以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(34页)
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制.pptx
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
以奋斗者为本为本
以奋斗者为本——华为人力资源管理纲要读后感华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不得引起人们的关注：华为为什么能在世界的高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？从《华为人力资源管理纲要》一书中不难发现，究其根源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
从实际而言，当把15万知识型人才聚集在一起的时候，我们才能深刻地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但最重要的还是人力资源管理。
华为公司是一个注重继承的的公司。
人力资源管理纲要起草的目的，其一可以对自己的管理理念和政策进行系统的整理，以备以后后人的发展，温故而知新；其二在于要摆脱对人的依赖，以整体提高管理体系的继承性。
对于华为公司的人力资源管理纲要，我最为印象深刻的就在于其对于文化支撑的深刻认识性。
企业的精神粘合性并不在于它严苛的管理体制，而在于其对于企业文化的深刻认同。
只有有制约的良好集体奋斗，集体成员对于企业精神的具有较为深层次的理解，才能真正做到认同自己的企业，成为组织的成员，以起到带动效应。
作为企业的员工，事实上所扮演的不仅只是劳务的角色，还可以成为企业的无成本的无声宣传。
能够将企业文化最大化成这一点，是我对华为人力资源管理最为认同的一点。
供给与需求——读生活中的经济学有感生活中的经济学为美国著名经济学家曼昆所著，是世界上最流行的经济学入门教材，其英文原版已被哈佛大学、耶鲁大学、斯坦福大学等美国600余所大学用作经济学原理课程的教材。
迄今为止，已被翻译成20种语言，在世界被广泛采用。
对于生活中的经济学的内容中，最为被全世界的经济学家都认同的就是经济学的十大原理，本书读毕，我最为有感想的就是原理二：某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西。
人们在生活之中面临着权衡取舍，而我们将为了得到某样东西而放弃的东向成为机会成本，因而在生活之中，当做出任何一项决策时，决策者应该认识到每一种可能的行为所带来的机会成本。
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。
华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。
本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。
2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。
这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。
2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。
2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。
面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。
2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。
3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。
3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。
同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。
3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。
4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。
4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。
4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。
附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。
以奋斗者为本文化案例
以奋斗者为本文化案例
以奋斗者为本的文化案例有很多，以下是一个例子：
华为技术有限公司是中国著名的科技公司之一，以其在通信和智能手机领域的领先地位而闻名。
华为的成功得益于其以奋斗者为本的文化。
华为始终坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，持续健康发展，共享成功”的企业文化，其中以奋斗者为本是其核心之一。
华为认为，只有通过员工的努力和奋斗，才能实现企业的成功和客户的满意。
因此，华为高度重视员工的贡献和付出，并为其提供良好的工作环境和福利待遇，以激励员工积极投入到工作中。
在华为，员工不仅仅是企业的资源，更是企业的合作伙伴。
华为的员工享有极高的自主权和决策权，可以自由地表达自己的想法和建议。
此外，华为还通过设立员工持股计划等方式，让员工分享公司的成功和利益，从而提高员工的工作积极性和投入程度。
华为的以奋斗者为本的文化也体现在其招聘和选拔过程中。
华为非常注重招聘具有奋斗精神的人才，并为其提供
良好的培训和发展机会。
同时，华为也鼓励员工自我学习和提高，以适应不断变化的市场需求。
华为的以奋斗者为本的文化是其成功的关键之一。
通过重视员工的贡献和投入，提供良好的工作环境和福利待遇，以及让员工分享公司的成功和利益，华为建立了一个充满活力和创造力的企业文化，从而推动了公司的持续健康发展。
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读
华为以奋斗者为本的多元激励机制分析解读华为几十年高速发展的一个根本原因是它奉行“奋斗者为本”的理念，建立了一套科学合理的多元化激励机制，采取物质激励与非物质激励并行的政策。
不但吸引了大批国内最优秀的高校毕业生，而且使这些员工满怀激情地为企业工作，将个人的潜能充分发挥出来，为公司创造更多的价值。
一、企业概况及发展战略华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。
2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在行业内获得相当高的认可。
华为能够取得的不凡成绩，很大程度上得益于实施的激励机制。
公司在发展过程中逐步建立了一套独特的激励机制和企业文化，创造了中国民营科技企业令人叹服的发展神话。
二、管理创新举措- 1 -1.建立“以奋斗者为本”的价值分配体系华为将员工分为3类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是卓有成效奋斗者。
普通劳动者是职级12级以下的员工，包括文员、司机、前台接待员、操作生产工，以及未申请或放弃奋斗者资格的员工，华为只希望他们把公司赋予的职责做好即可。
两类奋斗者要通过绩效评估来识别，绩效分为A、B+、B、C、D共5级，A和B+级属于高绩效员工，即卓有成效的奋斗者；B、C、D级就是一般奋斗者。
华为在价值分配上向奋斗者倾斜。
价值分配的核心组成是工资、奖金、股票、机会。
普通劳动者的工资为平均水平或稍好，无奖金、股票、晋升机会。
一般奋斗者的工资和奖金都是平均水平，只能享受对应自己配股饱和度的股票，晋升机会少。
卓有成效奋斗者的工资和奖金远高于平均水平两三倍甚至更高，股票有更高的饱和度和配股速度，有晋升机会。
2.建立虚拟股票期权和TUP奖励期权的中长期激励机制华为成立30多年来，经历了多次员工股权激励改革。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
华为的干部管理理念-以奋斗者为本PPT课件
精
5
上篇：全力创造价值
1.围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客 户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如 何分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖的外部资源，唯有 靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力 的创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
精
38
下篇：干部的选拔与配备
1.猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
精
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下篇：干部的选拔与配备
2.优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
精
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下篇：干部的选拔与配备
• 反对唯唯诺诺，明哲保身 • 坚持对事负责
精
33
下篇：对干部的要求
6.以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
精
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下篇：对干部的要求
7.要有自我批判精神
• 只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人 • 闻过则喜，加强干部的民主作风建设
精
18
上篇：合理分配价值
3.价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划
以奋斗者为本
以奋斗者为本华为的核心价值观：“以客户为中心,以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
“其是有内在联系，且相互支撑。
以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向,艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
倡导:高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层:不以物质利益为驱动力,必须强烈的事业心,使命感.（2）中层:完不成任务，凝聚不了团队,斗志衰退,自私自利,将被挪窝,被降职。
（3）基层:对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。
华为文化的精髓:开放、妥协、灰度1、开放：开放合作，坚持开放政策,不开放就不能吸收外界的能量,不能使自己壮大,同时以批判性思维来正确对待自己,否则开放不会持续。
学习是进步与发展的唯一阶梯。
2、妥协:（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧,要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协,生存要的是理性，而不是意气。
（2）它并不意味着放弃原则,一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。
为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。
明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德,而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质。
(3)只有妥协才能共赢。
聚焦客户,而不是对手。
（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。
3、灰度：任何黑的,白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点.介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。
没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源,互为因果的。
干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇,黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常,没有人没有问题,所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策．每一位华为人,只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力,并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷,都可以在华为找到施展才华的用武之地。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 3、短期与长期： ? 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 ? 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 ? 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
? 全力创造价值 ? 正确评价价值 ? 合理分配价值
下篇 华为干部政策
? 干部的使命与责任 ? 对干部的要求 ? 干部的选拔与配备 ? 干部的使用与管理 ? 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
?华为以奋斗者为本的基本要点 ?何人可称为奋斗者 ?如何成为奋斗者 ?怎样激励奋斗者 ? 价值评价体制 ? 价值分配体制 ? 干部选拔机制
? 3、不让雷锋吃亏： ? 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
? 4、利出一孔 ? 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关习
? 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养 乐于奉献
? 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。
? 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重，始终保持使命感和危 机感。
4.如何激励奋斗者
? 4.1价值评价体制 ? 4.2价值分配体制 ? 4.3干部选拔机制
4.1价值评价体系：
? 4.1.1价值评价的原则与导向 ? 4.1.2价值评价的方法与标准
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收 入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观：
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，解 决好交叉分配问题，杜绝利益集团和封建割据的形成。
4.2.1价值评价的指导方针（续）
? 7、防止高工资、高福利对企业的威胁 ? 考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题 ? 我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉
馅饼。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
4.2.1价值评价的指导方针（续）
? 5、保障企业的可持续发展 ? 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 ? 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 ? 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
? 6、促进组织的均衡发展 ? 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 ? 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 ? 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
? 1、利益均沾： ? 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 ? 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 ? 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
? 2、个人与集体： ? 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 4、刚性与弹性 ? 1）短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚
性这个部分。 ? 2）华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下（
除终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在 10%-12%，6-8%是弹性成本。 ? 3）薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的 增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控 制风险。
? 2、导向冲锋 ? 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的
体系是基础 ? 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而
且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。 ? 让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要
使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。
4.2.1价值评价的指导方针（续）
贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
4.2价值分配体系
? 4.2.1 价值评价的指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 ? 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 ? 4.2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
4.2.1价值评价的指导方针
? 1、向奋斗者、贡献者倾斜 ? 打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。 ? 效益优先、兼顾公平。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 5、平衡与打破平衡： ? 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 ? 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同