华为-以奋斗者为本
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制.pptx
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
华为-以奋斗者为本[2]
![华为-以奋斗者为本[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/c9d625376d85ec3a87c24028915f804d2a168773.png)
华为-以奋斗者为本一、背景介绍华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为电信运营商、企业、公共事业和消费者提供竞争力的端到端解决方案，提升未来世界的联接能力，构建智能社会。
华为成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家由员工持股的民营企业。
华为拥有18万多名员工，业务遍及170多个国家和地区。
2022年，华为实现销售收入8916亿元人民币（约合1369亿美元），同比增长3.8%。
华为的企业文化是以奋斗者为本，坚持客户至上、团结协作、开放创新、持续改进等核心价值观，激励全体员工不断追求卓越，创造客户价值和社会价值。
二、目标与愿景华为的目标是成为ICT领域的领导者和引领者，为客户提供最佳的产品、服务和解决方案，满足客户的需求和期望，赢得客户的信任和尊重。
华为的愿景是携手合作火伴，构建全球智能社会的基础设施和数字平台，让每一个人、每一个家庭和每一个组织享受智能生活和工作，让数字世界惠及每一个人、每一个家庭和每一个组织。
三、战略与行动华为的战略是以客户需求为导向，以技术创新为驱动，以质量为生命线，以效率为保障，以人材为根本，以社会责任为使命，实现可持续发展。
华为的行动是坚持做好自己的主业，聚焦ICT基础设施和智能终端两大领域，打造端到端解决方案优势；加强在云、、5G等战略性新兴领域的投入和布局，推动产业发展和社会进步；深化内部改革和管理创新，提升组织效率和运营效果；加强风险防控和合规管理，保障企业安全和稳健；积极参预全球管理体系建设和国际规则制定，促进开放合作和共赢发展。
四、总结与展望华为是一家以奋斗者为本的企业，奋斗是华为的灵魂，也是华为的力量。
华为始终坚持自主创新、自强不息、自我超越、自我革新的奋斗精神，不断突破技术难关和市场挑战，赢得了客户认可、员工认同、社会尊重。
附录华为2022年年报.pdf华为企业文化手册.pdf华为ICT基础设施和智能终端解决方案介绍.ppt华为云、、5G等战略性新兴领域案例汇编.docxICT：Information and CommunicationTechnology，信息与通信技术，是指利用计算机、网络、软件等技术实现信息的获取、处理、传输和应用的技术。
华为以奋斗者为本
2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特征：一是敏锐旳嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身旳攻打精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
——任正非
1、全力发明价值
• 1.1 围绕价值发明展开人力资源管理 • 1.2 价值发明起源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同发明全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值发明旳文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值发明旳两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 坚持以客户利益为关键旳价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存旳唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多旳钱就会买企业旳设备，我们也就 活下来了。我们旳组织构造、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要旳目旳，好好 地进行转变来适应这个时代旳发展。
2.3 价值评价旳误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中旳假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛劳旳无效劳动 • 唯产品开发旳技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中旳矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
• 从必然王国到自由王国。管理旳最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才干真正提 升大企业旳运作效率，降低管理内耗。
2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 措施与原则系统、有效 • 2.3 防止评价误区
关键价值观是我们对员工工作态度做出公正评价旳准则； 对每个员工提出明确旳挑战性目旳与任务，是我们对员工旳 工作成果做出公平评价旳根据； 员工在本职员作成果中体现出旳能力和潜力，是比学历更主 要旳评价能力旳公正原则。
华为以奋斗者为本读后感8篇_1
华为以奋斗者为本读后感8篇华为以奋斗者为本读后感篇1转眼间加入易流GPS这个大家庭已经有一个多月，下市场也有二十六天了。
在加入易流做销售前，自己认为自己是应该做好了心理准备，在进入易流经过三周的培训后，更是自信满满。
随着深入市场，每每遭到顾客拒绝后，站在骄阳似火的马路边，总是有些泄气，自己也懂自我鼓励自我暗示，可是瞬间振作后剩下的还是迷茫。
最近公司组织我们学习张总的名为《以奋斗者为本》的__，初看的时候，感到一阵欣慰，因为突然发现我身边还有200多位同事在一起奋斗，同样每天都会克服各种困难，只是自己因一时的小困难把自己陷入死角，看到的只是眼前的一片云彩。
正如培训的时候尹经理跟我们强调的，被拒绝，是每个业务员都会经历的一个过程，心态一定要放平。
当再细读__的时候，特别是__第三段的几个问题时，我突然回想起我当初选择做销售时经常问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当初自己给自己的答案也很简单：有挑战，回报丰厚。
现在发现，想法太简单了，为了工作而工作，并没有思考如何去工作！要想得到丰厚的回报，那就得付出，就得奋斗。
可能大家都有这样的感觉，每当说起奋斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是思想上的一个区别。
而张总在__中对奋斗者的阐述同时也让我明白，丰厚的回报是奋斗的回馈品，前提是我们要“一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献”，“能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值”。
这些都是我们奋斗的目标。
再说回来，我下市场的时间不到一个月，很多次我在给客户宣传我们公司的产品和服务时都会说“我们是货运GPS的第一品牌”、“质量好服务好”，客户每次都会反问我，你们的服务好在哪里？很多时候，客户就是我们最好的老师，因为他们会逼着我们去思考去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来回答客户时，有些客户会不依：“现在的GPS硬件上都差不多，功能你有的人家也有，凭啥说你服务好？”此时的我确实不知道怎么去回答这个问题，这个问题也一直压在我心里，读了张总的这篇__，我想我明白了我回答不出来的原因，服务是一个抽象的东西，没有标准去衡量它的好坏，只有在比较中才有好与坏，这个就需要客户自己在比较中去感知去体会。
以奋斗者为本 华为人才选拔与激励机制探究
中兴何以与华为渐行渐远？
近年来;中兴与昔日旗鼓相 当的华为差距不断增大& 帅印易主的中兴并未扭转 与华为的差距;在营业收入、 总资产规模、利润水平、 经营性现金流等指标上;二 者的差距反倒达到了历史 最大&
合理处理价值分配中的矛盾
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观点： 1、劳动者按照法律来保护;有带薪休假、超长的产 假;但是工资水平只能与业界相比;只拿固定额年终 奖励& 2、奋斗者要自愿放弃一些权利;比如加班费;但他们 可以享有饱和配股;以及分享年度收益&
合理处理价值分配中的矛盾
观点：
1、历史功臣： 1肯定其过去为企业创造的价值;通过”知本主 义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿& 2提倡老员工要有牺牲精神;能在自己冲不动的 时候;为了公司的可持续发展而主动申请将自己 的股票降下来;分配给更多的、优秀的、有冲劲 的员工& 2、当前贡献者： 1新增配股向高绩效者倾斜 2未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干; 利益合理分配&
合理处理价值分配中的矛盾
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观点：： 1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化;但保证 在经济景气时与事业发展良好阶段;人均收入高于行业相应的高水平& 2、总导向是增加短期激励;将长期激励保持在适当水平;使干部员工具有 一定程度的饥饿感;处于激活状态;持续努力工作& 3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制&作战部队 赚不到钱;就没饭吃&
录
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
何人可称为奋斗者：
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。
主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。
柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。
在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了下去。
我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。
其他都不是目的。
这一点一定要搞清楚。
我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。
1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。
华为以奋斗为本的先进管理理念
下篇：干部的使命和责任
5.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
• 企业管理的目标是流程化的组织建设 • 企业间的竞争，是管理的竞争 • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 • 加强职业化管理，降低内部运作成本
下篇：干部的使命和责任
1、全力创造价值 2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉； 二是不屈不扰、奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
——任正非
上篇：全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理 1.2价值创造来源于客户 1.3劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 1.4以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 1.5管理和技术是价值创造的两条支柱 1.6摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
上篇：全力创造价值
5.价值创造的两个轮子
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技术创新。作为一家技 术型公司，技术重要，管理更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术的透明、管理的进步， 加快了各公司之间差距的缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理， 人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。没有 一流管理，领先技术就会退化，有一流管理，即使技术二流也会进步。
下篇：对干部的要求
1.干部要长期艰苦奋斗
• 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 • 干部要聚焦在工作上 • 我们腐败最主要的表现就是惰怠
下篇：对干部的要求
2.要有敬业精神和献身精神
• 考核干部，要看奋斗意志和干劲，不能光看技能 • 干部要敢于负责 • 干部建设的核心问题是做实
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
• 2、导向冲锋 • 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的
体系是基础
• 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而 且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。
• 让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要 使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。
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4.2.1价值评价的指导方针（续）
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4.3.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 • 烧不死的鸟是凤凰
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薪酬设计的原则：
•1）固定薪酬要有吸引力；在品牌弱的地方，薪酬要更具竞 争力。
•2）以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
•完善的保险保障和福利制度。
•3）基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于通所 在地区同行业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管理 职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位 略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工 资水准参考全球同行同类市场水准、根据公司管理要求予以 确定。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
（续）
• 7、历史贡献者和当前贡献者：
• 1）历史功臣：“知本主义”把知识作为本钱，历史贡献在 企业中以股权形式得到补偿。职位降下来，个人收入不一 定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与 能力、贡献挂钩。给老员工不断培训，提供转换机会，如 果转换不了要给一个合理的岗位调整。
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4.2.3 价值分配政策
华为核心价值观
华为核心价值观
华为的核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。
1、以客户为中心。
确定了中心之后才能确定奋斗的方向，而这些客户不仅有华为本身的用户，也包含它的竞争的对手，这样才能获得整体的发展。
2、以奋斗者为本。
可以为人带来活力圆圈，也可以提供内在的动力，就是以员工为本，提供比他们预期的报仇更好的待遇，从而能够创作更多的价值。
3、长期艰苦奋斗。
修身是一个艰苦而且长期的过程，而要像获得好的效果，需要做好长期艰苦奋斗的准备，当看到成绩后就沾沾自喜或停滞不前，那么很快就会被其他人所超越。
以奋斗者为本的企业文化建设华为企业文化实践
以奋斗者为本的企业文化建设：华为企业文化实践导言企业文化是一个组织的精神和行为规范的基础，可以为企业的发展提供持久的动力和差异化的竞争优势。
华为是一家享誉全球的信息通信技术解决方案供应商，其独特的企业文化一直以来都是其成功的核心。
华为坚信，只有以奋斗者为本的企业文化才能鼓励员工不断突破自我，创新思维，并最终实现企业的永续发展。
本文将探讨以奋斗者为本的企业文化建设在华为的实践过程中的重要性和效果。
奋斗者文化的理念以奋斗者为本的企业文化是一个相对新兴的概念，它强调个人价值和发展，并鼓励员工追求卓越。
华为坚信，每个员工都有巨大的潜力和价值，企业的成功离不开每一个员工的努力和奉献。
在华为的文化建设中，奋斗者不仅仅指那些在竞争激烈的市场中充满激情、追求卓越的员工，还包括那些不断学习和成长、不断适应和创新的员工。
建设以奋斗者为本的文化：华为的做法1. 激发员工的激情和动力华为的文化建设中注重激发员工内在的激情和动力。
企业通过提供公平竞争的发展平台，为员工提供广阔的成长空间，鼓励员工追求卓越，并根据个人表现进行激励和奖励。
华为将每个员工视为一个机会，并追求员工和企业的共同成长。
2. 建立正向激励机制华为以奋斗者为本的企业文化建设中，建立了一套正向激励机制。
企业设立了多个激励奖励制度，如年度最佳员工奖、优秀团队奖等，通过这些奖励激励员工不断奋斗、追求卓越。
此外，在晋升和职位分配过程中，华为注重基于能力和贡献的公正评价，确保奋斗者得到应有的回报和机会。
3. 建立学习型组织华为积极构建学习型组织，通过培养和发展员工的技能和能力，激发员工的创新思维。
华为鼓励员工持续学习，提供各种培训和发展机会，为员工提供提升和发展的机会。
通过这种方式，华为不仅构建了一个学习型组织，也为企业的持续创新提供了源源不断的动力。
奋斗者文化的成效：华为的实践经验1. 员工忠诚度和归属感提升以奋斗者为本的企业文化建设使得员工对企业更有归属感和忠诚度。
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以奋斗者为本
人力资源部
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内容结构
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标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值
2、正确评价价值 3、合理分配价值
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企业就是要发展一批狼，狼有三 大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身的进攻精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存的唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就 活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好 地进行转变来适应这个时代的发展。
• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才能真正提 高大公司的运作效率，降低管理内耗。
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2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 方法与标准系统、有效 • 2.3 避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的 工作成果做出公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重 要的评价能力的公正标准。
• 企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进
的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化
为商业成功才能产生价值。我们强调深淘滩、低
作堰，只赚取合理的利润。我们要营造端到端产
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业链的强健。
1.2 价值创造的来源
• 只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生 存的唯一理由。公司的可持续发展，归根结底是 满足客户需求。
• 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
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3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
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3.1 价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个
适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养
大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激
励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切
捕捉机会、扩张产品和市场。同时培养一批善统
筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，
形成狼狈之势。
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1.5 价值创造的两个轮子
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2.1 价值评价的导向与原则
三个导向
三个原则
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2.2 价值评价的方法与标准
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
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2.3 价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内 部公关付酬
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技 术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理 更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任
何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客
户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上，
一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
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1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是
追求机会，而不顾手中现有的资源。领袖不需要
太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战略
思维能力，要跳出技术思维圈子。
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1.4 价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 从心所欲而不逾矩。
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群 体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良 好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
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1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心 目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现 这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何 分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可 依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持 续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的 创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存 活下去。
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1、全力创造价值
• 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 • 1.2 价值创造来源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值创造的两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
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3.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散
• 企业与利益攸关者
• 个人与集体
• 短期与长期
• 刚性与弹性
• 平衡与打破平衡
• 劳动与资本
• 劳动者与奋斗者
• 历史贡献者与当前贡献者
• 公平与效率
• 公平的相对性与绝对性
• 期望与现实
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3.3 价值分配政策
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1.3 价值创造的要素
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司 的全部价值。
• 诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是 两个根本性的概念。在加强部门实力建设过程中， 要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。一切 员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本 职工作。任何员工，无论新老，不管出身，只要 坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于成本， 就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。