员工管理(PPT)
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员工管理培训课件(PPT 38页)
第六章 员工管理
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主要内容
第一节 员工配备概述 第二节 员工的选聘 第三节 绩效管理 第四节 员工培训
第五节 薪酬管理
第一节 员工配备概述
❖ 一、员工配备的含义、任务和原则 ❖二、员工配备的工作内容和程序
一、员工配备的含义、任务和原则
（一）员工配备的含义
员工配备是指根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需人员 进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员 去充实组织中的各项管理岗位，以保证组织活动的正常进行，进而实 现组织既定的目标。简单地说，员工配备就是为每个岗位配备适当的 人，同时要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要，对组织的人 力资源进行合理配置，并在使用过程中通过考评，确定人员的工作业 绩和职业前途，并为其进行职业生涯发展规划。
要形成赛马机制需要两方面的努力：其一，是创造一个公平竞争 的局面，在万马奔腾中“使”千里马“脱颖而出；其二，是想成为” 千里马“就不能回避赛场，必须积极参与竞争并显示自己的才能。
赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其 能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，海尔集 团建立了”三工并存，动态转换“的机制。”三工“指优秀员工、 合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用期为 临时工。三工并存，动态转换，而且在福利、补贴、医疗费、退休 养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比 较有效地解决了”铁饭碗“的问题，增强了员工的危机感和进取精 神，使企业不断激发出新的活力。
❖ 华为还提供持续的开发培训,不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训 计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助，实行在职培训与脱产培训相 结合，自我开发与教育开发相结合的开发培训，让员工素质适应企业的发展， 注重个人能力的提高。
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主要内容
第一节 员工配备概述 第二节 员工的选聘 第三节 绩效管理 第四节 员工培训
第五节 薪酬管理
第一节 员工配备概述
❖ 一、员工配备的含义、任务和原则 ❖二、员工配备的工作内容和程序
一、员工配备的含义、任务和原则
（一）员工配备的含义
员工配备是指根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需人员 进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员 去充实组织中的各项管理岗位，以保证组织活动的正常进行，进而实 现组织既定的目标。简单地说，员工配备就是为每个岗位配备适当的 人，同时要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要，对组织的人 力资源进行合理配置，并在使用过程中通过考评，确定人员的工作业 绩和职业前途，并为其进行职业生涯发展规划。
要形成赛马机制需要两方面的努力：其一，是创造一个公平竞争 的局面，在万马奔腾中“使”千里马“脱颖而出；其二，是想成为” 千里马“就不能回避赛场，必须积极参与竞争并显示自己的才能。
赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其 能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，海尔集 团建立了”三工并存，动态转换“的机制。”三工“指优秀员工、 合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用期为 临时工。三工并存，动态转换，而且在福利、补贴、医疗费、退休 养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比 较有效地解决了”铁饭碗“的问题，增强了员工的危机感和进取精 神，使企业不断激发出新的活力。
❖ 华为还提供持续的开发培训,不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训 计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助，实行在职培训与脱产培训相 结合，自我开发与教育开发相结合的开发培训，让员工素质适应企业的发展， 注重个人能力的提高。
员工日常行为规范管理制度培训PPT演示课件
有法可依、有法必依
规矩、制度、规范
The dynamic PPT template for basic etiquette for job hunting
目 录 CONTENTS
壹 第一章 行为规范的总则
叁贰
第二章
行为规范的内容 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
肆叁 第三章 行为规范的执行
COMPANY LOGO
日常行为规范
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
Code of conduct
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
规矩、制度、规范
The dynamic PPT template for basic etiquette for job hunting
目 录 CONTENTS
壹 第一章 行为规范的总则
叁贰
第二章
行为规范的内容 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
肆叁 第三章 行为规范的执行
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日常行为规范
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
Code of conduct
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
《员工管理培训》PPT课件
招聘流程
建立招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、录用通知 等环节。
选拔标准与方法
选拔标准
制定选拔标准，包括基本素质、专业技能、工作经验等方面 的要求。
选拔方法
采用多种选拔方法，如笔试、面试、心理测试等，以全面评 估应聘者的能力。
面试技巧与评估
面试技巧
掌握面试技巧，如提问技巧、观察技 巧、倾听技巧等，以客观、准确地评 估应聘者。
解决方案
定期评估和调整激励与福利政策、加强内部沟通与反馈机制、引入市场化的激励手段等 。
06
CATALOGUE
员工关系管理
员工沟通与协调
建立有效的沟通机制
确保员工之间、员工与上级之间的信 息传递畅通，及时解决问题和消除误 解。
促进跨部门合作
定期召开团队会议
通过定期的团队会议，分享信息、交 流想法，增强团队成员之间的互动与 合作。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，给 出相应的评分和录用建议。
招聘与选拔的挑战与解决方案
01
02
03
挑战1
招聘渠道有限，难以吸引 优秀人才。解决方案：积 极开拓多种招聘渠道，如 社交媒体、招聘网站等。
挑战2
应聘者数量众多，筛选难 度大。解决方案：制定清 晰的选拔标准，提高筛选 效率。
挑战3
面试官经验不足，影响评 估准确性。解决方案：对 面试官进行培训和指导， 提高其评估能力。
《员工管理培训 》ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
• 员工管理概述 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与发展 • 员工绩效管理 • 员工激励与福利 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
建立招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、录用通知 等环节。
选拔标准与方法
选拔标准
制定选拔标准，包括基本素质、专业技能、工作经验等方面 的要求。
选拔方法
采用多种选拔方法，如笔试、面试、心理测试等，以全面评 估应聘者的能力。
面试技巧与评估
面试技巧
掌握面试技巧，如提问技巧、观察技 巧、倾听技巧等，以客观、准确地评 估应聘者。
解决方案
定期评估和调整激励与福利政策、加强内部沟通与反馈机制、引入市场化的激励手段等 。
06
CATALOGUE
员工关系管理
员工沟通与协调
建立有效的沟通机制
确保员工之间、员工与上级之间的信 息传递畅通，及时解决问题和消除误 解。
促进跨部门合作
定期召开团队会议
通过定期的团队会议，分享信息、交 流想法，增强团队成员之间的互动与 合作。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，给 出相应的评分和录用建议。
招聘与选拔的挑战与解决方案
01
02
03
挑战1
招聘渠道有限，难以吸引 优秀人才。解决方案：积 极开拓多种招聘渠道，如 社交媒体、招聘网站等。
挑战2
应聘者数量众多，筛选难 度大。解决方案：制定清 晰的选拔标准，提高筛选 效率。
挑战3
面试官经验不足，影响评 估准确性。解决方案：对 面试官进行培训和指导， 提高其评估能力。
《员工管理培训 》ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
• 员工管理概述 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与发展 • 员工绩效管理 • 员工激励与福利 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
(最新)员工管理(PPT41页)
链。
8. 7, 人才的希缺性，巨大的增殖空间性，高回报性使得人才的竞争成为
最剧烈的竞争。
第五页，共41页。
改变管理的理念(lǐ niàn)和态度
旧风格
新风格
稳定的企业结构 动态的适应性强的企业结
强调控制/汇报
构
等级制和授权制 封闭式的/从上至下的交流
以角色为中心
注重目标/成就，权力下 放
经理是凝聚力的核心 (héxīn)
领导方式连续带 鼓励方法与技巧 领导效率的类别 员工的四种积极性 职业生涯变化曲线 案例练习
第二页，共41页。
改革开放不同时期(shíqī)经济开展特征
年代
’70 ’80 ’90 Y2K
特征
开发商品贸易 开发生产资料
(shēngchǎnzīliào) 房地产/股票 科技/知识/商业头脑
4.
学术殿堂取代兵工厂和弹药库。
5. 4. 决定竞争优势的不再是有形疆土与自然资源，而是知识与创新，无
国界的经济活动与无所不在的国际网络变成新主流(zhǔliú)。
6. 5. 智能型产业将跃居领先地位，科技与人文的结合为人类的新努力方
向。
7. 6. 知识型员工，知识型工作，知识型工作体系构成新的知识工作价值
驾驭型
逻辑性强 完整(wánzhěng) 严肃认真 系统性强 慎重
独立性强 坦率
决断力强
实用
效率高
有合作精神
支持
善于交际 忠诚
外向
热情
说服能力强
有兴趣
持续性差
温和型
表达型
第十九页，共41页。
提问
四种(sì zhǒnɡ)性格的
消极因-素- 管理风格(fēnggé)分
员工管理员工关系管理讲解超详细ppt课件
解、员工帮助热线以及婚姻家庭关系等采用率较低。 5. 在长期激励方面，企业手段有限，股票等长期激励利用不够。总的来说，企业福利主要体现在企业班车和工作餐等两
方面。甚至许多企业只提供国家规定的五险一金，少数企业保险都不能给缴。
LOGTROANSITION PAGE
过 渡 页第 8 8页
• 员工关系管理的误区 • 员工关系管理的原则
LOGO 正文 . 第二章
01 员工关系管理概述
02 ERM 的误区及原则
第一节 员工关系管理的误区
03 员工关系管理分类阐述
4、员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。
目前企业对于合同、协议等契约比较重视，却普遍忽视了 心理契约，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿 望，并尽量予以满足；也没有对员工的需求进行适当的引 导，导致员工需求期望的实现程度不高；老板和员工心理 定位差距较大，双方的满意度都较低。
从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理， 这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从 而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主 要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系， 引导建立积极向上的工作环境。
员工关系管理是企业设置较晚，功能相对不统一的人力资源管理职能模块，尽管它包含 的工作最琐碎且不易呈现价值，但却是构建组织人力资源框架的重要组成部分。
LOGO 正文 . 第一章
01 员工关系管理概述
02 员工关系管理的误区及原则
第二节 员工关系管理的目的、重要性
03 员工关系管理分类阐述
第6 页
04 各种风险规避
员工关系在不同时期、不同的企业有其不同的特点，但劳资双方在利益上的对立与统一关系是永恒存在的。
方面。甚至许多企业只提供国家规定的五险一金，少数企业保险都不能给缴。
LOGTROANSITION PAGE
过 渡 页第 8 8页
• 员工关系管理的误区 • 员工关系管理的原则
LOGO 正文 . 第二章
01 员工关系管理概述
02 ERM 的误区及原则
第一节 员工关系管理的误区
03 员工关系管理分类阐述
4、员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。
目前企业对于合同、协议等契约比较重视，却普遍忽视了 心理契约，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿 望，并尽量予以满足；也没有对员工的需求进行适当的引 导，导致员工需求期望的实现程度不高；老板和员工心理 定位差距较大，双方的满意度都较低。
从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理， 这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从 而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主 要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系， 引导建立积极向上的工作环境。
员工关系管理是企业设置较晚，功能相对不统一的人力资源管理职能模块，尽管它包含 的工作最琐碎且不易呈现价值，但却是构建组织人力资源框架的重要组成部分。
LOGO 正文 . 第一章
01 员工关系管理概述
02 员工关系管理的误区及原则
第二节 员工关系管理的目的、重要性
03 员工关系管理分类阐述
第6 页
04 各种风险规避
员工关系在不同时期、不同的企业有其不同的特点，但劳资双方在利益上的对立与统一关系是永恒存在的。
员工管理培训教材共55页PPT资料
1.赞美绝对是一种激励。
2.真诚、实在的的赞美往往 能打动人心。
3.有时不防拍拍员工的“马 屁”。
方法十一、激励员工是必修课
激励是“激”员工之情，“动” 员工之心，令员工有所感、有所 悟、有所动。激励不是今天让人 干事就给甜头，而是要培养长远 的工作能量，既有利益刺激，又 有奖惩之道。
1.给员工一定的压力。
方法一、 制度高于一切
有规矩才有方圆，好的制度胜过 一切说教，如果只靠个人感情联 系上下，而不知用制度约束人， 一旦在管理员工的过程中遭遇问 题，就会使管理者无法可依，束 手无策。
1.“国有国法，家有家 规”。
2.没有纪律约束，就是 一盘散沙。
方法二、管住自已才能管好员工
俗话说，打铁先要自身硬，只是 一门心思地想管住员工，而不知 先管好自已，不能更好地影响员 工的管理者，便不能做人和做事 ，更谈不上管好其它人，此可谓 管理员工之第一要义。
1.管理者是组织的行为导 向。
2.以身作则永远都是真理 。
3.权力大于制度，等于没 有制度。
方法三、了解、尊重是管好员工 的关健
按照自已的个性去管理员工， 而失去了解员工、尊重员工的 底线，即使把员工管住了，也 只能是徒有其表而不能解决根 本问题。
1.只有了解人，才能管住人 ，要懂得知人善用。
其实，从正面看，员工的参与程度 越深，其积极性越高。尊重员工的 意见，就是要员工自己做出承诺并 努力实现承诺。在我们的企业管理 中，让员工自己做出承诺并兑现承 诺的机会太少，这种管理现状的直 接后果是：员工对企业提出的目标 没有亲和力、向心力，往往管理者 满怀雄心壮志，而对员工置若罔闻 。
做为“以人为本”的管理理念来 说，管理应该更注重与员工的沟 通，尊重员工的意见，对合理的 意见予以采纳，不合理的予以解 释，同时做到关心员工的工作与 生活，了解每个员工的特长，喜 好和家庭状况，做到真正意义上 的重视员工，与员工同奋斗共发 展。
企业员工工作管理概况PPT课件
董事会
管理咨询机构
总经理
法律顾问机构
分管副总
分管副总
分管副总
总 经 理 办
财 务 部
人 力 资 源 部
电 脑 技 术 部
信 息 中 心
营 销 策 划 部
研 发 中 心
生 产 部
市 场 拓 展 部
营 销 业 务 部
13
典藏
二P、PT组织结构设计
3、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
8
典藏
一P、PT企业组织
4、组织设计的方法 （1）组织分析 ——工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统； ——决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时
要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短， 如政策性决策、业务性决策、事务性决策等； ——关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的 （1）组织设计方法 ——以效率为主，以结构为辅的设计方法； ——以工作为主，层次为辅的设计方法。
工程部主任
原始设计 机械 负责人 工程师
项目A经理
项目Ｂ经理
项目Ｃ经理
项目Ｄ经理
电气 工程师
水利 工程师
冶金 工程师
14
典藏
二P、PT组织结构设计 3 、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
总经理
A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部
生销财 生销财 生销财 生销财 生销财 产售务 产售务 产售务 产售务 产售务
员 工 福 利 薪 资 管 理
员 工 绩 效 考 核
员 工 激 励
人 事 调 整
员 工 关 系 及 管 理
3
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仁和药业股份有限公司
Employee management
员工管理
品牌课程
一、人力资源系列
《战略性人力资源管理总裁研修班》《非人力资源经理的人力资源管理 》《高级人力资源管理专业技能训练营》《人才甄选与面试技巧》 《薪酬体系与薪酬管理技巧》《基于战略目标实现的培训体系建立 》等；
绩效系列：《员工辅导与绩效面谈》《基于KPI的绩效管理体系》《绩 效与目标管理》
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配
人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重 要性顺序不同，面试中考察的重点不同。
企业需求
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配
核心竞争力
知识 技能 经验 职业素养
结构化面试的标准化评分
测评
逻辑思维 语言表达 组织协调 业务能力
应变
自我认 计划决策 求真务实
行为面试法
有效的提问是成功面试的关键 • 原则：
– 关注什么你就问什么； – 问什么你就得到什么。
面试的提问方法
问题类型
示例
提问目的
封闭式问题 你是学经济管理专业的是吗？
要求求职者简单回答，用Yes或No 即可。控制谈话内容和时间。
开放式问题 你为什么认为自己适合做销售工作呢？
鼓励面试人自由发挥，介绍更多细 节
要素
能力
能力
能 力 实践经验
能力
知能力 能 力 创新能力
权重
15
15
15
15
10
10
10
10
观察 要点
逻辑严谨 条理清楚 判断准确 具有较强 的分析和 综合能力
语言运用 准确、流 畅、表达 生动，富 有说服力
工作主动、 业务熟悉
方向性强 专业扎实
敢于面对 经验丰富
困难，人 思考问题
际沟通能 立足实际
二、MTP--中高层人员管理技能提升
《卓越领导力提升》《MTP中高层管理技能提升》《打造高绩效团队》《中层 的命脉--高效执行力》《中高层的三维沟通》等
课程大纲
一、如何招聘
一、掌握用人原则 二、如何确定面试标准 三、了解选才流程面试的步骤及注意点 四、面试的步骤及注意点 五、结构化面试、行为面试、压力面试、
力强
针对性强
思维反应 敏捷，情 绪稳定， 考虑问题 周到
能够统筹
自我评 规划，善
价客观， 于分析比
符合实 较各方面
际经验作出决定Fra bibliotek客观、实 事求是， 有较强的 进取心
优
13-15
13-15
13-15
13-15
9-10
9-10
9-10
9-10
评良
10-12
10-12
10-12
10-12
7-8
7-8
7-8
情景面试的方法和技巧 六、如何做有效的面试总结评估
优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人 垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！
用人原則
用人是长久之计
宁缺勿滥
内部求才先于外部求 才
精简原则 以人为本理念 适才适所 内部提拔
用错人的代价
工作分析/职务说明书
职位说明书案例介绍
2. 我的团队精神非常好。
3.
我们公司这个岗位压力特别大，需要 经常出差，你能不能适应这种高压力
3.
我很喜欢出差，以前经
的工作状况？
常出差。
非结构化面试的缺陷
1. 封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。 2. 提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。 3. 问题未经专业设计，提问随意性强 4. 答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才
结构化面试法
• 结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价 方法和评价标准，对每位求职者进行评价。
• 结构化面试的优势 – 内容确定、形式固定、便于面试官操作； – 面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度； – 对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。
• 结构化面试的不足 – 耗费较多的时间组织和设计； – 须相同的时间参加统一面试，难以集中； – 需要投入较多的面试人员和较大的场地； – 内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。
7-8
分
标
准中
6-9
6-9
6-9
6-9
4-6
4-6
4-6
4-6
差
0-5
0-5
0-5
0-5
0-3
0-3
0-3
0-3
非结构化面试的缺陷
问题
回答
1.
我们公司的这个职位需要带领30人的 队伍，你认为你带团队怎么样？
1.
我管人管得不错的，以
2. 这个职位需要到处交流、沟通，你认
前带过60人的团队
为自己的团队精神好不好？
• 为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。
结构化面试的要求
1. 面试问题结构化：围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技 能、工作业绩、求职动机等各方面。
2. 招聘维度结构化：根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，并 给出答题要点，便于面试官参考评分。
3. 评分标准结构化：结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项素 质要求量化评分指标。如：表达能力，区分为很好（5分）、较好 （4分）、一般（3分）、较差（2分）、很差（0-1分）。
4. 面试考官结构化：根据岗位需要，设置5-7名面试官（含主考官1人， 以奇数为佳），要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。 条件允许时，请聘请部分外部机构的面试官参与。
5. 面试程序结构化：为每一位求职者设置相同的时间限制，如每人 20-30分钟，每道问题也限制时间，超过限制时间必须进入下一题， 避免和求职者在个别问题上纠缠。
来讲，培养成本最小，风险最低的人。 • 很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。 • 确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。
一定 工作目标的重要性顺序
我们选择什么样的人才？
人品好 聪明 能力强 有潜力 团队合作意识好 ……
快速上手
能干
适应环境
能一起干
长期坚持
能长期一起干
引导式问题
对于手机行业的发展趋势，你有什么看法 呢？
主要用于启发求职者思考，更愿意 讲
行为式问题
你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？ 请你举例说明
职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质 的工作！！！！
确定面试标准的基本说明
• 确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效 最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。
• 确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面 面俱到。
• 人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。 • 面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位
Employee management
员工管理
品牌课程
一、人力资源系列
《战略性人力资源管理总裁研修班》《非人力资源经理的人力资源管理 》《高级人力资源管理专业技能训练营》《人才甄选与面试技巧》 《薪酬体系与薪酬管理技巧》《基于战略目标实现的培训体系建立 》等；
绩效系列：《员工辅导与绩效面谈》《基于KPI的绩效管理体系》《绩 效与目标管理》
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配
人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重 要性顺序不同，面试中考察的重点不同。
企业需求
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配
核心竞争力
知识 技能 经验 职业素养
结构化面试的标准化评分
测评
逻辑思维 语言表达 组织协调 业务能力
应变
自我认 计划决策 求真务实
行为面试法
有效的提问是成功面试的关键 • 原则：
– 关注什么你就问什么； – 问什么你就得到什么。
面试的提问方法
问题类型
示例
提问目的
封闭式问题 你是学经济管理专业的是吗？
要求求职者简单回答，用Yes或No 即可。控制谈话内容和时间。
开放式问题 你为什么认为自己适合做销售工作呢？
鼓励面试人自由发挥，介绍更多细 节
要素
能力
能力
能 力 实践经验
能力
知能力 能 力 创新能力
权重
15
15
15
15
10
10
10
10
观察 要点
逻辑严谨 条理清楚 判断准确 具有较强 的分析和 综合能力
语言运用 准确、流 畅、表达 生动，富 有说服力
工作主动、 业务熟悉
方向性强 专业扎实
敢于面对 经验丰富
困难，人 思考问题
际沟通能 立足实际
二、MTP--中高层人员管理技能提升
《卓越领导力提升》《MTP中高层管理技能提升》《打造高绩效团队》《中层 的命脉--高效执行力》《中高层的三维沟通》等
课程大纲
一、如何招聘
一、掌握用人原则 二、如何确定面试标准 三、了解选才流程面试的步骤及注意点 四、面试的步骤及注意点 五、结构化面试、行为面试、压力面试、
力强
针对性强
思维反应 敏捷，情 绪稳定， 考虑问题 周到
能够统筹
自我评 规划，善
价客观， 于分析比
符合实 较各方面
际经验作出决定Fra bibliotek客观、实 事求是， 有较强的 进取心
优
13-15
13-15
13-15
13-15
9-10
9-10
9-10
9-10
评良
10-12
10-12
10-12
10-12
7-8
7-8
7-8
情景面试的方法和技巧 六、如何做有效的面试总结评估
优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人 垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！
用人原則
用人是长久之计
宁缺勿滥
内部求才先于外部求 才
精简原则 以人为本理念 适才适所 内部提拔
用错人的代价
工作分析/职务说明书
职位说明书案例介绍
2. 我的团队精神非常好。
3.
我们公司这个岗位压力特别大，需要 经常出差，你能不能适应这种高压力
3.
我很喜欢出差，以前经
的工作状况？
常出差。
非结构化面试的缺陷
1. 封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。 2. 提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。 3. 问题未经专业设计，提问随意性强 4. 答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才
结构化面试法
• 结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价 方法和评价标准，对每位求职者进行评价。
• 结构化面试的优势 – 内容确定、形式固定、便于面试官操作； – 面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度； – 对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。
• 结构化面试的不足 – 耗费较多的时间组织和设计； – 须相同的时间参加统一面试，难以集中； – 需要投入较多的面试人员和较大的场地； – 内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。
7-8
分
标
准中
6-9
6-9
6-9
6-9
4-6
4-6
4-6
4-6
差
0-5
0-5
0-5
0-5
0-3
0-3
0-3
0-3
非结构化面试的缺陷
问题
回答
1.
我们公司的这个职位需要带领30人的 队伍，你认为你带团队怎么样？
1.
我管人管得不错的，以
2. 这个职位需要到处交流、沟通，你认
前带过60人的团队
为自己的团队精神好不好？
• 为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。
结构化面试的要求
1. 面试问题结构化：围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技 能、工作业绩、求职动机等各方面。
2. 招聘维度结构化：根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，并 给出答题要点，便于面试官参考评分。
3. 评分标准结构化：结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项素 质要求量化评分指标。如：表达能力，区分为很好（5分）、较好 （4分）、一般（3分）、较差（2分）、很差（0-1分）。
4. 面试考官结构化：根据岗位需要，设置5-7名面试官（含主考官1人， 以奇数为佳），要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。 条件允许时，请聘请部分外部机构的面试官参与。
5. 面试程序结构化：为每一位求职者设置相同的时间限制，如每人 20-30分钟，每道问题也限制时间，超过限制时间必须进入下一题， 避免和求职者在个别问题上纠缠。
来讲，培养成本最小，风险最低的人。 • 很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。 • 确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。
一定 工作目标的重要性顺序
我们选择什么样的人才？
人品好 聪明 能力强 有潜力 团队合作意识好 ……
快速上手
能干
适应环境
能一起干
长期坚持
能长期一起干
引导式问题
对于手机行业的发展趋势，你有什么看法 呢？
主要用于启发求职者思考，更愿意 讲
行为式问题
你是如何让部属乐意接受更多任务的呢？ 请你举例说明
职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质 的工作！！！！
确定面试标准的基本说明
• 确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效 最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。
• 确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面 面俱到。
• 人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。 • 面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位