再之后安徽省政府想要退出奇瑞汽车，2001年政府领导来找我，问我愿意不愿意接，这些又被团队否决了。
后来我提投网络游戏要2000万，居然全部通过，这又很意外。
我们投了2000万，钱花完了游戏还没做出来。
这时候公司已经负债300万，账面是零，300万服务器的钱还没还。
我们评估了一下，到产品出来并且能赚钱，还需要再投2000万。
我占75%的股份，最早的2000万里面有1500万是我的，另外500万是我借给当时团队的，按照有限责任公司同比例再增资的原则，我要再投1500万，团队再投500万，但这个时候他们的钱不多，就不投了。
后来刘伟他们脑白金的早期团队也认购了一些股份，上市后价值增加了几百倍。
我的投资原则是公司的日常经营、人财物管理这些东西我都不管，都是刘伟他们管。
我现在和外界接触也不多，投资我花的精力也不多。
相对来说接触到我的人是非常少的，大部分项目在刘伟那儿就被卡死了，只有过了刘伟这关才能到我这儿，我才会见面。
《赢在中国》的那些项目我肯定不会投的，投资我有自己的纪律，哪些行业投、哪些行业不投，除了金融和互联网，其他行业我基本不碰。
当然也要看人，但人再好，不是这两个行业也不行，我投资范围比较窄。
在这个新人辈出的年代，投资机会越来越多，但是对于很多企业家来说，难的是如何面对诱惑，我的想法是看准了、研究透了再投。