无锡苏宁红孩子门店非正式员工管理问题研究
苏宁如何管理员工
但凡看过小说《杜拉拉升职记》的，不仅会对这部职场宝典中杜拉拉和王伟间兜兜转转的故事意犹未尽，恐怕还会对DB公司另一位大拿—人力资源总监李斯特，这位直接向中国总裁报告、分管人力资源（HR）及行政的男人饶有兴趣。
HR手握招聘、培训、绩效考核、薪酬等大权，素来被视为一家企业能否有持续竞争力的内核发动机。
对于拥有18万员工的苏宁云商而言，如何捏合庞大军团、并保证其旺盛生命力和创新能力，各司其职的HR面对的挑战可想而知。
20xx年以来，无论是苏宁云商年报披露的数字，抑或是董事长张近东4月末投资者见面会上，对转型6年来的定位、战略、核心竞争力等最为清晰的一次乔布斯似的布道，都向外界彰显了这家传统企业向互联网转型的全面开放、全面包容、全力挺进的势头，其转型获得阶段性成功的奥秘，也让外界倍感好奇。
这些变化苏宁如何做到？除明面可见的业绩增长、各大业务板块的排兵布阵外，这一灿若星河的兵团内部，一般人难以触及的组织架构、人才战略又是如何在幕后给予支撑？解答这些问题，权威者莫过于苏宁云商副总裁、CHO（首席人力资源官）孟祥胜。
接受《投资时报》专访时，这位自20xx年就已加入苏宁的苏北汉子，拱手道出数字背后的秘密。
清晰的动因分析、直率的职场建议，让孟在一个半小时交流而出的文字，字字如金。
换算成互联网式语言便是，此文是人力资源、转型企业，以及想进苏宁的新人们，必读干货。
从重载火车到联合舰队---在孟祥胜看来，从苏宁最初讲“沃尔玛+亚马逊”，到“云商”、“一体两翼”、再至今年的“一体二翼三云四端”，虽然提的转型概念在不停修正，但O2O主线从未变更。
他将苏宁的互联网转型脉络拆分为三条主线，其一为战略，二系组织，三则是人才。
苏宁云商之所以成功转型，主要靠“三驾马车”齐发力。
“苏宁互联网的组织和战略从20xx年开始做，通过苏宁易购的快速发展、不断完善，20xx年再通过一系列战略举措，将整个O2O全品类经营的模式布局下去；20xx年，原来的、新组建的架构体系继续磨合，到20xx年，整个业务模式已经相对明确。
无锡苏宁红孩子门店非正式员工管理问题研究
无锡苏宁红孩子门店非正式员工管理问题研究随着苏宁红孩子门店的增加，门店非正式员工数量也随之增加，这些员工存在的管理问题也越来越突出。
本文就无锡苏宁红孩子门店非正式员工管理问题展开研究。
一、问题现状1. 非正式员工数量过多。
由于无锡市场竞争激烈，苏宁红孩子门店需要保持高水平的服务质量，因此需要大量的人力资源来支持。
但由于非正式员工管理不当，存在大量非正式员工从事与正式员工相同的工作，这导致非正式员工数量远超正式员工。
2. 缺乏有效监管。
无锡苏宁红孩子门店缺少对非正式员工的有效监管，这使得这些员工的工作效率和服务质量无法有效保证。
另外，由于缺乏有效监管，非正式员工还可能存在不规范行为、泄密等问题。
3. 福利待遇不平等。
无锡苏宁红孩子门店存在非正式员工与正式员工之间福利待遇不平等的情况。
一些非正式员工虽然从事相同的工作，但是却无法享受与正式员工同等的福利待遇。
这也可能导致非正式员工对公司的归属感不够强，从而影响他们对工作的积极性和责任感。
二、问题原因1. 门店规模不断扩大。
由于无锡苏宁红孩子门店规模不断扩大，为了满足门店业务的需要，需要大量的非正式员工来支持。
但由于员工数量过多，管理难度加大，导致非正式员工管理问题越来越突出。
2. 员工招聘和培训不足。
由于门店的业务快速发展，苏宁红孩子门店需要大量的人力资源。
这就要求门店在招聘和培训上下足功夫，但实际上门店在这方面的投入却不足，导致门店员工的素质和工作能力无法得到有效提升。
3. 缺少有效的人员管理策略。
由于苏宁红孩子门店在非正式员工管理方面缺少有效的策略，因此门店的非正式员工管理问题得不到有效的解决。
如果门店能够制定有效的人员管理策略，就可以更好地管理门店的非正式员工。
三、解决方案1. 规范员工招聘和管理。
无锡苏宁红孩子门店应该规范员工招聘和管理，建立完善的招聘机制，制定严格的管理制度和标准化流程，从源头上控制员工数量。
2. 加强员工培训。
无锡苏宁红孩子门店应该加强员工培训工作，提高员工的素质和工作能力，从而提高门店服务质量和员工满意度。
团队中非正式群体的引导与管理
促进团队合作：通过引导和管理非正式群体，促进团队成员之间的 合作和协调，提高团队的凝聚力和效率。
PART 7
总结与展望
总结引导与管理非正式群体的经验与成果
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总结引导和管理非正式群体的经验：回顾团队中非正式群体的形成、特点 及引导和管理的方法，总结其中的经验教训。
维护团队和谐氛围：通过及时解决矛盾与冲突，维护团队的和谐氛围，提高团队的 凝聚力和工作效率。
PART 6
注意事项与挑战应对
避免过度干预，保持适当距离
尊重非正式群体的自主性 保持适当的距离，避免过度干预 建立良好的沟通机制，促进信息交流 灵活应对挑战，保持积极态度
关注团队成员个人发展，促进多元化发展
给予团队成员适当的奖励和 认可，提高他们的工作积极
性和归属感
鼓励团队成员提出建议和意 见，参与决策过程
定期组织团队活动，增强团 队凝聚力和归属感
关注非正式群体中的核心人物，发挥其影响力
识别并关注非正式群体中的核心人物 建立与核心人物的信任关系 发挥核心人物的积极影响力，引导非正式群体向正面发展 定期与核心人物沟通，了解其需求和期望，及时调整管理策略
P引A导R与T管5理非正式群体的实践
方法
定期组织团队活动，增进了解与信任
定期组织团队活动，增进了解与信任 建立良好的沟通机制，促进信息交流 关注非正式群体的需求，提供必要的支持 引导非正式群体发挥积极作用，促进团队发展
鼓励团队成员积极参与决策，提高归属感
建立开放、包容的沟通氛围， 让团队成员感受到被尊重和 被重视
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团队中非正式群体 的引导与管理
苏宁员工守则 员工守则和规章制度简
苏宁员工守则员工守则和规章制度简苏宁是一个众所周知的大型商场，下面是X为你整理的苏宁员工守则，希望对你有用!苏宁员工守则一、公司服务理念二、公司服务宗旨三、员工从业精神四、员工仪容仪表五、员工工作规范六、员工纪律规范七、员工服务要求八、员工服务用语与禁忌九、商品陈列规范十、考勤管理规程十一、员工奖惩条例十二、离职规定十三、附则一、服务理念至真至诚二、服务宗旨想顾客所想，急顾客所急三、敬业精神1、公司的利益高于一切：责任、担当、执行和效率是敬业精神起码的体现2、合作和协力是企业的精华，企业的竞争力于团队的凝聚力，团队的成功是个的成功的前提3、热爱本职工作，具备一定的文化素质和各项零售专业知识。
4、必须遵守和了解公司各项规章制度和的内容。
5、执行服务宗旨，礼貌待客，了解顾客需求，提高服务水准。
6、员工之间必须相互帮助，不得搬弄是非，争吵斗殴。
7、员工必须妥善保管贵重物品，检点商品、财务、确保公司财产不受损失。
四、仪容仪表1、男士A、头发清洁，无头屑，不留长发;B、五官清洁，不留胡须C、嘴部保持清洁，不吃腥味食品D、双手清洁，不留指甲，不佩手饰E、皮鞋光亮无积尘2、女士A、头发清洁、乌亮，无头屑(长发梳成辫子)B、五官清洁，化妆淡雅，不浓妆艳抹C、嘴部保持清洁，不吃腥味食品D、不佩带耳环、手链等耀眼的贵重饰物E、双手清洁，不涂指甲油F、皮鞋光亮无积尘3、统一着装，上岗要统一穿着公司制服，做到干净整齐，系好拇扣4、统一佩证，公司工牌端正地佩戴左上胸位置五、工作规范1、出入商场A、员工进入商场，需向商场保安人员出示识别证，考勤卡，不得代打重打，私人物品一律不得带进卖场B、员工中途离开商场，需经楼面经理批准C、员工离开商场，配合保安人员进行例行检查D、员工进出商场，一律使用商场规定的通道，不允许使用电梯2、开店前准备：导购员每天提前半小时到工作岗位将所有样品，专柜擦拭一遍，保证无灰尘、无污染、光亮整洁，标价签、宣传单摆放整齐，并负责样机5米内环境卫生3、开店：迎宾曲开始前5分钟，按站姿要求在主通道两侧站立，迎接顾客光临4、用膳：按规定时间用膳，并交待好商品的临时管理5、请假、调班：如因特殊原因要求调班、请假者，须由楼面经理批准，并安排好代班人员6、吸烟：办公室、商场内严禁吸烟7、遗失物品的处理：发现顾客遗失物品，应立即送交服务台处理8、迷失儿童的处理：发现儿童，应立即交服务台，并通知广播寻找9、急患病人的处理：发现急患病人，应立即通知楼面经理并联系保安，妥善处理10、发现扒手：商场内发现扒手，确认后立即报保安人员处理11、报帐、作帐：营业收入应按时报帐，不得缺报、少报、不报。
非正式员工管理办法
非正式员工管理办法第一章总则第一条目的视公司业务发展，需要招募一些非正式的员工，为了规范管理非正式员工，特制定本规定。
第二条类型现公司非正式员工的种类：决定录用但还未办妥手续人员，毕业实习生，在校实习生，兼职或协作人员等。
第二章人员管理第三条面试和聘用除协作人员外，其他非正式员工的面试方法和正式员工相同。
在决定聘用后，需填写部门面试表，以确定兼职人员所需完成的任务及其工作的期限。
最后，公司和非正式员工签订非正式员工劳务协议和承诺书。
第四条公司内部资源的控制与管理由根据部门所要求的开发任务来确定其利用公司内部资源的深度。
由部门经理审批，IT根据部门要求控制内部资源的开放程度。
第三章报酬支付第五条待遇1、公司福利非正式员工可按正式员工标准享受免费午餐及超时工作餐等，但不享受公司正式员工其他福利待遇。
2、劳动报酬劳动报酬可以按天计算，也可由PM计算出所需项目工时，在给定的期限内完成任务后结算劳务费（承包），如项目完成情况不符合要求可酌情扣减（在劳务协议书中订明确）。
劳务费将按月发放。
第六条兼职期/实习期管理非正式员工实习期管理可以参照时现行的正式员工试用期管理方法。
第七条兼职期/实习期结束管理非正式员工兼职或实习期期满或完成指定的任务后，则由部门经理或其指定人给出评估意见并签字确认，按规定办理离开公司的其他手续。
如将成为公司正式员工，其实习期间的表现可作为试用期或以后实习工作的参考。
第四章其他第八条解释权本实施规定由公司HR负责解释。
第九条生效日及修改本规定自公司办公会议批准之日起生效。
在不违反国家法律法规的前提下，可进行调整。
苏宁团队运营方案
苏宁团队运营方案一、公司概况苏宁公司成立于1990年，是中国最大的综合性企业集团之一。
其主要业务包括零售、金融、地产、医疗等领域。
在零售业务方面，苏宁是中国最大的电子商务企业之一，拥有全国最大的线上线下一体化零售网络。
公司总部位于南京，在全国各地设有数百家分支机构。
在竞争激烈和市场变化迅速的环境下，苏宁公司需要一个高效的团队运营方案来保持竞争力并不断提升。
二、问题分析1. 团队协作能力不足：由于公司规模庞大，员工分布广泛，团队之间缺乏有效的协作和沟通，导致资源浪费和效率低下。
2. 绩效评估不公平：由于人员流动频繁，绩效评估标准存在一定的主观性和不公平性，影响了员工的积极性和工作激情。
3. 部门间合作不足：由于公司各个部门多为独立运作，存在信息壁垒和资源浪费的问题，需要加强合作和协作。
4. 员工队伍稳定性差：公司员工流动率较高，需要有效的人才管理和培养机制来提高员工忠诚度和稳定性。
三、团队运营方案1. 建立协作文化：公司需要建立一个积极的协作文化，鼓励团队之间的沟通和合作。
可以通过员工培训、团队活动等方式来加强团队协作能力。
2. 设立绩效考核标准：公司需要建立科学公平的绩效考核标准，让员工有清晰的目标和评价标准，激发其工作积极性。
3. 设立跨部门合作机制：公司可以建立跨部门合作的机制，打破部门间的信息壁垒，合理分配资源，提高工作效率。
4. 建立人才培养机制：公司需要建立完善的人才培养和管理机制，加强员工的学习和发展，提高员工忠诚度和稳定性。
四、具体措施1. 团队建设：公司可以通过定期开展员工培训、主题研讨会等方式来加强团队协作能力，营造良好的团队氛围。
2. 绩效考核：公司可以引入成果导向的绩效管理模式，建立科学公平的绩效考核标准，同时给予绩效奖励和提升机会。
3. 跨部门合作：公司可以设立跨部门合作项目，培养员工的协作能力和跨部门合作意识，从而提高整体工作效率。
4. 人才培养：公司可以建立完善的人才培养机制，包括岗位轮岗、培训计划、导师制度等，激励员工持续学习和提高。
苏宁电器人力资源管理手册(实用).doc
一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
部门在各自权限范围内对人员需求的确定、应聘者资格及面试审核应客观公正，作到唯才是举，在确认符合岗位任职要求及苏宁用人原则等基本条件的情况下方允许进人，不得擅自招聘或试用。
苏宁易购的员工管理制度
苏宁易购的员工管理制度第一章总则第一条为了规范公司员工管理，促进员工和公司共同发展，保障公司利益，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时员工、实习生等。
第三条员工管理应遵循“公平、公正、公开”的原则，建立和完善员工激励机制，增强员工士气，提高员工绩效。
第四条公司员工管理制度遵循国家相关法律法规，秉持“以人为本”的管理理念，积极营造和谐的企业文化，努力实现员工和公司的双赢。
第五条公司员工管理应保障员工权益，创造公平竞争环境，提高员工的工作积极性和创造性。
第六条公司员工管理应强调员工的培训和发展，提供良好的学习和成长平台，为员工的职业生涯规划提供支持。
第七条公司员工管理应落实先进的管理理念和方法，不断完善管理制度，提高管理水平，创造更大的价值。
第八条公司员工管理应注重员工的个人综合能力和职业素养的提升，努力打造具有核心竞争力的优秀员工队伍。
第二章入职管理第九条公司在招聘、录用员工时，应遵守相关法律法规，进行公开、公平的竞争，选拔最适合岗位的人才。
第十条公司应当依法与员工签订劳动合同，明确双方的权利和义务，保障员工的合法权益。
第十一条员工入职后，应接受公司的规章制度培训，熟悉公司的文化、制度和规范，遵守公司的各项规定。
第十二条公司应建立健全的员工档案管理制度，详细记录员工的个人信息、招聘信息、工作履历以及员工的考核、奖惩等情况。
第十三条公司应定期对员工进行工作能力和职业道德方面的培训，提高员工的综合素质和职业技能水平。
第三章薪酬管理第十四条公司薪酬管理应按照市场导向原则，结合员工的工作绩效、工作能力、工作岗位等因素，制定合理的薪酬政策。
第十五条公司工资支付应按照国家相关规定，及时足额支付员工工资，保障员工的合法权益。
第十六条公司应建立完善的薪酬激励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予合理奖励。
第十七条公司应建立健全的绩效考核体系，定期对员工进行绩效评估，并作为薪酬调整的重要依据。
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无锡苏宁红孩子门店非正式员工管理问题研究作者：孙婷来源：《现代商贸工业》2019年第27期摘要：随着企业用工方式日趋灵活多样，非正式员工队伍呈现扩大趋势，为了更好地发挥非正式员工作用，加强非正式员工管理的研究变得尤为重要。
以无锡苏宁广场红孩子门店为研究对象，通过员工访谈和问卷对无锡苏宁红孩子门店的非正式员工管理现状进行调研，以此为基础进一步分析当前门店非正式员工管理中存在的问题，提出完善门店非正式员工管理的对策措施，以提高非正式员工的忠诚度和服务水平，促进门店运营与发展目标的实现。
关键词：红孩子门店;非正式员工;管理中图分类号：F24 文献标识码：Adoi：10.19311/ki.1672-3198.2019.27.0361 引言随着我国社会经济的快速发展，企业用工方式日趋灵活和多样，优化用工方式成为应对市场竞争重要措施选择之一，为此企业非正式员工队伍呈现扩大趋势。
非正式员工是我国社会主义市场经济背景下企业用工制度改革的产物，主要是指没有与企业订立正式劳动合同的派遣员工、外包工和实习生等。
据近几年国家统计局发布的统计年鉴资料，非正规、灵活就业者数量已经占总就业人数近六成，可见非正式用工已成为企业用人的重要形式。
苏宁红孩子作为一家大型商业企业，非正式员工比例比较高，企业如何根据非正式员工特点，采取有针对性措施，确保非正式员工群体的稳定性和提升业务能力，以促进门店经营效益和企业可持续发展，具有非常重要的现实意义。
2 無锡苏宁红孩子门店非正式员工使用管理现状红孩子成立于2004年3月，是我国最早没有门店销售的母婴企业，在线销售母婴相关用品，为孕婴妈妈和宝宝们提供专业、安全的商品与服务。
2012年苏宁电器收购母婴电商品牌红孩子，苏宁红孩子作为中国领先的O2O母婴平台，不断追求线上、线下渠道融合发展，红孩子门店数量快速攀升，据统计2018年苏宁红孩子线下门店总数达到134家，遍布全国22省市。
红孩子门店主要开设在苏宁自己的广场或是其它人流量较大的大型商业综合体，门店面积基本在数百平方米，消费群体主要是0至6岁的宝宝和孕妈，红孩子致力于为宝宝和孕妈提供优质的服务，陪伴每一位宝宝成长。
本研究资料的收集来自于对无锡苏宁广场红孩子门店的现场调研、部分非正式员工访谈和门店顾客的问卷调查。
无锡苏宁广场红孩子门店分为生活用品区、食物区、衣服区、车床椅、收银区等区域，基本上每一个区域都有非正式员工在工作，非正式员工占三成左右，用品区的非正式员工比率比其他区域要高。
用品区主要职责是商品区域维护、补货和货架整理，对商品价签检查，保障商品不会短缺，及时对货架进行清洁等。
门店非正式员工的薪酬采用底薪+提成形式，底薪主要是根据不同岗位的能力和责任来确定，体现公正、透明，类似岗位底薪差距不大，提成旨在通过多劳多得激励员工努力创造业绩。
另外，就非正式员工服务标准化现状是从面对顾客的态度和关联产品推荐两个角度进行问卷调查，分析显示总体上非正式员工态度比较好，能从顾客需求角度介绍推荐产品。
3 苏宁红孩子门店非正式员工管理中存在的问题分析3.1 门店非正式员工流动率高根据门店正式员工与非正式员工比重和门店各区域分配表，可以知晓门店非正式员工未被安排在关键岗位或被安排较为困难的任务，并且从传统的观念来看，由于非正式员工工作的暂时性、不稳定性，门店并未与其签署劳动合同和安排有效的岗前培训，往往导致他们思想不稳定，产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。
由于正式与非正式员工之间身份不同，以及没有建立对接机制，形成了正式员工无需担忧被辞退，而非正式员工受编制和名额约束难以摆脱非正式身份情况。
因此，非正式员工对门店承诺较低，缺乏忠诚度，在其有更加合适的工作或工作不顺利会选择辞职，使得门店经常面对非正式员工高离职率。
3.2 非正式员工服务行为不规范非正式员工面对顾客咨询商品性能、使用年限、保质期等问题时，笑容相迎的比例较低，不能耐心聆听、了解顾客需求，没有及时提供产品有关的介绍，无法将产品信息较全面地传递给顾客，忽略顾客的疑问。
时常出现不管产品是否适合孕妈，突出自己推荐的品牌，无法诚实客观地介绍产品，为顾客提供的建议实际意义不够，这在一定程度上干涉顾客的选择，造成顾客对产品存在不真实的认识，降低了顾客对红孩子门店服务的满意度。
调研发现当顾客已有购买意愿时一些非正式员工时常表现出服务缺乏规范和有效处理方式。
顾客已经掌握了意向产品的充分信息准备购买时，员工需要做的是解答顾客的疑惑，而不是仍在告知与顾客购买产品无关的其他信息，对顾客决定购买时表现出的行为和语言信息把握处理不到位。
3.3 非正式员工薪酬提升渠道过于单一根据门店管理人员和门店员工薪酬模式，调研发现虽然门店目前的薪酬管理模式基本能够反映员工的贡献，但对大多数非正式员工要突破自己平均业绩非常困难，这样对在门店工作已经比较长的非正式员工来说，薪酬提升只有通过改变岗位成为管理者这一途径。
通过晋升管理层获得薪酬提升这个想法本身没有错，但也存在不利于员工往多层次发展，影响员工擅长业务领域深入下去，很难做到术业有专攻，另外门店管理岗位是有限，不可能所有想要晋升的员工都能晋升。
因此拓宽非正式员工薪酬提升渠道，尤其对在门店长期工作的非正式员工尤为重要。
3.4 缺乏有效绩效考核系统支撑，考核结果不全面调研发现员工绩效考核方案内容太过单一，考核过程存在许多主观因素影响。
不够完善的绩效考核系统让员工在拿到工资后，对自己工资产生疑惑，对绩效考核的结果不满意甚至想要辞职。
非正式员工工作熟练程度与进入门店工作时间长短有关，随着熟练程度的提高，工作失误率不断降低。
在一段时间之后，处于劣势的非正式员工的工作技能会慢慢地与正式员工齐平。
因此，如果单单以工作绩效来判断员工工作认真程度、工作能力，会让员工对自己目前的工作失望，产生负面情绪。
4 苏宁红孩子门店非正式员工管理对策建议4.1 提高对非正式员工特殊性认识，正确看待其在门店经营中作用首先，门店管理者要转变观念，提高非正式员工特殊性的认识，对待所有员工要一视同仁，正确认识到非正式员工对门店日常经营中的贡献，重视企业与非正式员工之间基于工作形成的各种影响因素，引导门店正式员工弱化非正式员工的性质和特性，让正式员工意识到门店经营管理需要每一位成员共同努力，从而形成一种“人人是人才”的观念。
其次，门店管理者要重视每一位非正式员工对组织所起的积极作用，让非正式员工有归属感，门店的核心管理人员的行为和意识会感染影响整个门店员工群体走向规范化，促进非正式员工积极履职完成工作目标。
门店管理者要加强沟通以便了解其工作心态，对工作优秀的非正式员工及时给予积极肯定，这样有利于缩短门店经营目标和非正式员工个人期望之间的时间整合，充分发挥非正式员工的积极作用，为门店整体经营目标任务的实现添砖加瓦。
4.2 加强非正式员工服务标准化培训对非正式员工的培训与门店经营战略有关，非正式员工如果能够担任当前工作，则无需进行相关的培训。
如果不能担任当前工作，进一步了解其不能胜任工作的原因是什么，是能力问题还是态度方面问题。
如果是能力问题，重点进行有关顾客接待流程方面的培训;如果是态度问题，重点安排服务规范方面的培训，帮助其转变思想、端正态度。
非正式员工培训目的是为了使他们地更好了解掌握顾客接待流程和服务规范，在门店面对消费者时能够更快的了解顾客需求、更精准的提供咨询意见，纠正以往服务中出现的不足。
服务标准化培训包括：首先，接近顾客，需要学着去观察消费者是否有购买举动，找到接近的最佳时间。
其次，接待顾客，包含确认顾客需要、介绍商品和解答顾客疑问等环节，面对顾客疑惑，如何灵活运用正面解决、间接否定、迂回说服等方法帮助顾客解决疑问。
最后，售后服务，非正式员工要加强对商品后期使用效果等方面追踪，达到与顾客建立长期合作目标。
4.3 强化非正式员工分类管理，拓宽其发展渠道门店要从人员管理现状入手，展开对岗位的工作分析和价值评价，给非正式员工提供多元化的发展方向，拓宽门店员工发展渠道。
通过前期岗位分析，依据岗位任职资格，开展路径明确、分类清晰的分层员工职业生涯发展路径。
采取能力、知识性考试、态度评价等多角度综合素质评定，引导员工注重业绩，实现门店非正式员工的“岗不变薪资变”多渠道晋升。
设立实习、成长、成熟、优秀人才四段培养模式，每个阶段设置不同要求和标准，结合月度“优秀员工”、年度“经营英才”评选，将阶段评价结果作为岗位排序、职位等级、优秀人才序列聘用条件。
通過四阶段培养过程，能够在最佳时间发现门店非正式员工身上的闪光点，实现门店非正式员工“岗位排序、员工职位等级排序、优秀人才排序、职务排序”的横向流动与纵向发展，畅通非正式员工多元发展的通道。
4.4 加强非正式员工考核管理，完善绩效考核体系非正式员工身份多元化、需求差异性决定了绩效考核的复杂性。
加强非正式员工绩效考核管理，首先，要充分利用现有门店绩效考核体系。
不管是对正式员工还是非正式员工，相同类似的工作采用同样的评估标准，最大可能利用企业现有评估体系，不另起炉灶，增加门店工作量和考核成本。
其次，加强非正式员工考核管理，不是为了考核而考核，而充分考虑非正式人员的实际情况。
非正式员工包括多种类型，他们的工作岗位、工作性质以及相对于门店的重要性差异很大，考核的难度和准确性要远大于正式员工。
因此，在考核程序、内容、方式、频次等方面要因地制宜。
第三，对非正式员工考核更加注重考核沟通。
考核前强调门店对非正式员工进行考核目的与重要性认识，以及对其未来的岗位变动、薪酬提升和晋升机会等发展影响，充分了解考核具体方法、程序与步骤;考核中要通过沟通有效地推进考核进程并解决考核中出现的问题;考核后沟通要及时反馈考核结果，了解非正式员工对考核结果的反馈，以进一步完善非正式员工的绩效考核体系。
参考文献[1]朱卫民.员工分类发展培养评价体系研究与机制建设[J].中外企业家，2017，（30）.[2]宋丽丽.对非正式员工激励机制的探讨[J].投资与创业，2012，（4）：27-27.[3]王利华.企业非正式员工的激励探讨[J].企业经济，2010，（6）：76-78.。