1.9人才定位与管理
集团化管理控制模式
监管型
监管型 高
不同管控模式下的人力资源定位
图示:
直管型:全面管理 直管型 全面管理
集团总部统一制定人力资源 政策与管理制度,在下属二级 公司贯彻实施. 集团人力资源部同总部领导对 下属公司主要经营领导者进行 任免考核. 集团总部部门经理,副经理和 下属公司经理副经理的任免, 考核激励由总部相关部门负 责. 下属公司的工资总额由总部统 一核定,每月报送工资报表清册 考核重心下延下属公司的职能 部门的经理级. 对下属公司的人员配置及劳动 工资从总量上进行控制..
面向集团层,集团 总部员工及集团 参股\控股企业提 供共享人力资源 服务平台 和专业的人力资 源顾问服务.
分权
适用 企业 类型
战略管理型
财务管理型
人力资源管控模式三纬定位模型
定位模型:
人力 资源 完善 程度 高 直官型 直管型 低 人力资源专业人员素质 集团管理模式:操作管理型 集团管理模式 操作管理型 监管型 直管型 高 对于初创期的企业,在人力资源管 理制度和体系不很健全的情况下, 或人力资源专业人员的素质不高 的情况下适用. 单一的产业,为了有效掌控产业发 展和有效观测集团政策 全面管理型定位适用情况
制度内容体系分层
股东会 法人治理结构 董事会 监事会 董事会\管理层 公司管理结构
职能部门\专业公司
法人治理制度
公 司 组 织 结 构
公司管理制度
地区分公司
公司管理制度纵向分层
公司总部 公 司 管 理 制 度
1—公司基本管理制度
总部职能部门\专业分公司
2---综合管理制度\专业管理制度
地区分公司
制定总部的薪酬政策与薪酬制度,在 二级公司的薪酬政策和制度的设计 流程上进行指导和把关
人才盘点九宫格每个象限的合理比例
人才盘点九宫格每个象限的合理比例人才盘点九宫格是一种人才评估工具，它将人才分为九个象限，每个象限代表不同的能力和特质。
在进行人才盘点时，每个象限的合理比例应该根据具体的情况和组织的需求来确定。
以下是我从多个角度对每个象限的合理比例进行分析：1. 创新能力，创新能力是组织发展的重要驱动力，因此在九宫格中创新能力象限的合理比例应该相对较高。
具体比例可以根据组织的行业特点和发展阶段来确定，但一般来说，创新能力象限的比例应该占据整个九宫格的较大比例。
2. 沟通能力，良好的沟通能力对于团队合作和组织发展至关重要，因此在九宫格中沟通能力象限的合理比例也应该相对较高。
一个具体的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
3. 领导能力，领导能力象限的合理比例取决于组织的管理层级和领导人才的需求。
在高层管理团队中，领导能力象限的比例可能较高，而在基层员工中可能较低。
4. 团队合作能力，团队合作能力象限的合理比例应该较高，因为团队合作是现代组织中不可或缺的一部分。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
5. 抗压能力，抗压能力象限的合理比例也应该相对较高，因为现代职场中的工作压力较大。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
6. 学习能力，学习能力象限的合理比例取决于组织对于员工学习和发展的重视程度。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
7. 专业技能，专业技能象限的合理比例取决于组织的业务需求和行业特点。
在某些技术密集型行业，专业技能象限的比例可能较高，而在其他行业则可能较低。
8. 战略思维，战略思维象限的合理比例取决于组织的发展战略和对未来人才需求的预期。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的10%至20%。
9. 绩效驱动，绩效驱动象限的合理比例取决于组织的绩效考核机制和激励政策。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的10%至20%。
总的来说，每个象限的合理比例应该根据组织的特点和需求来确定，需要综合考虑组织的发展战略、行业特点、管理层级和员工的发展需求等多个因素。
管理能力四象限(人心重要还是业绩重要)
管理能力四象限（人心重要还是业绩重要）管理方格理论，是用方格图来研究领导方式的一种分析工具，通过了解企业对员工和业绩（生产或经营任务）分别的关心程度，从而得出不同的管理类型，我来为大家科普一下关于管理能力四象限?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!管理方格理论，是用方格图来研究领导方式的一种分析工具，通过了解企业对员工和业绩（生产或经营任务）分别的关心程度，从而得出不同的管理类型。
其分析的目的，是利于让领导者通过图格看清对人的关心和对业绩的关心，两者的有效结合度存在多大程度的落差。
管理方格理论源于领导方式双因素理论，由美国行为科学家罗伯特•布莱克和简•莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
他们设计的管理方格图由纵轴和横轴组成，每个轴划分9个格，共划分成81个小格，每一个小格则代表一种管理方式。
纵轴，表示领导者对人的关心程度，包括维护员工自尊、基于信任授予职责、提供良好的工作条件、保持良好的人际关系等。
横轴，表示领导者对业绩的关心程度，包括政策决议、程序与过程、工作的创造性、服务质量、工作效率、生产的产量等。
第1个格表示对人的关心和对生产的关心程度最小，第9个格表示对人的关心和对生产的关心程度最大，并以此设立了五种管理类型。
1.1贫乏型管理，不关心员工，也不关心业绩，领导者有点明哲保身或有新的谋职打算，心思不在企业中。
1.9乡村俱乐部型管理，对员工过度关心，缺乏严格的管理计划与标准，人浮于事，内部关系融洽，但企业效率低下。
9.1任务型管理，过度强调生产任务和经营绩效，急功近利，强权管理，员工缺乏归属感，团队凝聚力较差，人才流失率较高。
5.5中庸之道型管理，不太重视人的激励，也不太重视管理的方法，固守常规的经营状态，员工缺乏进步心，企业缺乏创新力。
9.9团队型管理，既重视人才培养，又重视生产任务和经营业绩的提升，能够将员工利益、股东利益、企业利益、社会利益协调一致，并能够推行目标计划与规范标准，始终促使企业能够在进取中不断前进。
现代人力资源管理
人力资源更新：职业化行为标准
岗位职业化行为标准的确认 岗位职业化行为标准的审查 岗位职业化行为标准的提升
人力资源更新：外部延聘
市场调查：同业水准 雇主同盟 招募方案
广告设计 事前联络 大学 劳动部门 人才中心
评价录用：结构面谈 素质测评 试用期 考查办法 招聘手段：考任 聘任 委任 招聘原则： 1 法律保障 监督机构 申诉 技术保障
激发动机 鼓励行为 形成动力 实现企业的经济目标
推动力___吸引力 要我做___我要做
员工激励的原理 A
利益驱动力－社会原动力
工作绩效＝Ｆ（能力Ｘ动机强度） 企业激励：
以积极的干预 促使人们在追求个人 利益的同时实现企业目标
• 管理者－被管理者作用力协调
人权 合作 利益共同体
• 社会背景与劳动者觉悟
管理思想的务实 不能冒进 书生气 与员工水准对应 不能欺负人
对人力资源开发功能的影响
• 开发是成本 开发是投资 • 员工资质是静态的 员工资质是动态的 • 以社会开发为主 以企业开发为主
企业人力资源更新技术
中国人事科学院企业诊断中心
三 经济基础背景
1 经济发达的必然
专业人员比重加1% 劳率加1.8%（美）国民总值加1.9%（苏）
2 管理科学的结果
偷听敌台 电视天线 英特网 企业国际化 汽车-性解放
3 知识经济的反映
产业结构 - 三产为王
金融资本 - 智力资本 有形资本 - 无形资本
白领员工 - 蓝领员工
企业新价值观
1 原始阶段[19 世纪末 ]
简略分析：管理以人为中心，为满足心理需求 Y 理论
马斯洛的心理需求层次说
如何管理80后后与90后员工
如何管理、培育、留住80后后与90后员工一、客观认识80后后与90后1、80后后与90后的概念：指1988年—1999年出生的员工，他们不仅影响到现有的学校教育和企业管理模式，而且成为社会发展的一支重要新生力量。
2、80后后与90后的群体称谓：新新人类:他们敏感、自我，但充满新奇感，喜新厌旧。
草莓族：他们因条件比较好而不能吃苦.月光族：儿时好日子过惯了，自治能力差，他们走上社会后常常入不敷出。
网络新生代或拇指族：自小与网络相遇并一起成长.3、80后后与90后心理发展的基本特征1）渴望独立、有强烈的反叛意识2)以自我为中心，自尊心特别强3）网络信息丰富,但内心空虚4)特立独行的价值观5）眼高手低、动手能力差6）享乐或做事,只顾眼前,不考虑未来7)自以为是，没有责任感4、80后后与90后的优点和长处1）聪明、接受能力强2）思想束缚少，有着较强的创造力和想象力3）比较单纯，讲义气4)接受新生事物能力强5）自信6)与我们一样有着共同的人性特点:比如爱听好话、渴望成就、同情弱者等5、80后后与90后问题的成因分析1）学校只重文化或专业，忽视育人2)家长关注学费、成绩，忽视精神因素3）因独生而被娇生惯养4）家长缺乏科学教养方法5）他们是改革开放成果的彻底享用者6)他们是信息时代的优先体验者7)他们是教育体制改革的保护对象8）由于经济生活的改变，离婚率一直呈上升趋势，父母离异给他们带来巨大的心灵伤害6、企业对80后后与90后教育的缺失1）管理亟待改进:存在不懂管理、粗暴管理、方法单一、一味处罚现象；不关注员工、不了解员工爱好；一线主管考虑自身多于企业2）偏见与有色眼镜,一味回避80后后与90后问题3）管理者缺乏个人感召力4)企业的等级观念案例：联想集团推行“称谓无总”,规定名字为三个字的则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50—100元。
思考：这是一种什么文化?其目的是什么？亲情文化:打破上下等级，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容的企业文化氛围.二、面对80后后与90后，重识管理—-----管理的内涵与原则1、管理的概念你自己把事情完成，那只是个办事员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者。
HR任职资格分级标准(评价管理)
1.5绩效沟通
1.6绩效考评类型、内容和方法
1.7激励与薪酬管理知识
1.8员工素质模型设计原理、流程和方法
1.9人才测评方法
1.10组织结构的内容及类型
1.11组织结构的调整与分析方法
1.12劳动定员、定额管理知识
2环境知识
2.1《中华人民共和国劳动合同法》
2.2《中华人民共和国劳动法》
评价管理任职资格标准（综合标准）
职位名称
评价管理
职类
职能类
职位代码
职种
人力资源
职位概要
组织实施公司全员绩效管理、胜任力评价、组织评价工作，保证评价工作的及时性和质量。
职位等级（4级）
评价专员、高级评价专员、评价管理师、高级评价管理师
主要分布部门
集团人力资源部、各企业人力资源部或办公室
包含二级职位
无
一、基本任职条件
通过管理实践，对素质模型进行评估与确认。
选择与使用合适的工具与方法，实施管理者潜能评价。
编制并出具管理者潜能评价报告，为继任者计划提供依据。
2.2关键人才能力素质评价
根据公司战略，选定核心职位，进行关键人才素质研究与开发，形成关键人才素质模型框架。
通过管理实践，对素质模型进行评估与确认。
选择与使用合适的工具与方法，实施关键人才能力素质评价。
从知识、技能、态度、外部障碍等方面有效地进行绩效差距分析。
编制核心岗位的月度、年度绩效评估报告，为员工培训与发展、岗位调配、晋升与激励提供决策依据。
协助集团管理部分析部门绩效，协助编制部门绩效年度评估报告，为改进部门绩效提供建议。
2胜任力评价
2.1管理者（中高层or干部）素质模型与潜能评价
《管理学》试题(带答案)05
管理学》试题(带答案)(5)—般来说，规模较小的组织、必须时刻保持上下高度一致的组织可以采用(c)的形式。
A.A、现场控制B.B、反馈控制C.C、集中控制D.D、间接控制(7)侧重于研究领导成功的经验与其本人的人格、才智、需要层次特点等的关系，这类领导理论是(a)A.领导特质理论B.领导行为理论C.领导权变理论D.领导艺术理论(8)勒温认为，把权力定位于领导者个人手中的领导者，其领导作风是(a)A.专制作风B.民主作风C.放任自流作风D.仁慈作风(11)衰减的方法是指(b)A.预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不利后果，使人们按照要求的方式行事或避免不合乎要求的行为(10)理想的权力模式是()A.法定权、奖赏权和惩罚权权构成权力的一级组合，专长权和感召权构成权力的二级组合B.法定权、奖赏权和惩罚权的组合C.法定权、专长权和感召权构成权力的一级组合，奖赏权和惩罚权作为二级权力组合D.专长权和感召权构成权力的一级组合，法定权、奖赏权和惩罚权构成权力的二级组合(12)在一系列的领导理论中，(c)是一种随机制宜理论，它强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
A.管理方格理论B.管理系统理论C.领导权变理论D.领导特质理论(14)当某个员工的消极行为产生后，管理者采取适当的惩罚手段与措施来减少或消除这种行为，清除其不良影响和负面作用，依据“强化理论”的分类，这种做法便是(c)A.正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退(49)反馈控制就是通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制。
B.错误(45)有成就需要的人会把成就归因于自己的努力，把失败归因于努力不够。
A.正确(36)不同类型的技术要用不同类型的协调与控制机制与之相配套。
A.正确(35)组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全。
A.正确(25)非正式沟通的优点是(abde)A.沟通方便、内容广泛B.方式灵活、速度快C.沟通过程难以控制D.可以传播一些不便正式传播的信息E.能够提供正式沟通中难以获得的信息（19）美国管理学家斯隆在本世纪20年代，针对企业实行多样化生产经营所带来的复杂管理问题，提出了一种比较适宜多元化管理的组织结构形式，这便是（b）A.直线职能制B.事业部制C.矩阵制D.控股型制下列属于内容型激励理论的有（ab）A.需要层次理论B.双因素理论C.强化论D.期望理论E.公平理论（18）要根据组织业务的发展和环境变化的要求，适时增设或撤并一些部门，这表明部门划分必须体现哪项原则（d）A.综合设置B.明确职责C.整体协调D.保持弹性一、单选题1、下列哪种情形不应该考虑促进组织的分权（d）A.组织规模扩大B.组织活动分散化C.组织环境复杂多变D.维护政策与命令的一致性2、上级管理者可以把任务和权力分派给下属，但不可以把责任也分派给下属，这是授权时应遵循的（c）原则。
布莱克和莫顿的管理方格理论
布莱克和莫顿的管理方格理论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
（1）1.1为贫乏式的管理，领导者对职工和生产都极不关心，领导效果最差。
（2）1.9为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，组织气氛比较和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。
（3）9.1为任务式的管理，领导者的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。
（4）9.9为团队式管理，领导者对生产和人都极为关心，想方设法协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。
这当然是一种最理想的领导方式，但在实际中并不容易做得到。
（5）5.5为中间式（或中庸式）管理，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。
管理方格理论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。
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4.38
4.01
你如何评价员工 能说流利的英
语（或熟悉计 3.14
3.60
4.03
1.80
算机语言）
的工作态度？ 个人性格
3.20
3.34
3.07
能适应公司文 化
3.96
4.03
4.30
3.20 3.55
技术知识
4.05
3.95
4.18
4.02
对公司的忠诚 4.11
4.01
4.21
4.00
工作认真
4.18
赵
卫
东
人才定位与管理
赵
卫
东
领导重在用人
用人重在用人才
2019/1/28
2
管理者在经营人才
赵
卫
东
GE的人才选拔标准
“德才兼备，以德为主”
对于“德”的定义
• 任人唯贤
• 肯定他人的成绩
• 责任心、上进心、事业心 • 不谋私利
• 公司利益放在第一位
• 能够培养人
• 在团队中有凝聚力
• 认同企业的价值观
• 勇于承担责任
• 虚心好学
2019/1/28
4
赵
卫
评价或衡量一个员工看什么？
东
“能力持有态”：员工有哪些能力（创造绩效）？强到何种 程度？等。考核指标为“能力考核指标”。
“能力发挥态”：员工在工作过程中所表现出来的热情、主 动性、责任感、职业道德水准等等。考核指标为“态度考核 指标”。
“能力转化态”：员工在工作过程中所表现出来的能力实际 效果，能力和努力有没有真正转化为企业需要的业绩？考核 指标为“业绩考核指标”。
赵
卫
东
谁
好 半成品 精品
是
态
精
度
差 废品
毒品
品 ？
弱 能力 强
赵
卫
GE的经营人才
东
“经理们如果不能对员工进行区 分分类管，理那么很快他们就会发现自己
也被划进了C类”。
具有
经营人才的精髓: 模范 人物
优秀业绩 者
正确 的价
边缘人 物
低效率 者
期权
值观
奖关励 心所100有% 人100%，关50注-60%几个无人。 无
赵 卫 2、遵守纪律意识
东
优先考虑组织的纪律和安全的态度
（1）是否一向遵守组织的所有规定（保安/上下 班时间等） （2）在工作场所是否依据安全方针行事（安全帽 的佩带/禁烟/程序及顺序等）
赵 卫 3、团队合作意识
东
为了部门和组织，协作的意志和态度
（1）不只是做自己的工作，是否能和同事、上司一 起相互帮助完成任务。 （2）组织的任务是否优先自己的工作去履行。
2019/1/28
5
赵
卫
某企业的人才定位
东
动机
目标 价值观
一般 知识
知识
态度
人才
能力
专业 知识信念ຫໍສະໝຸດ 技能敬业奉献
经验
技术
2019/1/28
6
赵
卫
东
现代企业选择人才的标准
选择标准
平均值 合资企业平 外资企业平 内资企业
均值
均值
平均值
未来的潜能
4.16
4.07
4.45
3.95
过去的工作经
验
4.13
3.99
赵
卫
东
合作
制度 利益（更紧密） 信任（更长久）
了解
交往
赵 卫 4、顾客精神
东
业务计划和履行一向站在对方（顾客）的立场 思考并行动的态度。
（1）在做业务计划和履行时考虑对方立场的程度。 （2）为了满足内外顾客付出多少努力。
赵
卫
5、道德/伦理意识
东
道德品行要端正的意志和态度
（1）是否严格遵守工作时间？ （2）在工作时间里是否热衷于工作？ （3）是否有隐瞒和歪曲事实行为？
4.21
4.43
3.90
天资聪敏
3.26
3.22
3.78
2.80
适应能力
3.52
3.49
3.88
3.20
赵 卫 1、热情意识
东
对工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。
（1）是否以肯定的思想为基础，充实地投入到工 作当中。 （2）怀有多少热情投入工作。
赵
卫
东
工作状态
激情、创造性工作 主动、积极、热情 叫干什么，才干什么 混日子的 搞破坏的
人员
A类型
B类型
C类型
比例
10%
80%
10%
16
赵
卫
东