企业诊断与战略规划

企业诊断与战略规划
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企业诊断
• 一. 什么是企业诊断 • 二． 企业诊断的重大意义 • 三． 企业诊断的步骤
一. 什么是企业诊断
• 企业诊断就是定期或不定期对企业管理状况、经 营状况和财务状况进行全面分析，发现存在的问 题，并对问题深入研究，找到问题背后的原因， 从各个层面提供解决建议。企业诊断，是由具有 丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有 关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营 战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的 原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受 改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指 导企业实施改进方案。
四． 企业常见的战略问题
• • • • • • • • • • 1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略； 2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； 3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前； 4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验； 5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析； 6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理 混乱； 7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧； 8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组 织内部的理解和支持； 9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实 到企业的日常经营管理 活动中，成为空中楼阁； 10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规 划、财务政策等方面与战略脱节；
二．战略规划的主要目的
• • • • • • 1、剖析企业外部环境 2、了解企业内部优势和劣势 3、帮助企业迎接未来的挑战 4、提供企业未来明确的目标及方向 5、使企业每个成员明白企业的目标 6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该 体系的企业有更高的成功机率
三．制定战略规划的方式
• 1． 领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式 在很多企业里都运用； • 2． 自下而上，以事业单位为核心制定； • 3． 是领导层建立规划部门，由规划部门制定； • 4 是委托负责、守信、权威的咨询机构制定， 4． 当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的 条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不 具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危 险的； • 5． 是企业与咨询机构合作制定。
2． 促进企业实施年度经营方针和目 标
• 企业领导主持对年度方针目标实施进行诊 断就可掌握年度方针目标进展情况，发现 实施中存在的重大问题，通过印发诊断报 告，提出的改进建议和企业领导提出的要 求，就可对实现年度经营方针和目标起到 重大的促进作用，提高目标的实现率。
3． 为企业发展策划提供必要的依据
• 企业制订或调整经营战略和编制企业发展 规划，企业经营现状和自身的条件是重要 的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断 报告，就可满足企业发展策划的需要。
4． 弥补企业领导知识和能力的不足
• 企业领导希望企业生产各方面都能作到出 色，但由于受知识水平和能力所限，很难 亲自去各个经营工作领域中进行调查和推 动。通过企业诊断，就可为领导提供各个 经营领域中存在主要问题和改善的方案。 这样，就可弥补领导知识和能力的不足。
六． 如何做战略规划
• • • • • 1． 战略环境的分析和预测 2． 制定目标 3． 确定战略执行过程中的重点 4． 制定行动计划和划分阶段 5． 制定实施战略的措施
七． 如何成功实施战略规划
• 1. 建立可靠的计划和考核体系 • 2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精 神 • 3．尽量让每一位同事参与计划制定过程 • 4．获得每个业务相关人员正式的认可•战略规划源自• • • • • • •
一. 什么是战略规划 二．战略规划的主要目的 三．制定战略规划的方式 四． 企业常见的战略问题 五. 制定战略规划的步骤 六． 如何做战略规划 七． 如何成功实施战略规划
一. 什么是战略规划
• 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其 付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大 企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 • 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就 是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应 对各种变化所要达到的目标。 • 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定 了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方 法来达到这个目标，这就是战略规划。 • 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审 批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个 迭代的过程，需要考虑怎么修正。
3. 总结报告阶段
• 这时的主要工作是编写和提交“诊断报告 及管理改善建议书”。报告中将对本次工 作进行全面的总结，其中包括对改进方案 的全面汇总和说明。“诊断报告及管理改 善建议书”是企业诊断工作最重要和最有 价值的成果。
4. 跟踪反馈阶段
• 企业诊断工作还有一个“跟踪”和“反馈” 的过程。诊断工作结束后，管理咨询公司 要分阶段地到客户公司回访，查询诊断改 善方案的执行情况，并提出修改建议。跟 踪反馈的过程一般为一年左右。
三． 企业诊断的步骤
1. 诊断预备阶段 2. 正式诊断阶段 3. 总结报告阶段 4. 跟踪反馈阶段
1. 诊断预备阶段
• 这一阶段的主要工作是对公司的组织机构、 制度管理、近期的经营情况作全面了解， 搜集有关资料，进行预备性调查研究
2. 正式诊断阶段
• 这时要分部门地对公司的运营情况进行深 入调查，通过大量资料的分析，找出企业 运营中存在的问题。根据已找出的问题， 管理专家们要提出和编制改进方案，经过 反复与客户公司交流意见，最终提出科学 的、可操作的管理改善建议。
• 二． 企业诊断的重大意义
• • • • 1． 促进管理改善，提高经营成效水平 2． 促进企业实施年度经营方针和目标 3． 为企业发展策划提供必要的依据 4． 弥补企业领导知识和能力的不足
1． 促进管理改善，提高经营成效水 平
• 开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲 自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经 营运作的现状，对企业经营管理的强项、 弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业 领导就可使企业经营扬长补短，就可针对 问题点及时调整经营战略，采取相应的对 策措施，改善管理，提高企业营运作成效 的水平。
五.
制定战略规划的步骤
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
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第一步是战略环境的分析和预测 第一步是战略环境的分析和预测 战略环境 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很 多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候， 你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以 制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才 发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析 结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它 的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和 商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它 必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容 易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各 个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市 场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。 下一步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是 我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是 一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的 目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少， 利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的 量化。 第三步是要确定战略执行过程中的重点。 战略执行过程中的重点 第三步是要确定战略执行过程中的重点。 企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到 的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高 层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实 现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括 发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等， 以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分 析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。 第四步就是制定行动计划和划分阶段 第五步就是要制定实施战略的措施 例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的 衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。