人力资源讲座案例
人力资源讲座案例
人力资源讲座案例人力资源是企业的核心，是企业能否成功运转发展的重要因素之一。
为此，许多企业都会邀请人力资源专家来给员工进行讲座，提高员工对人力资源知识的了解和认识，以提高企业的发展。
以下是一个我所经历的人力资源讲座案例。
我曾经参加过一次某公司的人力资源讲座。
在讲座之前，我们先来到了一间宽敞的会议室里。
会议室里的布置非常考究，舒适的座椅和强劲的空调让我们感到了一种舒适的氛围。
不久后，一位身着正装的主讲人出现在我们面前，他向我们介绍了自己，从他的发言中可以明显感受到他对自己的工作非常的熟练、专业。
主讲人首先向我们介绍了什么是人力资源。
他告诉我们，人力资源就是将公司的各项运营工作与人员管理平衡地结合起来，并全面发挥人性的优势，训练和发展人才，以维持企业内部秩序和外部形象，并最终取得经济效益的各种资源的管理行为。
他还向我们详细介绍了人力资源管理的重要性。
他强调说，良好的人力资源管理能够提高员工的积极性和责任心，使他们主动地工作;能够建立良好的企业文化和企业形象，增强公众对企业的信任;还能够提高企业的生产效率和产品质量。
接下来，主讲人又向我们讲述了企业人力资源管理需要考虑的几个方面。
其中，他强调了以下几点：一，员工的招聘、薪资和福利的设置需要分别考虑不同员工的不同需求，以便最大程度地激发员工积极性。
二，员工的培训与发展。
他告诉我们，要想让员工更好地为企业出力，企业就必须重视培训和发展计划，让员工不断进步和提升。
三，员工的赏罚制度。
良好的的赏罚制度可以一定程度上激发员工的积极性和责任心。
四，打造良好的企业文化。
企业的文化是企业运营的灵魂所在,创建良好的文化环境可以有效促进企业的发展。
通过这次讲座，我对人力资源管理有了更加深刻的认识。
好的人力资源管理能够提高员工的工作效率和工作积极性，从而为企业创造更多的经济效益。
我相信，只有通过不断学习和进步，我们才能更好地为企业出力，以实现企业的长期发展。
人力资源管理经典案例
人力资源管理经典案例第一部分人力资源规划案例1:某建筑公司的人力需求预测案例2:亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员"工作说明书第三部分员工招聘案例8:隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12:招聘面谈时的提问技巧案例13:上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米"的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天—-另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32:奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34:解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39:A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43:福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1:某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业.公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
人力资源专题讲座演讲
人力资源专题讲座演讲人力资源（HR）是企业组织中负责管理、开发和运营人力资源的部门或岗位，其在组织中的角色十分重要。
为了激发人们对人力资源管理的关注，并提高其在企业发展中的作用，我们举办了本次人力资源专题讲座，旨在分享对人力资源管理的见解与经验。
在本次演讲中，我将以我多年的经验为基础，分享以下四个方面的内容：人力资源的定义与作用；人力资源的策略与规划；员工招聘与选择；员工培训与发展。
一、人力资源的定义与作用人力资源是指企业组织中的人力资本，是组织中最重要的资源之一。
人力资源的作用是为组织提供有竞争力的人力资本，促进组织的目标实现。
人力资源管理的目标包括招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系管理等。
通过有效的人力资源管理，企业可以更好地调动和激发员工的积极性和创造力，提高组织绩效。
二、人力资源的策略与规划人力资源策略是指为实现组织目标而制定的针对人力资源的长期指导方针和战略，它是企业战略的重要组成部分。
人力资源规划是在企业战略的指导下，根据组织内外部环境的变化，进行人力资源需求和供给的预测与计划。
通过制定人力资源策略和规划，企业可以预测并满足未来的人力资源需求，提高人力资源利用效率。
三、员工招聘与选择员工招聘与选择是企业获取和录用合适人才的过程。
在进行招聘活动时，企业要明确招聘目标，制定招聘计划，并选择适当的招聘渠道。
在进行员工选择时，企业需要进行简历筛选、面试评估、背景调查等环节，最终选择最适合岗位要求和企业文化的人才。
合理的招聘与选择过程有助于提高员工素质和减少人员流动。
四、员工培训与发展员工培训与发展是企业提升员工素质和能力的重要手段。
通过培训，员工可以不断更新知识和技能，适应组织发展和变化。
企业应根据员工职业发展需要，制定培训计划，并选择适当的培训方法和形式。
此外，员工发展包括晋升、职业规划、绩效评估等方面，企业应为员工提供发展机会和激励措施，提高员工的工作满意度和忠诚度。
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
现代医院人力资源管理实务专家讲座
实施
▪ 跟进 ▪ 必须定时为医护人员进展作跟进工作。
▪ 落实承诺 ▪ 必须落实承诺, 消除借口完成自己行动步骤,
为医护人员树立好榜样。
现代医院人力资源管理实务
第57页
辅导对话结构
▪ 第一部分: 诊疗
▪ 引言
▪ 讨论情况
▪ 确定对问题达成共识
▪ 第二部分: 计划行动
▪ 引言
▪ 讨论计划
▪ 确定对行动计划达成共识
为何…… ▪ 原因? 请问应试者不喜欢/喜欢理由? ……
现代医院人力资源管理实务
第30页
有效／无效行为事件
▪ 将应征者行为事例与胜任力下行为标准比较 ▪ 分辨采取／或缺乏一些主要行为是否妥当 ▪ 确认其表现有效或不及
现代医院人力资源管理实务
第31页
胜任力程度评量
5 远超乎职位要求 4 超乎职位要求 3 符合职位要求 2 未到达职位要求 1 远不及职位要求
第22页
行为事件和跟进问题
1.不完整行为事件
深入追问取得完整行为事件
2.假行为事件
深入追问取得正确行为事件
3.完整行为事件
再继续追问第二个行为事件
现代医院人力资源管理实务
第24页
不完整行为事件
▪ 找出是那一部份缺乏了 ▪ 再问另一个跟进问题方便继续发掘不明确部份
现代医院人力资源管理实务
第25页
假行为事件
论
▪ 举例:
▪ 我想跟你谈谈你平时某项,有哪些做得不错, 哪些地方需要改进
现代医院人力资源管理实务
第60页
怎样与员工讨论情况
▪ 目标: ▪ 建立开放、相互合作讨论气氛，方便对诊疗问
题能与医护人员达成共识 ▪ 两步骤: ▪ 寻问以了解医护人员观点(详情、原因) ▪ 表示你观点(详情、原因)，并请对方回应
人力资源管理讲座发言稿
人力资源管理讲座发言稿尊敬的各位领导、各位同仁，大家好！很荣幸能够站在这里，为大家分享一些关于人力资源管理方面的经验和想法。
我是XXX公司的人力资源经理，今天我将就人力资源管理的重要性、挑战以及应对策略做一番简要的分享。
一、人力资源管理的重要性优秀的员工是企业成功的关键，而人力资源管理就是为了确保企业能有持续稳定的人才供给和优秀员工的全面发展。
它包含了招聘、薪酬福利、员工关系、培训发展等方面，是企业管理中不可或缺的组成部分。
良好的人力资源管理可以为企业带来以下几方面的重要益处：1.1 人才储备和招聘：人力资源管理帮助企业建立一个坚实的人才储备库，以应对员工流动带来的人员缺口。
同时，科学有效地招聘流程能够保证企业招聘到具有潜力和能力的员工，为企业创造更大的价值。
1.2 员工发展和培训：人力资源管理致力于员工的全面发展和培训。
在这个快速变化的时代，员工的能力和素质需要不断提升来适应市场需求的变化。
通过制定合理的培训计划和发展路径，员工能够不断提升自己的专业技能，为企业的业务增长提供保障。
1.3 绩效管理和激励机制：人力资源管理依靠有效的绩效管理和激励机制来激发员工的工作动力和创造力。
通过正确认识和评估员工绩效，激励员工在工作中不断努力，提高工作效率和质量。
同时，合理的薪酬福利体系也可以吸引和留住优秀人才，提升员工的工作满意度和忠诚度。
二、人力资源管理面临的挑战虽然人力资源管理对企业发展具有重要意义，但是它也面临着一些挑战。
2.1 人才竞争激烈：随着经济的不断发展，人才市场的竞争日趋激烈。
各个行业都在争夺有限的人才资源，企业要想留住优秀员工需要提供更好的发展机会和福利待遇。
2.2 组织文化建设：企业的组织文化是塑造员工行为的重要因素。
人力资源管理要求企业建立健康积极的组织文化，使员工感到归属和认同，并且能够在文化中找到自己的定位。
2.3 法律法规的变化：劳动法律法规的不断更新也给人力资源管理带来了挑战。
林月云的人力资源管理
林月云：人力资源管理专题11月18-19日，《人力资源管理专题》讲座在学院第三教学楼马蹄形教室一隆重开讲。
此次讲座主要由研究生部EMPAcc项目办公室为项目十二期学员增设的辅修课程，邀请了台湾国立政治大学林月云教授来我院主讲。
伴随着林教授幽默风趣的话语，人力资源管理讲座正式拉开了帷幕。
林教授从CFO为何必须了解人力资源管理、战略人力资源管理、人力资源管理规划、绩效管理、目标管理、薪酬管理等几个方面做了详细的讲解，林教授认为从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理发展趋势，建立支持战略执行的人力资源系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。
人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力，关系到企业的生存与发展，办企业就是办人，人才比资金更重要。
整个课堂师生互动交流很多，增加了角色扮演环节，因此现场气氛十分活跃。
林教授在演讲的同时不仅使用了众多理论依据，还结合自己的亲身实例向学员们传授有关企业人力资源管理的经验。
林教授同时还提到企业人力资源管理是企业生存、发展的基础和底蕴，是企业的活力和源泉。
企业把事情一时做正确是很容易的，但是难在长期把事情做好。
如何解决这问题，这就是企业人力资源管理者们应该尽到的责任了。
对于“自主创新战略背景下的人力资源管理”这个讲座主题，林教授表示，随着社会产业结构的不断调整和中国经济的日益发展，人力资源管理也必然走上一条创新的道路。
企业需要在人力资源管理系统方面进行优化和提升效能，构建有利于创新的企业主流文化价值体系，构建激励创新的制度和机制。
同时，这种创新必须符合中国经济社会的发展特征，符合企业发展实际。
成长型企业如何做好人力资源管理？林教授也给这部分企业家开出8条“良方”：明辨是非、知人明己、权责分明、边界清晰、空间合理、各守其道、心性相通和正心御人。
学员们通过林教授生动的演讲，对人力资源管理有了一个全新、全面的了解。
现场还有许多学员认真做着记录并积极发表自己的感想，教授都悉心地解答学员们所提出的每一个问题，同时还以自己的经验结合实际纠正了学员们之前一些错误的观点，让大家受益非浅。
《人力资源管理》案例分析题答案
《人力资源管理》案例分析题答案《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
《人力资源管理》案例二：工作职责分歧答案要点：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
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案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。
现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。
孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。
销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。
孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。
在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。
孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。
问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？案例二（工作分析）：S公司的工作分析1、S公司进行工作分析的背景S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。
但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。
S公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。
截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。
鉴于我国在加入WTO后，势必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈，企业所处的环境竞争更加激烈，若仍以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。
因此，为了提升竞争力，S公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。
在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。
有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。
但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，所以必须要对公司的人力资源管理政策进行调整。
2、目的此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。
而此目的之达成须要有各职位之相关正确资料，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工作内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，以便利于公司进行人力资源管理制度之修正。
3、重要性(1)薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。
(2)在工作分配上：藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均，重新进行工作的调整与分配。
(3)在招募遴选上：可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。
(4)在绩效考核上：工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工充份的了解工作的内容为何，同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。
(5)在训练与晋升发展上：新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。
员工可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。
4、工作分析方法：有工作表现法（Job Performance）；实地观察法（Observation）；面谈法（Interview）；关键事件法（Critical Incidents）；问卷调查法（Structured Questionnaires）。
但主要应以问卷调查法为主，辅以必要的面谈法。
附问卷内容：(1)部室代码：请参照公司部门代码再填写。
(2)单位名称：请填写服务单位之名称，例如，“人力资源部”。
(3)具体职务：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专一级代科长，则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。
(4)工作特征A、主要职责：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。
例如：人力资源部经理的主要职掌为“负责公司人事制度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督导、规划与执行工作，以达到人力资源工作顺利执行之目的”。
B、“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目，由于部室主管所负责之事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写纲要事务项目，而其它同仁，请填写细部的事务项目。
以国外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写“进口信用状之开发及修改”，而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务之处理”，若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足，请自行填写工作项目。
C、“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”，若无合适者请在“其它”处说明；可复选。
工作方式说明：督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。
规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。
拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。
管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。
维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。
评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。
执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。
协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。
其它：上述方式无法适切表示，请提出说明。
（5）责任与职权A、保管之资料：为担任此职位所必须保管的资料。
例如：员工手册……。
B、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料。
例如：个人文具用品、计算机……。
C、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。
例如：编列部门预算、保管部门零用金。
D、应准备之报告：为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、资料。
例如：员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。
E、工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次…)。
F、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些？例如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用。
(6)担任此职务的资格条件A、教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如“研究所以上”、“大学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。
B、科系限制：请填写担任此职务之科系限制。
如企管、商学相关科系。
C、性别：请填写担任此职务之姓别限制。
如“男”、“女”、或“不拘”。
D、年龄限制：请填写担任此职务之年龄限制。
如“30岁以下”、或“不拘”。
E、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。
如“四肢健全”或“不拘”。
F、相关经历：请填写担任此职务之所需之相关经历。
如“5年以上金融业主管经验”或“不拘”。
G、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。
例：人力资源部经理须具备人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。
H、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的技术。
例：业务人员需具备行销/销售之技巧。
I、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。
例：管理人员需具备良好的领导、协调、沟通能力。
J、训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时数、例：担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。
K、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。
例如：担任员训科科长需拥有内部讲师证照。
填表人请于8 月11日前填写完毕(请在填表人栏签章)，然后交由所属单位各级主管审核(请特别注意审核工作职掌及担任此职务之资格条件的填写内容)，若有填写错误之处，主管请直接在问卷上更改，审核无误后(请在审核人栏签章)，交由部属将此资料依照规定格式腾于所附之计算机档案，存于磁盘中，将磁盘并同原始书面问卷一并于8月18 日前交回人资部5、工作分析的流程：填写个人之工作分析问卷↓完成后交由部门各级主管复核(主管复核后请在问卷最后一页签章)↓各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘↓建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核(填写不完整者，退回补填)6、各单位主管配合事项(1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工)，若有部份的同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的)，请主管依工作内容之重要性选择其中一人填写问卷即可。
(2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位“同仁”的工作内容或资格。
重点是“工作本身”，而非“人”。
(3)同仁问卷填答完后，请各级主管负责复核之工作，检查看看同仁是否有漏填或填答错误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件)，同时，在问卷上进行更正，审核无误后，请发还同仁打字存盘。
(4)同仁建档完成后，请交回人力资源部。
7、工作分析的结果：工作说明书例：人力资源部经理工作说明书：（1）负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；（2）负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；（3）按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；（4）负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；（5）负责管理人事档案；（6）负责本部门员工工作绩效考核；（7）负责完成总经理交待的其他任务。